Dilemma-estafette
Iedere HR-directeur die we interviewen, vragen we ook een dilemma aan te leveren en te beantwoorden over het HR-vak. Waar lopen zij tegenaan binnen hun organisatie en waar zien zij uitdagingen voor nu en in de toekomst? En hoe zouden zij het dilemma van een andere HR-directeur aanpakken? Dat lees je hier! Elke week verschijnt hier een nieuw HR-dilemma in de dilemma-estafette dus houd de website in de gaten!
Talentontwikkeling
Corine Duchenne-Reijnierse, Group HR Director bij Maxeda DIY Group, kwam met het volgende dilemma:
‘Hoe zinvol is het om meer dan gemiddeld aandacht te besteden aan talentontwikkeling wanneer je doorstroom niet altijd kunt garanderen en gezien huidige generaties die na een paar jaar sowieso weer iets anders willen?’
Annewieke van der Zee, HR Group Director bij Damen, heeft dit dilemma beantwoord:
‘Ik geloof erin dat alle gerichte effort die je stopt in de ontwikkeling van medewerkers uiteindelijk zijn vruchten afwerpt, ook als dat niet in een vervolgfunctie resulteert. Meestal zal de competentieontwikkeling ook al uitstralen in de huidige rol, blijven medewerkers langer als er in hen wordt geïnvesteerd, en versterkt de aantrekkingskracht van talenten uit de buitenwereld. Een spin off zal zijn dat open vacatures vaker ingevuld worden door interne medewerkers, wat in mijn ogen veel voordeel biedt.’
Lean en agile
Annewieke van der Zee, HR Group Director bij Damen, kwam met het volgende dilemma:
‘Past onze traditionele manier van organiseren, met afdelingen en hiërarchie, wel bij de ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld lean of agile werken en verantwoordelijkheden laag in de organisatie?’
Corine Duchenne-Reijnierse, Group HR Director bij Maxeda DIY Group, heeft dit dilemma beantwoord:
‘Lean en agile zijn gericht op continue verbetering en snelheid. Dat hoeft niet per se te botsen met het principe van afdelingen en hiërarchie. In projectgroepen komen mensen van verschillende disciplines samen voor kortere of langere tijd, maar daarnaast blijft het nog steeds waardevol om onderdeel uit te maken van een team van vakgenoten en zal er altijd een zekere mate van hiërarchie en leiderschap nodig zijn om de richting, focus en het resultaat te borgen. Verbetering en snelheid wordt over het algemeen niet geholpen door complexe hiërarchieën, dus als je echt lean of agile wil werken, zal je de hiërarchie zoveel mogelijk moeten beperken.
Betrokkenheid van externe medewerkers
Margreet Fleurkens, HR Manager bij Nespresso Nederland, kwam met het volgende dilemma:
‘Net als veel andere bedrijven werkt Nespresso met externe partners waarbij medewerker de Nespresso klant te woord staan maar niet direct bij ons in dienst zijn (denk aan de pakketbezorger of de medewerker van de Mediamarkt die een Nespresso machine verkoopt). Hoe zorg je ervoor dat deze medewerkers jouw klantbeleving en jouw merkwaarden uitstralen en zich betrokken voelen bij jouw organisatie?’
Martijn Wecke, Director Human Resources Europe bij TechData, heeft dit dilemma beantwoord:
‘Een belangrijk onderdeel van het kunnen overbrengen van merkwaarden en organisatiewaarden is het begrijpen ervan, weten waarom het betreffende merk (in dit geval Nespresso) deze waarden belangrijk vindt. Ook externe “collega’s” die diensten leveren aan klanten van het betreffende merk moeten, naast de producttraining om de machines te kennen, begrijpen waarom een organisatie het belangrijk vindt deze waarden in het gehele klantproces (sales, distributie, after sales) uit te stralen. Het betrekken van deze externe medewerkers in communicatie en indien mogelijk instructies of trainingen is cruciaal. Nu zal het niet mogelijk zijn om alle externe medewerkers te trainen (er is een onderscheid tussen de sales- en distributiecollega’s), maar afspraken maken met de organisatie van deze externe collega’s kan natuurlijk wel. In dit geval kan de informatievoorziening van Nespresso naar de MediaMarkt medewerkers ondersteunen en zelfs funden. Hier geldt dat er niet alleen een goede customer experience moet zijn, maar ook de externe collega experience!’
Winnende teams veranderen
Martijn Wecke, Director Human Resources Europe bij TechData, kwam met het volgende dilemma:
‘Hoe verander je een winnend team? De commerciële successen in onze organisatie zijn groot en hebben een substantiële impact op de huidige positieve bedrijfsresultaten. Toch realiseren wij ons dat we nu al moeten beginnen met de transitie naar morgen, naar een meer agile organisatie en bredere kennis, kunde en attitude van onze collega’s om de disruptie in technologie (we zijn een IT-bedrijf) en (arbeids)markt bij te houden of zelfs voor te staan. Welke stappen zetten we eerst zonder de huidige resultaten negatief te beïnvloeden?’
Floor Rink, Hoogleraar Organisatiegedrag bij Rijksuniversiteit Groningen, heeft dit dilemma beantwoord:
‘In algemene zin blijkt uit onderzoek dat winnende teams lastiger te veranderen zijn dan teams die slechter functioneren. Wanneer het goed gaat, en teamleden presteren al op de toppen van hun kunnen, voelt men minder noodzaak tot verandering. Why change a winning team? Toch is het wel nodig dat HR ook deze teams motiveert om een open vizier te houden. Goede prestaties bieden nu eenmaal niet altijd garantie voor goede prestaties later. Sterker nog, er is bijna zelden een “plafond-effect” in prestaties en verbetering of aanpassing is vrijwel altijd mogelijk en zelfs noodzakelijk in een dynamische markt. De stappen die succesvolle teams hiervoor moeten maken, verschillen per situatie maar studies laten zien dat een veranderingsproces vrijwel altijd met enige disruptie gepaard gaat en dat deze disruptie de teamprestaties aantast. Dus: de wens om teams te veranderen zonder hun resultaten te beïnvloeden, is lastig te vervullen. Het goede nieuws is wel dat een prestatiedip door verandering vaak van korte duur is. Wanneer teams gewend zijn aan een nieuwe manier van werken, zie je de prestatie vaak weer stijgen en dit is ook precies de reden waarom veranderingen goed zijn. Men moet alleen wel de tijdelijke turbulentie en het prestatieverlies die er bijkomt, accepteren.’
Sociale doelen van HR
Floor Rink, Hoogleraar Organisatiegedrag bij Rijksuniversiteit Groningen, kwam met het volgende dilemma:
‘Vaak wordt aangenomen dat sociaal gerelateerde HR-doelen (zoals lagere werkdruk, gemotiveerde medewerkers en een inclusief werkklimaat) samenhangen met taakgerelateerde organisatiedoelen (zoals omzetstijging, meer efficiëntie en klantdiversificatie). Toch blijkt de relatie tussen deze factoren in de praktijk genuanceerder te liggen en kunnen deze doelen zelfs op gespannen voet met elkaar staan. Hoe stem je dus als HR-professional de sociale organisatiedoelen zo goed mogelijk af of economische organisatiedoelen?’
Britt Ruysch, Hoofd Personeel- en Organisatieontwikkeling bij Gemeente Zaanstad, heeft dit dilemma beantwoord:
‘De sociale -mens- doelen van HR lijken op het oog niet of niet per se lineair samen te hangen met de economische (taakgerelateerde) organisatiedoelstellingen. Het zoeken naar de juiste “ankers” om de mensgerelateerde doelen aan op te hangen, is de opgave voor ons HR-professionals. Zeker ook als deze twee (uiteindelijk altijd verbonden) doelstellingen tegengesteld lijken te ontwikkelen, heeft HR de taak om het nut van investering in de mensdoelen prominent op de agenda te zetten. De mens in de organisatie is de bepalende succesfactor. Dit vraagt daarom in voor- en tegenspoed investering in het menselijk kapitaal.
Aan HR om niet alleen de juiste interventies en instrumenten in gereedheid te brengen, maar vooral om de organisatie en haar beslissers te doordringen van het nut en de noodzaak van sociale interventies voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel. HR denkt vanuit de organisatie als geheel, kent en onderschrijft de economische kant, en werkt hieraan vanuit de menselijke inzet. Kennis van en begrip voor de “andere” kant van de organisatie is daarom onontbeerlijk (en interessant!). Hoe kunnen wij anders vragen dat de economische “andere” kant ons begrijpt en de twee uiteindelijk altijd verbonden doelen verbinden?’
Continu leren
Britt Ruysch, Hoofd Personeel- en Organisatieontwikkeling bij Gemeente Zaanstad, kwam met het volgende dilemma:
‘Voor ons is continu leren (wendbaarheid en optimale inzetbaarheid) een belangrijk thema. Hoe agendeert HR het belang hiervan in de organisatie en bij de lijn, maar vooral ook bij de medewerkers zelf? Hoe brengen wij bij alle medewerkers over (dus ook bij ouderen, ook bij directeuren, ook bij verpleegkundigen, lassers en medewerkers administratie) dat ze zelf aan het stuur moeten staan en de organisatie altijd helpen? En niet alleen hoe brengen we het over, maar kunnen wij als HR ervoor zorgen dat dit denken gemeengoed wordt?’
Mariuccia Kruijthof-Lizzo, VP HR zakelijke markt bij KPN, heeft dit dilemma beantwoord:
‘Het belangrijkst is de integrale aanpak op de hierboven genoemde vraagstukken. De impact van onder andere digitalisering op bestaande banen en vakmanschappen wordt steeds duidelijker, waardoor op het niveau van bewustzijn al wat meters zijn gemaakt. Vanuit Strategische Personeelsplanning geven we richting aan waar we welke skills op welke moment in de organisatie nodig hebben. Dit resulteert in een goed beeld (passend bij de KPN strategie) van welke banen voor KPN belangrijk zijn en waar groei op valt te verwachten in de komende jaren. En om dat uiteindelijk bij de medewerker te laten landen, bieden we programma’s zoals ‘Go Go Go’ of ‘Future Fit Friday’ aan, waar we medewerkers inzicht bieden in waarom men naast het dagelijkse werk met eigen ontwikkeling bezig zou moeten zijn. We stimuleren hiermee het bewustzijn en geven aantoonbaar richting bij wat dan te ontwikkelen en hoe.’
Een mooi voorbeeld is dat we iedere vrijdag in het hele land laagdrempelige workshops geven waar medewerkers eenvoudig bij aan kunnen sluiten en dit wordt ook gedaan. Naast dit alles zie je dat de noodzaak van continu ontwikkelen en optimale inzetbaarheid richting heeft gegeven aan onze visie op leiderschap. Hierdoor komen in het leiderschapsprofiel de skills terug die bijdragen aan aandacht voor continue ontwikkeling en daardoor zorgen voor optimale inzetbaarheid. Denk aan coaching, en geef richting, biedt ruimte en vertrouwen, ontwikkel talent. Hierdoor wordt het meer en meer een onderwerp van gesprek en onderdeel van de cultuur. Termen als co-creatie, nauwe samenwerking met business, herkenbaar concept, vaste ritmiek, actueel en nieuw aanbod, en eigenaarschap in de business gelden als succesfactoren.’
Het nieuwe beoordelen
Mariuccia Kruijthof-Lizzo, VP HR zakelijke markt bij KPN, kwam met het volgende dilemma:
‘In het kader van optimale inzetbaarheid en continu leren is de kwaliteit van de aangeboden ontwikkelmogelijkheid enorm van belang. Niet alleen op het aanbod zelf maar vooral ook of dit aansluit bij de verbetermogelijkheden van de medewerker. Performance based learning is hier een goed voorbeeld van. De prestatie wordt gemeten langs de vastgestelde indicatoren en op basis van de eventuele afwijking kan er dan op maat (en steeds vaker ook algoritmisch) learning aangeboden worden.’
‘Tegelijkertijd zien we dat het traditionele beoordelen ter discussie staat. Moeten we nog een performance management methodiek hanteren en hoe ziet het nieuwe beoordelen eruit? Hoe kijkt uw organisatie aan tegen deze beweging en hoe gaan jullie om met het risico dat de kwaliteit van de performance data achteruit gaat? Als die zuivere data het vertrekpunt zou moeten zijn van maatwerk in het kader van continu leren, om zo altijd optimaal inzetbaar te zijn, welk alternatief zien jullie dan om er toch voor te zorgen dat de performance data kwalitatief goed blijft (of wordt)?’
Tom van der Lubbe, Co-founder van Viisi, heeft dit dilemma beantwoord:
‘Bij Viisi hebben we salarissen en performance compleet ontkoppeld. Het wetenschappelijke uitgangspunt van ons model is psychological safety; Iedereen moet zich zeker voelen. Feedback moet vrij kunnen stromen. Wat gebeurt er met een organisatie als feedback geen effect heeft op de eigen beloning en ook geen effect heeft op de beloning van collega’s? Dan gaat feedback vrij stromen. Iedereen gaat automatisch op zoek naar de rollen die men graag wil vervullen, waarin men denkt optimaal te kunnen bijdragen. Maar ook in teamverband gaan mensen gezamenlijk op zoek naar hoe het beste iedereens talenten maximaal tot ontplooiing kunnen komen.’
‘Het hele salaristhema verdwijnt naar de achtergrond en de purpose, de missie van de organisatie, komt centraal te staan. Het salarismodel is een administratieve aangelegenheid, het bestaat uit een paar salariscurves, die transparant en toegankelijk zijn. Op basis van werkervaring wordt automatisch iedereen ingeschaald en iedereen krijgt ieder jaar een vaste salarisverhoging. Performance is geen output maar een proces, het steeds een beetje beter samenwerken in een team, het is een permanente peer-to-peer feedbackcyclus waarin iedereen als persoon, maar ook gezamenlijk als team, elkaar naar een hoger niveau tilt.’
Aandachtspunten voor scale-ups
Tom van der Lubbe, Co-founder van Viisi, kwam met het volgende dilemma:
‘Wat voor advies zou je aan een opschalende organisatie geven en wat zijn de aandachtspunten? Zou je ditzelfde advies ook geven aan een zelforganiserende organisatie?’
Saskia Dekkers-Verbraak, HR Director bij T-mobile heeft dit beantwoord:
‘Mijn advies zou zijn om goed te kijken naar de schaalbaarheid van de inzet van nieuwe processen en technologie nu je als organisatie aan het groeien bent. Als je nu op de korte termijn bespaart op investeringen van bijvoorbeeld niet SAAS-systemen, brengt dat later veel meer kosten met zich mee bij aanpassingen, interfaces of een groeiende databehoefte. Ik denk dat dit ook het geval is bij zelfsturende teams. Mogelijk kijken beide organisaties wel anders qua prioriteit van generieke processen en technologie. ‘Net zoals er in business ambitie zit, moet er ook in HR ambitie zijn.’
Leiderschapsontwikkeling
Saskia Dekkers-Verbraak, HR Director bij T-mobile, kwam met het volgende dilemma:
‘In hoeverre moet je als organisatie leiderschapsontwikkeling bij managers als een must op de agenda zetten? Of moeten we blijven sturen op self-directed learning en ons voornamelijk richten op de facilitering. Ofwel, mag je als organisatie consequenties verbinden aan het niet doen aan zelfontwikkeling door leiders?’
Anny Hartstra, Directeur Human Resources & Marketing en communicatie bij Arkin, heeft dit beantwoord:
‘Net zoals van zorgprofessionals verwacht wordt dat zij continu hun kennis en vaardigheden bijhouden en verder ontwikkelen, mag van leidinggevende ook verwacht worden dat zij zorgen dat ‘hun zaag scherp blijft’. De rol van de organisatie is om de dialoog hierover te faciliteren, en de leidinggevende te motiveren en inspireren een volgende stap in zijn of haar ontwikkeling te maken. Om leidinggevenden hiertoe te inspireren heeft Arkin haar leidinggevend in 2019 een jaar lang een Arkin-breed leiderschapsprogramma aangeboden zodat veel uitwisseling binnen de organisatie heeft plaats gevonden. En is binnen van onze onderdelen, het Jellinek, een proef gestart met en ontwikkeltraject voor potentiële leidinggevenden.’
HR-tech
Anny Hartstra, Directeur Human Resources & Marketing en communicatie bij Arkin, kwam met het volgende dilemma:
‘Welke impact hebben nieuwe technologieën op de dienstverlening van jouw organisatie en wat betekent dat voor HR?’
Derk Jan Cup, Executive HR Director MSD Nederland, heeft dit beantwoord:
‘Technologieën die onze dienstverlening veranderen, zijn dezelfde als die de maatschappij veranderen. Sommigen worden al ingezet:
- Social Media: real time, continuous and public peer recognition.
- Privacy-systemen die ontworpen zijn om te onthouden, die daarmee privacy in de weg staan en ervoor zorgen dat je niet vergeten wordt.
- Artificial intelligence: systemen die cv’s screenen en advies geven ten aanzien van kans op succes bij aanname, gedragsvoorspelling en beïnvloeding.’
Zingeving in werk
Derk Jan Cup, Executive HR Director MSD Nederland, kwam met het volgende dilemma:
Werken gaat tegenwoordig vaak over zingeving, en doen waar je energie van krijgt en wat je leuk vindt. HR-beleid zou minder hoogdravend moeten zijn en meer oog moeten hebben voor de stille meerderheid. Dit klinkt wellicht wat zwaar, maar de realiteit is dat voor veel werkenden de baan een middel is om het dagelijks leven te betalen. Zingeving ligt voor hen veel dichter bij huis. Doe ik werk met aardige collega’s? Is mijn baas oké en heb ik enige vrijheid om te werken op mijn manier? En krijg ik aan het einde van de maand een redelijk salaris dat mij in staat stelt de rekeningen te betalen?
Het dilemma dat ik zou willen introduceren: dergelijke zingeving in arbeid is een luxe die voor een grote groep werkenden niet is weggelegd.
Joop Schippers, Hoogleraar Arbeidseconomie aan de Universiteit Utrecht, heeft dit beantwoord:
Zingeving is niet alleen een issue voor een (kleine) minderheid zoals hoogopgeleiden of de elite. Behalve dat iedereen fatsoenlijk betaald wil worden voor de inspanning die zij of hij levert, willen de meeste mensen bij voorkeur ook dingen doen die er toe doen en die maatschappelijk van belang zijn, bij voorkeur met leuke collega’s en in een omgeving waar je graag naartoe gaat en waar je na het werk weer fluitend vertrekt. Maak maar eens een praatje met de vuilnisman of een WSW’er (Wet Sociale Werkvoorziening) die vooral routinematig werk doet. Ook voor deze mensen is een mooi resultaat, bijvoorbeeld in de vorm van een opgeruimde straat, of goed samengewerkt hebben met de collega’s belangrijk. Daar praten ze over ’s avonds aan tafel en – als het goed is – niet over de financiële beloning (tenzij die niet oké is). Helaas wordt daar door veel (HR-)managers in Nederland nog onvoldoende aandacht aan besteed, terwijl dergelijke aandacht tot meer werktevredenheid en engagement en misschien wel minder verzuim en een hogere productiviteit zou kunnen leiden.
Personeelsbeleid
Joop Schippers, Hoogleraar Arbeidseconomie aan de Universiteit Utrecht, kwam met het volgende dilemma:
Waarom hoor ik toch zo vaak van het hogere management in organisaties dat HR-afdelingen eerder een rem op vernieuwing van het personeelsbeleid zetten, dan dat ze er daadwerkelijk enthousiast aan bijdragen? En wat zouden we kunnen doen om HR vaker in een proactieve rol te zetten waarin meer gebeurt dan lijstjes afvinken en formulieren laten invullen, en daadwerkelijk mede invulling geeft aan de “people”-kant van strategische ontwikkelingen en vernieuwing?
Harold Krijnen, Hoofd HRM bij het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers, heeft dit beantwoord:
Door de strategische HR-ontwikkelingen en hieruit voortvloeiende HR-thema’s actief te agenderen op directie- en bestuursniveau. Dit als onderdeel van de totale strategie, waarbij we scenario’s voorstellen waarlangs de organisatiestrategie moet worden gerealiseerd.
Zekerheid
Harold Krijnen, Hoofd HRM bij het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers, kwam met het volgende dilemma:
In toenemende mate vragen organisaties flexibiliteit van haar medewerkers. Tevens hechten mensen aan een grotere mate van zekerheid. Hoe kunnen we hierin een balans brengen?
Diane Tuinebreijer-ten Hove, Director Human Resources bij Wärtsilä, heeft dit beantwoord:
Deze vraag lijkt op het eerste oog bijna een duivels dilemma. De behoefte aan zekerheid is een van de basisbehoeftes van een mens, die vooral gaat om veiligheid. Veiligheid zodat we zoveel mogelijk pijn of angst kunnen vermijden en tegelijkertijd zoveel mogelijk plezier kunnen beleven. Bij zekerheid denk je al snel aan comfort, veiligheid, stabiliteit en voorspelbaarheid. Maar de behoefte van organisaties aan flexibiliteit kan m.i. wel degelijk samengaan met een bepaald niveau aan zekerheid bij medewerkers.
Wanneer de organisatie consistent is in haar uitingen en gedrag, bevordert dit het vertrouwen van medewerkers. Voorspelbaarheid is hierin erg belangrijk. Vanuit het vertrouwen wordt een verbinding gemaakt tussen organisatie en medewerker. Op die verbinding, waarvan motivatie een onderdeel kan zijn, kunnen eventuele veranderingen veilig(er) worden verkend en zal er -een zekere- bereidheid zijn tot verandering. Overigens is de behoefte aan zekerheid van mens tot mens verschillend en zal langs de hiervoor geschetste route dit niet bij iedereen tot bereidheid tot verandering leiden.
Met het bovenstaande ben ik niet ingegaan op het belang van financiële zekerheid. Flexibiliteit in organisaties leidt soms tot verlies van banen bij medewerkers. Ook dan is voorspelbaarheid van belang. Vanzelfsprekend spelen er meer elementen een rol. Denk aan de sociale zekerheid, een goed sociaal plan, goede begeleiding en vooral ook erkenning van de individuele bijdrage van de medewerker.
Zelfstandig talent
Met een klein sprongetje gaan we door naar het dilemma van Arjan;
Arjan de Grijs, Director Human Resources bij ForFarmers, kwam met het volgende dilemma:
Werkgevers investeren veel in het aantrekken en behouden van (hoog) opgeleid talent, terwijl steeds meer – met name hoog opgeleide – medewerkers kiezen voor een bestaan als zelfstandige. Zouden we als werkgevers niet beter kunnen investeren in het ons aantrekkelijker en toegankelijker maken voor zelfstandig talent?
Martijn Messemaker, CHRO bij Bugaboo, heeft dit beantwoord:
Dit dilemma schetst wat mij betreft twee aspecten die het verdienen apart behandeld te worden; het investeren in het behouden van talent en het richten op zelfstandig talent.
In mijn beleving is het niet duurzaam en daarom onverstandig om te direct en te veel gericht te zijn op het behouden van talent. Beter kun je als organisatie m.i. investeren in enerzijds helder uitdragen waar de organisatie voor staat (bijv. purpose, values, ways of working) en anderzijds medewerkers voortdurend helpen te werken aan hun zelfbewustzijn (waarom werken zij voor de organisatie, wat halen ze er uit en wat brengen ze). Idealiter zal elke medewerker zo steeds zijn eigen afweging maken over het op enig moment verlaten van de organisatie obv de juiste afweging. En de organisatie moet daar vervolgens op voorbereid zijn. Als dit op orde is zal het er ook toe leiden dat je het gewenste talent aantrekt en behoudt zolang dit waarde toevoegt voor beide. Dit op orde krijgen vereist uiteraard het nodige werk; en gelukkig maar, want dat maakt het HR vak zo gaaf.
Een interessante vraag is in hoeverre je je als organisatie wil richten op zelfstandig talent. Volgens mij is daar geen generiek antwoord op te geven en hangt dit zeer af van de specifieke organisatie en uitdagingen, zowel intern (bijv. capabilities, verloop, kosten) als extern (arbeidsmarkt). In specifieke gevallen kan het aantrekkelijk of noodzakelijk zijn bepaalde rollen in te vullen met zelfstandig talent, bijv omdat er geen passend talent in de arbeidsmarkt beschikbaar is voor een vast dienstverband. Of dit een structurele oplossing is, hangt af van de behoefte aan dat talent in de organisatie en de verwachte ontwikkelingen in de arbeidsmarkt over enkele jaren. Indien dit inderdaad een aantrekkelijk scenario is, dan ligt het voor de hand hier ook “HR beleid” op te formuleren en te zorgen dat je een aantrekkelijke werkgever bent voor die doelgroep. Waarbij mbt hun betrokkenheid en ontwikkeling wat mij betreft hetzelfde geldt als voor de “gewone groep vaste medewerkers”; ook hier leidt beide weten waarom je voor elkaar kiest tot de hoogte commitment en performance.
Ontwikkeling
Martijn Messemaker, CHRO bij Bugaboo, kwam met het volgende dilemma:
Hoe laat je mensen realiseren dat zij hun ontwikkelbehoefte voor het aanpakken van uitdagingen in het werk niet alleen kunnen realiseren met klassieke trainingen, maar ook met bijvoorbeeld coaching en support?
Bram Steijn, Hoogleraar HRM in de publieke sector en vicedecaan onderwijs ESSB bij Erasmus Universiteit Rotterdam, heeft dit beantwoord:
Ik vind dit een lastig dilemma om te beantwoorden omdat het suggereert dat a) mensen sowieso voor zichzelf een ontwikkelbehoefte zien (en ik weet niet of dat altijd waar is) b) veel mensen blijkbaar denken dat dit alleen met klassieke trainingen op te lossen is (is dat zo?) en c) coaching en support een oplossing is.
Kortom, dit ‘dilemma’ suggereert een aantal zaken waarvan ik niet weet of die waar zijn. En bovendien is volgens mij geen sprake van een dilemma. Bij een dilemma moet je immers een keuze maken uit twee alternatieven die allebei even (on)aantrekkelijk zijn. Daar is hier geen sprake van lijkt me, het is meer een vraag. En daarbij vraag ik me af of dit niet eerder een vraag voor leidinggevenden en HR afdelingen is dan voor medewerkers zelf. Is het niet zo dat organisaties zelf veel te snel naar klassieke trainingsvormen grijpen terwijl we al lang weten dat de meeste mensen ‘on the job’ leren (eventueel in combinatie met beperkte training)? Waar het volgens mij eigenlijk over gaat is dat werknemers in organisaties voldoende ruimte hebben om support te bieden en collega’s de weg te wijzen. Is het niet zo dat het probleem veel meer is dat de werkdruk dit in veel organisaties lastig maakt? En bovendien allerlei vormen van ‘het nieuwe werken’ ervoor zorgen dat groepscohesie onder druk staat en mensen elkaar op de werkvloer niet meer ontmoeten? Kortom, volgens mij is dit de verkeerde vraagstelling. De vraag zou veel meer moeten zijn: hoe kunnen we ervoor zorgen dat werknemers voldoende ruimte krijgen om hun collega’s te ondersteunen bij hun ontwikkelbehoefte?
People analytics
Milla van Kempen, Hoofd Mens & Organisatie bij Waternet, kwam met het volgende dilemma:
We kennen de mogelijkheden die er zijn om bijvoorbeeld in het recruitmentproces algoritmen toe te passen. Hoe kijk jij naar de toepasbaarheid van algoritmen op andere HR-deelgebieden? Pas je ze al succesvol toe en welke hobbels kom je in de praktijk tegen?
Jaap Paauwe, Hoogleraar Organisatie en HRM, Tilburg School of Social and Behavioural Sciences, Tilburg University, heeft dit beantwoord:
Wij doen als afdeling HR-Studies veel aan onderzoek op het gebied van people analytics, waarbij we niet alleen kijken naar recruitment, maar ook naar data op het gebied van verloop. Hiermee kan je op een gegeven moment voorspellen bij welke werknemers met welke karakteristieken de kans groot is dat ze op korte termijn weggaan. Ook zijn er toepassingsmogelijkheden op het gebied van talentmanagement. Welke categorieën personeel zijn het meest gebaat bij welke vormen van ontwikkeling of speciale opdrachten? Zeker bij vergelijking van verschillende organisaties zie je interessante en opvallende verschillen qua verlooppatronen onder high potentials. Belangwekkende informatie omdat meestal ook veel geïnvesteerd wordt in deze doelgroep. Op al deze gebieden is het van belang te beseffen dat de data voor het ontdekken van algoritmen meestal gebaseerd zijn op het verleden, waardoor er onbedoeld een vooroordeel (bias) in kan zitten. Ook kan het zijn dat je denkt en handelt in patronen die weliswaar in het verleden bijdroegen aan succes, maar dat hoeft niet per se het geval te zijn voor de toekomst.
Dienstverbanden
Jaap Paauwe, Hoogleraar Organisatie en HRM, Tilburg School of Social and Behavioural Sciencest, kwam met het volgende dilemma:
Met de opkomst van de “gig-economie” en de variëteit aan arbeidscontracten kan de HR-functie zich niet langer beperken tot degenen met een formeel arbeidscontract. De reikwijdte van de HR-functie gaat veel verder dan de grenzen van de eigen organisatie. Maar hoe ver kan je gaan, gegeven de schaarste aan middelen en budgetten?
Milla van Kempen, Hoofd Mens & Organisatie bij Waternet, Tilburg University, heeft dit beantwoord:
Het succes van een organisatie wordt niet alleen bepaald door de mensen met een vast dienstverband, maar door iedereen die zich in het netwerk bevindt en actief bijdraagt aan de doelen van de organisatie. Dat betekent dat je als HR-functie inderdaad verder moet kijken dan alleen naar de vaste of tijdelijke medewerkers. Juist in periodes van schaarste is het belangrijk om creatief te zijn en buiten de gebaande paden te gaan. Crowdsourcing is bijvoorbeeld een hele mooie nieuwe manier om kennis in te zetten van grote groepen mensen buiten de organisatiegrenzen, maar waar nog weinig gebruik van wordt gemaakt. HR kan werken als katalysator voor dit soort initiatieven door de ervaring die we hebben met het inzetten van netwerken voor recruitment en leren en ontwikkelen.
Toekomstige inzetbaarheid
Diana Storm, Hoofd Human Resources bij Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond, kwam met het volgende dilemma:
Onze organisatie draait in essentie om hulpverlening, crisisbestrijding en preventie en dit doen we al jaren. Ons credo is dan ook ‘wij zijn er altijd’. Op het gebied van brandbestrijding en –preventie, ambulancevervoer, risico- en crisisbeheersing, industriële veiligheid zijn wij er 24/7 en 365 dagen per jaar. Om dit goed te kunnen doen, zijn binnen onze operationele afdelingen veel medewerkers werkzaam die heel goed zijn in de actie/reactie stand. Even kort door de bocht gezegd: als er ergens een brand uitbreekt, dan kunnen we heel snel schakelen en gaan we erop af. Tegelijkertijd zie je dat er steeds meer vraagstukken zich ontwikkelen waarin er mogelijk een rol voor ons is weggelegd en soms ook al een beroep op ons wordt gedaan. Denk aan onderwerpen als terrorismegevolgbestrijding, buurtbatterijen, besmeurde vogels in de haven, gevolgen van klimaatverandering, enz. We zullen daarbij ook steeds slimmer moeten omgaan met onze capaciteit en inzetbaarheid. Dit vraagt om andere competenties waarin slim wordt nagedacht over inzet van manieren, mensen en middelen en waarbij strategie en scenariodenken en analyses op basis van data een grote rol spelen. Wat zou jij hierover aan je Directie adviseren?
Loes van Rijsoort, HR director bij Landal GreenParks, heeft dit beantwoord:
Mooi vraagstuk. Uit de vraagstelling begrijp ik dat als het gedrag “actie/reactie” blijft bestaan, iedereen straks verdrinkt in de acties omdat deze constant toenemen. Dat vraagt van de directie dat zij keuzes maken: waar of wat wil je zijn? En dat zij vanuit het antwoord daarop organiseren. Als je snel wil schakelen op diverse calamiteiten in een geografisch gebied, is een divers en operationeel team met veel regelruimte en duidelijke doelstellingen van belang. Dit team moet bovendien geëquipeerd worden met goede informatie en instrumenten om gemakkelijk en snel te kunnen handelen. Dit kan geleverd worden door een centraal expertiseteam dat naar buiten kijkt, analyseert en ontwikkelt en daarmee constant de nieuwste methoden, informatie en technologie naar de lokale teams brengt. De lokale teams wordt gevraagd hiermee te werken en aan te geven waar het wel of niet werkt zodat de centrale teams dit weer op kunnen pakken en kunnen doorontwikkelen. Zo blijf je continu verbeteren met kennis van binnen en buiten.
Cultuur
Monique Hopmans, VP Human Resources EMEA & APAC bij Ingrammicro, kwam met het volgende dilemma:
Hoe ga je om met cultuur in een steeds veranderende omgeving met verschillende generaties en een steeds ouder wordende workforce die ook steeds langer blijft werken?
Sven Oddens, Global Director Human Resources bij Takeaway.com, heeft dit beantwoord:
Ik zie cultuur als het DNA/de persoonlijkheid van een organisatie. Net zoals het belangrijk is voor individuen te begrijpen wie ze zijn, is dat ook voor organisaties. Door dit besef worden individuen, maar ook organisaties, in staat gesteld te kiezen bepaald gedrag te behouden en/of te veranderen. Met name in snel veranderende omgevingen is het dus zeer relevant om te definiëren wat die cultuur precies is. Ook omdat daar het grootste risico bestaat dat het DNA dat je ooit succesvol heeft gemaakt, ongemerkt verdwijnt. Ook voor situaties waarbij grotere verschillen ontstaan in bijvoorbeeld mindset als gevolg van een steeds ouder wordende workforce is het van belang dat er een universeel begrip is omtrent cultuur. Dan begrijpen medewerkers welk gedrag van ze wordt verwacht.
Binnen Takeaway.com hebben we dit gedaan door onze kernwaarden te definiëren middels employee surveys en interviews. Vervolgens hebben we geïnvesteerd in verschillende culture awareness programma’s en hebben we een vertaling gemaakt van kernwaarden naar kerncompetenties. Deze hebben we opgenomen in een Job-family framework, waarmee we de basis hebben gelegd om gedrag actief te kunnen beïnvloeden en managen via ons HR-instrumentarium.