‘Het is aan ons om de mensen zowel intellectueel als emotioneel te betrekken bij het waarom van de verandering’Samen met 7.000 medewerkers in tweeëndertig landen staat Tjahny Bercx, CHRO bij LeasePlan Corporation, aan de vooravond van een enorme digitale transformatie. Een verandering die niet alleen impact heeft op het bedrijf en de werkprocessen, maar ook vraagt om een bedrijfscultuur die verandering omarmt en medewerkers met nieuwe digitale competenties en vaardigheden. Hoe kijkt Bercx aan tegen deze transformatie en hoe zorgt hij dat de organisatie klaar is voor de toekomst?
Bercx is gevraagd om de digitale transformatie binnen LeasePlan vanuit HR vorm te geven. Een uitdaging die hij graag accepteerde. Want hoewel hij zijn rol als landendirecteur in Brazilië en Mexico naar eigen zeggen ‘ontzettend gaaf’ vond, wilde hij graag aan de slag met deze transformatie. ‘Vooral vanwege de impact en de snelheid waarmee die transformatie plaatsvindt en de ontzettend belangrijke taak die hierin voor HR is weggelegd. Het is aan ons om de mensen zowel intellectueel als emotioneel te betrekken bij de verandering.’ Daarbij betekent voor Bercx dat ze het ‘waarom’ van de verandering uitleggen en tastbaar maken waar digitalisering over gaat – kortom de intellectuele kant. Emotioneel betrekken houdt voor de HR-directeur in dat ze aan mensen ook expliciet maken hoe zij hier deel van kunnen uitmaken en wat daarvoor nodig is. ‘We proberen een accelerating change curve te faciliteren, waarbij het doel is om de kansen die gepaard gaan met digitalisering te benutten en mensen een krachtig mandaat te geven. Het is een feit dat sommige functies veranderen of vervallen en er tegelijkertijd nieuwe functies voor terug komen. Het vraagt aanpassingsvermogen en durf om dat te omarmen.’ ‘Niemand heeft alle wijsheid in pacht, en wij vormen daarop geen uitzondering.’
Bercx ziet dat elk groot bedrijf bezig is om te ontdekken wat digitalisering voor hen betekent en welke impact dit heeft op de werkprocessen. ‘Tegelijkertijd heeft niemand alle wijsheid in pacht en wij vormen daarop geen uitzondering. We proberen te leren van anderen, maar er zijn nog maar weinig voorbeelden van bedrijven die op grote schaal de transformatie naar een volledig digitaal business model hebben gemaakt. Dat dwingt ons te experimenten en fouten te durven maken.’ Dat komt meteen overeen met een van de favoriete lijfspreuken van Bercx; It always seems impossible until its done van Nelson Mandela. Enthousiast zegt Bercx: ‘Geloof er in en ga er voor! Dat probeer ik dagelijks met mijn team in de praktijk te brengen.’ Hoe Bercx dat dan daadwerkelijk in de praktijk brengt, blijkt bijvoorbeeld uit die enorme uitdaging waar hij nu voor staat. ‘LeasePlan heeft een historie van ruim vijftig jaar en die geschiedenis nemen we mee naar onze nieuwe en digitale organisatie.’ Heel anders dan bij een jonge start-up, waar transformatie over het algemeen vaak heel organisch plaatsvindt. ‘We komen van een multi-lokale organisatie die we momenteel omvormen naar een geïntegreerd, mondiaal opererend bedrijf. Onder de noemer The power of One LeasePlan benutten we de schaalvoordelen die dit biedt, zowel geografisch als in de waardeketen.’ De volgende stap is de uitrol van Digital Leaseplan. ‘Digitalisering biedt zowel kansen om de klantervaring te verbeteren en nieuwe services te bieden als om de eigen processen te automatiseren.’ ‘Het is als het beklimmen van de Himalaya waarbij je van basecamp naar basecamp trekt.’
Bercx visualiseert zijn verhaal graag en schetst erop los op de whiteboards die van vloer tot plafond reiken. ‘Als bedrijf hebben we eerst onze polar star, onze stip op de horizon geformuleerd. We hebben dit geformuleerd als Any Car, Anytime, Anywhere. Dat is een enorme ambitie en alle plannen zijn erop gericht op dat mogelijk te maken. Als HR-team is het onze opdracht om ervoor te zorgen dat we als bedrijf over de capaciteiten en competenties beschikken om dit ook uit te kunnen voeren. We moeten daarin eigenlijk telkens een stapje voorop lopen, zodat we de juiste mensen al in huis hebben zodra daar behoefte aan is.’ ‘We moeten de mensen in de drivers seat krijgen, maar dat kan alleen als het management in staat is om te empoweren.’
Wat is nu het belangrijkst om aan te pakken in deze overgangsfase? Bercx pleit voor employagility. ‘Daarmee bedoel ik dat je er voortdurend voor zorgt dat je relevant en wendbaar blijft.’ Dat geldt voor het bedrijf als geheel als voor iedere individuele medewerker. Voor Bercx is het behouden van mensen altijd de belangrijkste factor geweest, want zonder mensen ben je tenslotte als organisatie nergens. ‘Gedurende mijn hele HR-carrière heb ik altijd als uitgangspunt gehad dat organisaties hun best moeten doen om mensen vast te houden. Want organisaties bestaan alleen maar bij het credo van het hebben van de juiste mensen.’ Dat houdt automatisch in dat je dan ook als organisatie moet investeren in de ontwikkeling van je mensen. ‘Als je in staat bent veel te investeren in het continu ontwikkelen van je medewerkers, dan zal dat ook tot uiting komen in de groei van je organisatie.’ Dit klinkt voor Bercx ontzettend logisch, maar hij ziet dat vaak niet zo wordt geacteerd. Hij spreekt dan ook liever over het bewegen naar een growth & learning culture die gebaseerd is op het continu ontwikkelen van je mensen. ‘Wanneer ze vervolgens bij ons blijven dan is dat hartstikke goed, maar als ze willen uitvliegen, dan moeten we dat ook kunnen ondersteunen.’ Ontwikkelen, leren en blijven groeien staan dus voorop voor Bercx. De vraag die overblijft is hoe je in de gehele organisatie – zowel bij het management als onder onder medewerkers - je een growth & learning culture creëert waarin mensen fouten mogen maken. Daar heeft Bercx een antwoord op. ‘Het begint bij leiderschap, zegt Bercx. ‘Het is aan hen om medewerkers een open opdracht te geven en te sturen op doelstellingen, maar laat het ze vooral zelf doen! Empowerment is het sleutelwoord. We moeten onze mensen in de drivers seat krijgen.’ |
Website: Leaseplan Corporation
Auteur: Nienke Sinnaeve