Iedere HR-directeur die we interviewen, vragen we ook een dilemma aan te leveren en te beantwoorden over het HR-vak. Waar lopen zij tegenaan binnen hun organisatie en waar zien zij uitdagingen voor nu en in de toekomst? En hoe zouden zij het dilemma van een andere HR-directeur aanpakken? Dat lees je hier! Elke week verschijnt hier een nieuw HR-dilemma in de dilemma-estafette dus houd de website in de gaten!

Talentontwikkeling

Corine Duchenne-Reijnierse, Group HR Director bij Maxeda DIY Group, kwam met het volgende dilemma:
'Hoe zinvol is het om meer dan gemiddeld aandacht te besteden aan talentontwikkeling wanneer je doorstroom niet altijd kunt garanderen en gezien huidige generaties die na een paar jaar sowieso weer iets anders willen?'

Annewieke van der Zee, HR Group Director bij Damen, heeft dit dilemma beantwoord:
'Ik geloof erin dat alle gerichte effort die je stopt in de ontwikkeling van medewerkers uiteindelijk zijn vruchten afwerpt, ook als dat niet in een vervolgfunctie resulteert. Meestal zal de competentieontwikkeling ook al uitstralen in de huidige rol, blijven medewerkers langer als er in hen wordt geïnvesteerd, en versterkt de aantrekkingskracht van talenten uit de buitenwereld. Een spin off zal zijn dat open vacatures vaker ingevuld worden door interne medewerkers, wat in mijn ogen veel voordeel biedt.'

Lean en agile

Annewieke van der Zee, HR Group Director bij Damen, kwam met het volgende dilemma:
'Past onze traditionele manier van organiseren, met afdelingen en hiërarchie, wel bij de ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld lean of agile werken en verantwoordelijkheden laag in de organisatie?'

Corine Duchenne-Reijnierse, Group HR Director bij Maxeda DIY Group, heeft dit dilemma beantwoord:
'Lean en agile zijn gericht op continue verbetering en snelheid. Dat hoeft niet per se te botsen met het principe van afdelingen en hiërarchie. In projectgroepen komen mensen van verschillende disciplines samen voor kortere of langere tijd, maar daarnaast blijft het nog steeds waardevol om onderdeel uit te maken van een team van vakgenoten en zal er altijd een zekere mate van hiërarchie en leiderschap nodig zijn om de richting, focus en het resultaat te borgen. Verbetering en snelheid wordt over het algemeen niet geholpen door complexe hiërarchieën, dus als je echt lean of agile wil werken, zal je de hiërarchie zoveel mogelijk moeten beperken.

Betrokkenheid van externe medewerkers

Margreet Fleurkens, HR Manager bij Nespresso Nederland, kwam met het volgende dilemma:
'Net als veel andere bedrijven werkt Nespresso met externe partners waarbij medewerker de Nespresso klant te woord staan maar niet direct bij ons in dienst zijn (denk aan de pakketbezorger of de medewerker van de Mediamarkt die een Nespresso machine verkoopt). Hoe zorg je ervoor dat deze medewerkers jouw klantbeleving en jouw merkwaarden uitstralen en zich betrokken voelen bij jouw organisatie?'

Martijn Wecke, Director Human Resources Europe bij TechData, heeft dit dilemma beantwoord:
'Een belangrijk onderdeel van het kunnen overbrengen van merkwaarden en organisatiewaarden is het begrijpen ervan, weten waarom het betreffende merk (in dit geval Nespresso) deze waarden belangrijk vindt. Ook externe “collega’s” die diensten leveren aan klanten van het betreffende merk moeten, naast de producttraining om de machines te kennen, begrijpen waarom een organisatie het belangrijk vindt deze waarden in het gehele klantproces (sales, distributie, after sales) uit te stralen. Het betrekken van deze externe medewerkers in communicatie en indien mogelijk instructies of trainingen is cruciaal. Nu zal het niet mogelijk zijn om alle externe medewerkers te trainen (er is een onderscheid tussen de sales- en distributiecollega’s), maar afspraken maken met de organisatie van deze externe collega’s kan natuurlijk wel. In dit geval kan de informatievoorziening van Nespresso naar de MediaMarkt medewerkers ondersteunen en zelfs funden. Hier geldt dat er niet alleen een goede customer experience moet zijn, maar ook de externe collega experience!'

Winnende teams veranderen

Martijn Wecke, Director Human Resources Europe bij TechData, kwam met het volgende dilemma:
'Hoe verander je een winnend team? De commerciële successen in onze organisatie zijn groot en hebben een substantiële impact op de huidige positieve bedrijfsresultaten. Toch realiseren wij ons dat we nu al moeten beginnen met de transitie naar morgen, naar een meer agile organisatie en bredere kennis, kunde en attitude van onze collega’s om de disruptie in technologie (we zijn een IT-bedrijf) en (arbeids)markt bij te houden of zelfs voor te staan. Welke stappen zetten we eerst zonder de huidige resultaten negatief te beïnvloeden?'

Floor Rink, Hoogleraar Organisatiegedrag bij Rijksuniversiteit Groningen, heeft dit dilemma beantwoord:
'In algemene zin blijkt uit onderzoek dat winnende teams lastiger te veranderen zijn dan teams die slechter functioneren. Wanneer het goed gaat, en teamleden presteren al op de toppen van hun kunnen, voelt men minder noodzaak tot verandering. Why change a winning team? Toch is het wel nodig dat HR ook deze teams motiveert om een open vizier te houden. Goede prestaties bieden nu eenmaal niet altijd garantie voor goede prestaties later. Sterker nog, er is bijna zelden een "plafond-effect" in prestaties en verbetering of aanpassing is vrijwel altijd mogelijk en zelfs noodzakelijk in een dynamische markt. De stappen die succesvolle teams hiervoor moeten maken, verschillen per situatie maar studies laten zien dat een veranderingsproces vrijwel altijd met enige disruptie gepaard gaat en dat deze disruptie de teamprestaties aantast. Dus: de wens om teams te veranderen zonder hun resultaten te beïnvloeden, is lastig te vervullen. Het goede nieuws is wel dat een prestatiedip door verandering vaak van korte duur is. Wanneer teams gewend zijn aan een nieuwe manier van werken, zie je de prestatie vaak weer stijgen en dit is ook precies de reden waarom veranderingen goed zijn. Men moet alleen wel de tijdelijke turbulentie en het prestatieverlies die er bijkomt, accepteren.'

Sociale doelen van HR

Floor Rink, Hoogleraar Organisatiegedrag bij Rijksuniversiteit Groningen, kwam met het volgende dilemma:
'Vaak wordt aangenomen dat sociaal gerelateerde HR-doelen (zoals lagere werkdruk, gemotiveerde medewerkers en een inclusief werkklimaat) samenhangen met taakgerelateerde organisatiedoelen (zoals omzetstijging, meer efficiëntie en klantdiversificatie). Toch blijkt de relatie tussen deze factoren in de praktijk genuanceerder te liggen en kunnen deze doelen zelfs op gespannen voet met elkaar staan. Hoe stem je dus als HR-professional de sociale organisatiedoelen zo goed mogelijk af of economische organisatiedoelen?'

Britt Ruysch, Hoofd Personeel- en Organisatieontwikkeling bij Gemeente Zaanstad, heeft dit dilemma beantwoord:
'De sociale -mens- doelen van HR lijken op het oog niet of niet per se lineair samen te hangen met de economische (taakgerelateerde) organisatiedoelstellingen. Het zoeken naar de juiste "ankers" om de mensgerelateerde doelen aan op te hangen, is de opgave voor ons HR-professionals. Zeker ook als deze twee (uiteindelijk altijd verbonden) doelstellingen tegengesteld lijken te ontwikkelen, heeft HR de taak om het nut van investering in de mensdoelen prominent op de agenda te zetten. De mens in de organisatie is de bepalende succesfactor. Dit vraagt daarom in voor- en tegenspoed investering in het menselijk kapitaal. 

Aan HR om niet alleen de juiste interventies en instrumenten in gereedheid te brengen, maar vooral om de organisatie en haar beslissers te doordringen van het nut en de noodzaak van sociale interventies voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel. HR denkt vanuit de organisatie als geheel, kent en onderschrijft de economische kant, en werkt hieraan vanuit de menselijke inzet. Kennis van en begrip voor de "andere" kant van de organisatie is daarom onontbeerlijk (en interessant!). Hoe kunnen wij anders vragen dat de economische "andere" kant ons begrijpt en de twee uiteindelijk altijd verbonden doelen verbinden?'

Continu leren

Britt Ruysch, Hoofd Personeel- en Organisatieontwikkeling bij Gemeente Zaanstad, kwam met het volgende dilemma:
'Voor ons is continu leren (wendbaarheid en optimale inzetbaarheid) een belangrijk thema. Hoe agendeert HR het belang hiervan in de organisatie en bij de lijn, maar vooral ook bij de medewerkers zelf? Hoe brengen wij bij alle medewerkers over (dus ook bij ouderen, ook bij directeuren, ook bij verpleegkundigen, lassers en medewerkers administratie) dat ze zelf aan het stuur moeten staan en de organisatie altijd helpen? En niet alleen hoe brengen we het over, maar kunnen wij als HR ervoor zorgen dat dit denken gemeengoed wordt?'

Mariuccia Kruijthof-Lizzo, VP HR zakelijke markt bij KPN, heeft dit dilemma beantwoord:
'Het belangrijkst is de integrale aanpak op de hierboven genoemde vraagstukken. De impact van onder andere digitalisering op bestaande banen en vakmanschappen wordt steeds duidelijker, waardoor op het niveau van bewustzijn al wat meters zijn gemaakt. Vanuit Strategische Personeelsplanning geven we richting aan waar we welke skills op welke moment in de organisatie nodig hebben. Dit resulteert in een goed beeld (passend bij de KPN strategie) van welke banen voor KPN belangrijk zijn en waar groei op valt te verwachten in de komende jaren. En om dat uiteindelijk bij de medewerker te laten landen, bieden we programma’s zoals ‘Go Go Go’ of ‘Future Fit Friday’ aan, waar we medewerkers inzicht bieden in waarom men naast het dagelijkse werk met eigen ontwikkeling bezig zou moeten zijn. We stimuleren hiermee het bewustzijn en geven aantoonbaar richting bij wat dan te ontwikkelen en hoe.'

Een mooi voorbeeld is dat we iedere vrijdag in het hele land laagdrempelige workshops geven waar medewerkers eenvoudig bij aan kunnen sluiten en dit wordt ook gedaan. Naast dit alles zie je dat de noodzaak van continu ontwikkelen en optimale inzetbaarheid richting heeft gegeven aan onze visie op leiderschap. Hierdoor komen in het leiderschapsprofiel de skills terug die bijdragen aan aandacht voor continue ontwikkeling en daardoor zorgen voor optimale inzetbaarheid. Denk aan coaching, en geef richting, biedt ruimte en vertrouwen, ontwikkel talent. Hierdoor wordt het meer en meer een onderwerp van gesprek en onderdeel van de cultuur. Termen als co-creatie, nauwe samenwerking met business, herkenbaar concept, vaste ritmiek, actueel en nieuw aanbod, en eigenaarschap in de business gelden als succesfactoren.'

 Het nieuwe beoordelen

Mariuccia Kruijthof-Lizzo, VP HR zakelijke markt bij KPN, kwam met het volgende dilemma:
'In het kader van optimale inzetbaarheid en continu leren is de kwaliteit van de aangeboden ontwikkelmogelijkheid enorm van belang. Niet alleen op het aanbod zelf maar vooral ook of dit aansluit bij de verbetermogelijkheden van de medewerker. Performance based learning is hier een goed voorbeeld van. De prestatie wordt gemeten langs de vastgestelde indicatoren en op basis van de eventuele afwijking kan er dan op maat (en steeds vaker ook algoritmisch) learning aangeboden worden.'

'Tegelijkertijd zien we dat het traditionele beoordelen ter discussie staat. Moeten we nog een performance management methodiek hanteren en hoe ziet het nieuwe beoordelen eruit? Hoe kijkt uw organisatie aan tegen deze beweging en hoe gaan jullie om met het risico dat de kwaliteit van de performance data achteruit gaat? Als die zuivere data het vertrekpunt zou moeten zijn van maatwerk in het kader van continu leren, om zo altijd optimaal inzetbaar te zijn, welk alternatief zien jullie dan om er toch voor te zorgen dat de performance data kwalitatief goed blijft (of wordt)?'

Tom van der Lubbe, Co-founder van Viisi, heeft dit dilemma beantwoord:
'Bij Viisi hebben we salarissen en performance compleet ontkoppeld. Het wetenschappelijke uitgangspunt van ons model is psychological safety; Iedereen moet zich zeker voelen. Feedback moet vrij kunnen stromen. Wat gebeurt er met een organisatie als feedback geen effect heeft op de eigen beloning en ook geen effect heeft op de beloning van collega's? Dan gaat feedback vrij stromen. Iedereen gaat automatisch op zoek naar de rollen die men graag wil vervullen, waarin men denkt optimaal te kunnen bijdragen. Maar ook in teamverband gaan mensen gezamenlijk op zoek naar hoe het beste iedereens talenten maximaal tot ontplooiing kunnen komen.'

'Het hele salaristhema verdwijnt naar de achtergrond en de purpose, de missie van de organisatie, komt centraal te staan. Het salarismodel is een administratieve aangelegenheid, het bestaat uit een paar salariscurves, die transparant en toegankelijk zijn. Op basis van werkervaring wordt automatisch iedereen ingeschaald en iedereen krijgt ieder jaar een vaste salarisverhoging. Performance is geen output maar een proces, het steeds een beetje beter samenwerken in een team, het is een permanente peer-to-peer feedbackcyclus waarin iedereen als persoon, maar ook gezamenlijk als team, elkaar naar een hoger niveau tilt.'

HRtop100