hans oeuvre Wiep

Hans Vermaak

Organisatie-adviseur & Senior Research Fellow
bij de NSOB

linkedin icon

‘Gedrag laat zich niet doorvoeren, implementeren, uitrollen of opschalen.’

Hans Vermaak is auteur, adviseur, docent en onderzoeker. Hij houdt zich vooral bezig met complexe veranderopgaven met een maatschappelijk tintje. Van jongs af aan had Vermaak al iets activistisch en daar hoort veranderkunde bij, want: ‘in je eentje ergens iets van vinden schiet niet op.’ Tegenwoordig helpt hij nog liever anderen om activist te zijn. ‘Ik verbind me aan mensen die zich druk maken om iets en soms is dat duurzaamheid, maar het kan ook een veilige buurt of de jeugdzorgtransitie zijn. Ook dat gaat echt ergens over.’ Al snel na binnenkomst blijken we aan Vermaak een hele goede te hebben in het ontkrachten van een aantal heilige HR-huisjes.

 

‘Dat je als HR zo verknipt bent dat je organisatieveranderingen leuk vindt, betekent niet dat je anderen daarover mee moet laten praten die daar alleen maar bedroefd van worden.’

 ‘Mensen worden vrolijk van hun vak en de bijdrage die ze daarmee leveren; van het feit dat ze daar goed in zijn en kunnen groeien.’ Meteen al neemt Vermaak een stellig standpunt in. HR kijkt bij veranderen veel kijkt naar de organisatiekant, maar daar hebben de meeste medewerkers daar wel meningen over, maar blij worden ze er niet van. Er kan volgens Vermaak pas sprake zijn van een zinvolle verandering wanneer die gericht is op de eigen bijdrage van de medewerkers aan de wereld om hen heen. De toegevoegde waarde van de professional dus. Buiten en binnen de organisatie. ‘Waarvan zouden mensen gaan glimlachen en juichen? Dan gaat het niet over de organisatie, maar over hun vakgebied en wat ze doen voor de buitenwereld. Dat je als HR zo verknipt bent dat je organisatieveranderingen leuk vindt, betekent niet dat je anderen daarover mee moet laten praten die daar alleen maar bedroefd van worden.’ Vermaak legt daar ook de link naar medewerker(on)tevredenheidsonderzoeken, die volgens hem een heel scheef beeld geven . ‘Voor je het weet ben je weer bezig met een MTO, en wat staat daarin? In elk geval weinig over het eigen werk dat mensen motiveert en des te meer over organisatiegedoe. Het is daardoor van een gruwelijke zeurderigheid en interne gerichtheid.’

MTO’s zijn volgens Vermaak geen goede graadmeter over hoe je organisatie ervoor staat en hoe tevreden je medewerkers daadwerkelijk zijn. ‘Als je mensen vraagt hoe het gaat, dan beginnen ze over waar ze last van hebben. Het medewerkertevredenheidsonderzoek gaat dus nooit over het werk binnen het eigen domein, het vak en de meerwaarde voor de buitenwereld. Dat noem ik de drie vrolijke V’s: vak, vakgenoten en vakontwikkeling. Het klagen gaat altijd over de drie boze B’s: baas, bureaucratie en beleid.’ Deze zijn voorwaardenscheppend, niet meerwaardescheppend. Zelfs als je ze heel goed regelt is het nog geen motivator, dan demotiveert het gewoon minder, zegt Vermaak. ‘Het MTO gaat altijd over die B’s, nooit over die V’s. Dus als je daar je veranderagenda op richt, wordt niemand er vrolijk van.’ Die B´s moet je volgens Vermaak middelmatig en snel regelen zodat mensen er zo min mogelijk last van hebben en de tijd die je over hebt besteden aan veranderingen die gaan over die V’s: beter worden in je professie en mooier werk naar buiten.

 

‘Objectieve data is een leugen.’

MTO’s zijn over het algemeen methodisch zo slecht dat ze de organisatie alleen maar schade toebrengen, aldus Vermaak. Omdat je enerzijds vooral ontevredenheid meet en je anderzijds op meningen baseert. ‘Je wil liever waarnemingen, geen meningen, want die laatste zijn meer een functie van heersende opvattingen dan van de geleefde werkelijkheid.’ Opvattingen kunnen namelijk zomaar een eigen leven gaan leiden en iedereen heeft wel weer een andere: ze zijn zelden een betrouwbare interpretatie van de echte puzzels van de organisatie. Hoe kijkt hij dan bijvoorbeeld aan tegen de trend dat er ook door HR steeds vaker gebruik wordt gemaakt van data? Cijfers zijn op zich niet fout reageert hij, maar alle data is een functie van selectieve perceptie en interpretatie. ‘Objectieve data is een leugen, het is altijd een werkelijkheidsconstructie die je inkleurt door de methodische keuzes die je maakt. Als je dat uit het oog verliest, verhul je waar die cijfers op gebaseerd zijn. Een dashboard signaleert alleen dat er wat aan de hand is, maar het vertelt je niet waardoor dat komt, laat staan wat je eraan moet doen.’ Daarom is het altijd disfunctioneel om te sturen op kengetallen. Kengetallen meet je, maar om te sturen moet je oorzaken kennen en die staan nooit in de getallen, dus je moet altijd nog op onderzoek uit met betrokkenen om die te onthullen, verduidelijkt Vermaak.

Engagement vergroten is nog zo’n buzzbegrip. Vermaak stelt dat als mensen een vak hebben gekozen waar ze iets mee hebben en ze betekenen iets voor de buitenwereld, dat motivatie dan een gegeven is. Dat hoef je dus niet te scheppen, dat is er in potentie allang. Het is dus belangrijk om helder te krijgen wat nou jouw vak is. Niet je taak, maar je vak. Dat is soms helemaal niet zo eenduidig, ziet hij. Je vak kun je volgens Vermaak definiëren in termen van vraagstukken. ‘Zo kun je in de jeugdzorg bijvoorbeeld zeggen: ‘Ik ben van het veilig opvoeden van kinderen. Ik ga er natuurlijk niet over - want HR is mijn vak niet, maar als je op dezelfde manier naar HR kijkt dan zie ik drie soorten vraagstukken: zorg ­– wij zorgen dat er hier veel zorgzaamheid is in de club. Leren – wij staan ervoor dat mensen hier groeien, ontwikkelen, leren en krachtiger worden. En fatsoenlijk met macht omgaan – een soort checks and balances op machtsmisbruik.’ Als je je toelegt op díe vraagstukken, dan krijg je ineens een heel ander gesprek, aldus Vermaak. Bij het omgaan met macht volstaat dan de instrumentele invulling niet, zoals  het instellen van een vertrouwenspersoon, benadrukt hij terwijl hij voorover leunt. Het echte werk op dit vlak gaat volgens Vermaak namelijk meer over het dagelijks op allerlei plekken onthullen van de stemmen die in vergaderingen worden gesmoord en onderwerpen die van de agenda worden gehaald. En medewerkers helpen dat lokaal zelf ook te doen. Een vertrouwenspersoon is niet verkeerd, maar slechts het begin van beter met macht omgaan. Het is bovendien achteraf in plaats van tijdig: voor de uitwasjes.

‘Dat HR geen rocket science is, is een leugen. Het is absolute rocket science.’

HR heeft de taak om de mensen die hen leidinggeven te gidsen op deze drie vraagstukken, want die hebben er vaak veel minder voor doorgeleerd. En dat is lastig merkt Vermaak op. ‘Je moet genoeg ruggengraat en professioneel gezag hebben, want je hebt maar beperkt positiemacht. Als je niet voldoende werkt aan je expertise, dan word je een speelbal van iedereen die iets van je wil. Boven wil iets anders dan beneden, OR denkt niet mee, andere stafdiensten concurreren om aandacht, enzovoorts. Je moet je als HR – maar ook in andere beroepen – dus bezinnen op wat je echte vak is en je eigen leren onverbiddelijk organiseren als onderdeel van je dagelijkse werk. Alleen dán kun je tegengas geven en word je niet verscheurd door al die vraagstukken die van iedereen en niemand zijn.’ Die tijd moet je keihard claimen, stelt Vermaak. ‘Bij juristen is er niemand die dat in twijfel trekt: die werken aan hun expertise en hun stem respecteren we. Het malle is dat terwijl HR-onderwerpen veel complexer zijn, ze veel lulliger doen over hun eigen expertise. Dat HR geen rocket science is, is een leugen. Het is absolute rocket science.’ Daarbij vindt Vermaak dat er ruimte moet zijn voor reflectie, herpakken en uitrusten wanneer je spannende dingen doet. Wanneer je die condities niet schept, kun je daarna ook niet klagen dat mensen niet leren. ‘Je moet onverbiddelijk zijn op je eigen hersteltijd, reflectie en leren. Veel mensen labelen dat alsof het hobbyisme is, tijd voor jezelf. Nee, je moet die tijd direct inbouwen in de klus, dat is gewoon deel van echt goed werk leveren. En daar wordt je eigenlijk voor betaald.’

Vermaak ziet bij nieuwe organisatieconcepten vaak dat mensen doen alsof ze het begrijpen. Alsof het klip en klaar is wat ‘zelfsturing’ inhoudt of hoe een ‘lerende organisatie’ werkt. ‘Dat is een basisfout. Als je als HR daar iets in wil betekenen zal je voorop moeten lopen om van zo’n concept zelf verstand te krijgen, ook van de schaduwkant ervan. Niet het platte algoritme maar juist de magie die erachter zit. Alleen dan kan het namelijk iets bijzonders worden in plaats van ‘meer van hetzelfde’ of zelfs iets destructiefs waar je later maar graag weer afstand van neemt op weg naar het volgende halfbegrepen concept.’ Wat dat vraagt is dat je je inleest rondom zo’n onderwerp en er je eigen visie en verstand over krijgen en daar mensen in meenemen, dát is het werk van HR, Vermaak neemt een slok van zijn koffie. ‘Het gaat dus niet over wat er op dit moment in is en daar achteraan lopen.’

Om gezag af te dwingen moet je op twee poten staan volgens Vermaak. Ten eerste moet je afdalen naar de werkprocessen: voed jezelf met waarnemingen over wat er speelt en wat (niet) werkt. Dan verzamel je niet wat mensen vragen, maar (onder)zoek je wat ze écht nodig hebben. De tweede poot is de theorie. Hij vervolgt zijn verhaal lachend, ‘het is een beetje Cruijffiaans:  je ziet het pas als je het doorhebt. Hoe armzaliger je manier van kijken, hoe minder je snapt van de praktijken waar je naar kijkt. Vermaak is ervan overtuigd dat het voor HR essentieel is om jezelf te voeden met concepten en ideeën die passen bij leren, zorg en macht. Dan zie je ineens veel meer als je naar de werkprocessen kijkt. ‘Die twee poten samen maakt dat je kunt zeggen ‘ik geef je twee voorbeelden en wat dat voor ons betekent’, dan heb je taal en verhaal. Als je je huiswerk hebt gedaan sta je sterk en krijg je iemand mee in een betekenisvolle manier van actie.’
 

‘Plannen die centraal zijn gemaakt, zijn altijd bagger.’

Vermaak vindt dat verandering van iedereen en van niemand is, en dat is zowel vervelend als fijn. ‘De spannendste veranderingen zijn immers participatief, dat doe je met allemaal mensen samen. Dan is het fijn dat er niet één persoon over gaat, want je zal het toch samen moeten doen. Wat je echter niet wil is dat níemand het claimt.’ Volgens Vermaak is verandering van degenen die het samen moeten klaren en dat gaat dwars over muurtjes heen, in wisselende samenstellingen. Dat is dus altijd lokaal in je eigen omgeving. ‘Daarom zijn plannen die centraal zijn gemaakt, altijd bagger. Je kan vanuit ‘Verweggistan’ helemaal niet goed zien wat plaatselijk speelt, laat staan daar doen wat nodig is. Dat betekent dat je in organisaties niet één groot plan moet hebben, maar een vloot van vele kleine veranderingen die mensen lokaal vormgeven, in hun eigen omgeving. De vloot kan je in een veranderagenda benoemen, maar je moet niet op elke boot stuurman willen zijn. Ook HR zit dus lang niet altijd in die bootjes.’

Het opleuken, mensen meekrijgen, enthousiasmeren, dat mag je best een beetje belachelijk maken zegt Vermaak. Want als het een topdown verandering is over 3B-zaken, dan werkt het beter als je fair bent over wat mensen te verwachten staat en niet leuk probeert te maken waar mensen toch niet warm van worden. En als het een verandering is die eigenlijk lerend en ontwikkelend moet zijn, dan moet je helemaal ophouden om het top down te proberen of extrinsiek te motiveren. Wat je dan volgens hem nodig hebt, is taal en verhaal voor enerzijds de subtielere lokale manieren van veranderen en anderzijds voor het belachelijk maken van het topdown uitrollen van dingen die niet kunnen. In zijn boek ‘Iedereen verandert’ heeft hij geprobeerd dat soort taal en verhaal te verschaffen voor al die mensen die in hun eigen omgeving een verandering oppakken. ‘We gaan zelfsturing invoeren of eigenaarschap uitrollen: over zulke disfunctionele woordcombinaties moeten we veel foute grappen maken.’

Nu allerlei heilige huisjes omver zijn, heeft Vermaak nog wel een boodschap. ‘Ik wens het de community toe dat je de terugkerende worstelingen die je voelt extreem serieus neemt, of het nou ergernis of uitputting is.’ Die zijn zelden individueel maar juist systemisch, vervolgt hij. ‘Het heeft minder te maken met het talent  van de HR-professional, dan met de weerbarstigheden waarin je terechtkomt als je HR issues stevig oppakt: die kan je dus maar beter zien als deel van je werk en je vak. Organiseer daarop je leren. Want anders wordt  HR het slechtste voorbeeld van de organisatie als het gaat over omgaan met werkstress en eigen ontwikkeling? Dus daar zie ik een geweldige uitdaging!'

Hans Vermaak is al sinds 1987 organisatieadviseur. Hij begon zijn carrière ooit bij het Instituut voor Milieu & Systeemanalyse (IMSA) en nadien bij Twynstra Gudde. Sinds 2011 werkt Vermaak als zelfstandig adviseur. Hij is associate partner bij Sioo en bij Twynstra Gudde én senior research fellow bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) aan kennisvorming en verspreiding. De lijst professionele prestaties lijkt oneindig. Zo is hij als auteur onder meer bekend van de handboeken ‘Leren Veranderen’ (met Léon de Caluwé) en ‘Iedereen verandert – Nu wij nog’, en vorig jaar werd hij nog gekroond tot de meest invloedrijke consultant van Nederland. Wil je meer Vermaak? In deze videolezing zet hij uiteen hoe je het HR-werk nog diepgaander kan uitvoeren.

HRtop100