‘Het is aan ons om de mensen zowel intellectueel als emotioneel te betrekken bij het waarom van de verandering’

Samen met 7.000 medewerkers in tweeëndertig landen staat Tjahny Bercx, CHRO bij LeasePlan Corporation, aan de vooravond van een enorme digitale transformatie. Een verandering die niet alleen impact heeft op het bedrijf en de werkprocessen, maar ook vraagt om een bedrijfscultuur die verandering omarmt en medewerkers met nieuwe digitale competenties en vaardigheden. Hoe kijkt Bercx aan tegen deze transformatie en hoe zorgt hij dat de organisatie klaar is voor de toekomst?

Tjahny Bercx is een selfmade man die zowel ter land, ter zee als in de lucht heeft gewerkt. Zijn imposante carrière is hij begonnen bij de marine waar hij gedurende zeventien jaar meerdere opleidingen gevolgd heeft, om vervolgens via de financiële sector bij KLM en later bij LeasePlan terecht te komen. ‘Er breken ontzettend spannende tijden aan’, vangt Bercx aan. ‘De wereld van mobiliteit en de manier waarop mensen daar gebruik van maken verandert razendsnel.’ Bercx ziet dat er een verschuiving plaats aan het vinden is van ownership naar usership.‘Dit betekent dat grote corporates, mkb’ers en particulieren nog steeds graag de beschikking hebben over auto’s, maar het eigendom en beheer liever overlaten aan anderen. Daar liggen dus grote kansen voor een bedrijf als Leaseplan en digitalisering speelt daarin een cruciale rol.’

Bercx is gevraagd om de digitale transformatie binnen LeasePlan vanuit HR vorm te geven. Een uitdaging die hij graag accepteerde. Want hoewel hij zijn rol als landendirecteur in Brazilië en Mexico naar eigen zeggen ‘ontzettend gaaf’ vond,  wilde hij graag aan de slag met deze transformatie. ‘Vooral vanwege  de impact en  de snelheid waarmee die transformatie plaatsvindt en de ontzettend belangrijke taak die hierin voor HR is weggelegd. Het is aan ons om de mensen zowel intellectueel als emotioneel te betrekken bij de verandering.’ Daarbij betekent voor Bercx dat ze het ‘waarom’ van de verandering uitleggen en tastbaar maken waar digitalisering over gaat – kortom de intellectuele kant. Emotioneel betrekken houdt voor de HR-directeur in dat ze aan mensen ook expliciet maken hoe zij hier deel van kunnen uitmaken en wat daarvoor nodig is. ‘We proberen een accelerating change curve te faciliteren, waarbij het doel is om de kansen die gepaard gaan met digitalisering te benutten en mensen een krachtig mandaat te geven. Het is een feit dat sommige functies veranderen of vervallen en er tegelijkertijd nieuwe functies voor terug komen. Het vraagt aanpassingsvermogen en durf om dat te omarmen.’

‘Niemand heeft alle wijsheid in pacht, en wij vormen daarop geen uitzondering.’

Bercx ziet dat elk groot bedrijf bezig is om te ontdekken wat digitalisering voor hen betekent en welke impact dit heeft op de werkprocessen. ‘Tegelijkertijd heeft niemand alle wijsheid in pacht en wij vormen daarop geen uitzondering. We proberen te leren van anderen, maar er zijn nog maar weinig voorbeelden van bedrijven die op grote schaal de transformatie naar een volledig digitaal business model hebben gemaakt. Dat dwingt ons te experimenten en fouten te durven maken.’ Dat komt meteen overeen met een van de favoriete lijfspreuken van Bercx;  It always seems impossible until its done van Nelson Mandela. Enthousiast zegt Bercx: ‘Geloof er in en ga er voor! Dat probeer ik dagelijks met mijn team in de praktijk te brengen.’

Hoe Bercx dat dan daadwerkelijk in de praktijk brengt, blijkt bijvoorbeeld uit die enorme uitdaging waar hij nu voor staat. ‘LeasePlan heeft een historie van ruim vijftig jaar en die geschiedenis nemen we mee naar onze nieuwe en digitale organisatie.’ Heel anders dan bij een jonge start-up, waar transformatie over het algemeen vaak heel organisch plaatsvindt. ‘We komen van een multi-lokale organisatie die we momenteel omvormen naar een geïntegreerd, mondiaal opererend bedrijf. Onder de noemer The power of One LeasePlan benutten we de schaalvoordelen die dit biedt, zowel geografisch als in de waardeketen.’ De volgende stap is de uitrol van Digital Leaseplan. ‘Digitalisering biedt zowel kansen om de klantervaring te verbeteren en nieuwe services te bieden als om de eigen processen te automatiseren.’

Ook de cultuur moet worden aangepakt, zo betoogt Bercx. ‘Het aanpassen van de organisatie op deze dynamiek vergt een enorme cultuurverandering. De vraag is nu welke elementen van de huidige cultuur die het bedrijf zo succesvol hebben gemaakt, we kunnen meenemen naar de nieuwe cultuur en welke elementen we daaraan kunnen toevoegen. Die discussie is nu gaande: What do we want to abandon, what do we want to keep and what do we want to add?’

‘Het is als het beklimmen van de Himalaya waarbij je van basecamp naar basecamp trekt.’

Bercx visualiseert zijn verhaal graag en schetst erop los op de whiteboards die van vloer tot plafond reiken. ‘Als bedrijf hebben we eerst onze polar star, onze stip op de horizon geformuleerd. We hebben dit geformuleerd als Any Car, Anytime, Anywhere. Dat is een enorme ambitie en alle plannen zijn erop gericht op dat mogelijk te maken. Als HR-team is het onze opdracht om ervoor te zorgen dat we als bedrijf over de capaciteiten en competenties beschikken om dit ook uit te kunnen voeren. We moeten daarin eigenlijk telkens een stapje voorop lopen, zodat we de juiste mensen al in huis hebben zodra daar behoefte aan is.’

Bercx vergelijkt het hele proces als het beklimmen van de Himlaya, waarbij ze een aantal basecamps – of mijlpalen, hebben neergezet, die elk een periode van een aantal maanden of jaren representeren. ‘Stapsgewijs pakken we steeds iets aan, of het nu gaat om de  implementatie van SAP of Workday, het aannemen van nieuwe mensen of het inrichten van een nieuw performancemanagementsysteem. Uiteindelijk geven we zo vorm aan een complete digitalisatie.’

‘We moeten de mensen in de drivers seat krijgen, maar dat kan alleen als het management in staat is om te empoweren.’

Wat is nu het belangrijkst om aan te pakken in deze overgangsfase? Bercx pleit voor employagility. ‘Daarmee bedoel ik dat je er voortdurend voor zorgt dat je relevant en wendbaar blijft.’ Dat geldt voor het bedrijf als geheel als voor iedere individuele medewerker. Voor Bercx is het behouden van mensen altijd de belangrijkste factor geweest, want zonder mensen ben je tenslotte als organisatie nergens. ‘Gedurende mijn hele HR-carrière heb ik altijd als uitgangspunt gehad dat organisaties hun best moeten doen om mensen vast te houden. Want organisaties bestaan alleen maar bij het credo van het hebben van de juiste mensen.’ Dat houdt automatisch in dat je dan ook als organisatie moet investeren in de ontwikkeling van je mensen. ‘Als je in staat bent veel te investeren in het continu ontwikkelen van je medewerkers, dan zal dat ook tot uiting komen in de groei van je organisatie.’ Dit klinkt voor Bercx ontzettend logisch, maar hij ziet dat vaak niet zo wordt geacteerd. Hij spreekt dan ook liever over het bewegen naar een growth & learning culture die gebaseerd is op het continu ontwikkelen van je mensen. ‘Wanneer ze vervolgens bij ons blijven dan is dat hartstikke goed, maar als ze willen uitvliegen, dan moeten we dat ook kunnen ondersteunen.’

Ontwikkelen, leren en blijven groeien staan dus voorop voor Bercx. De vraag die overblijft is hoe je in de gehele organisatie – zowel bij het management als onder onder medewerkers - je een growth & learning culture creëert waarin mensen fouten mogen maken. Daar heeft Bercx een antwoord op. ‘Het begint bij leiderschap, zegt Bercx. ‘Het is aan hen om medewerkers een open opdracht te geven en te sturen op doelstellingen, maar laat het ze vooral zelf doen! Empowerment is het sleutelwoord. We moeten onze mensen in de drivers seat krijgen.’