killian wawoe

Kilian Wawoe

Docent Human Resources management
bij de VU Amsterdam

linkedin icon

‘We vinden het heel moeilijk om resultaat en prestatie uit elkaar te houden´

Hoe ziet de toekomst van beoordelen en belonen er uit? Als het aan wetenschapper Kilian Wawoe ligt heel anders dan nu in de meeste organisaties gangbaar is. ‘We zouden het beoordelingsgesprek moeten afschaffen, en het coachingsgesprek moeten invoeren. Niet alleen maar terugkijken, maar vooruitkijken op basis van het verleden.’

We ontmoeten Wawoe op zijn ‘thuisbasis’ – de campus van de VU in Amsterdam. Daar geeft hij niet alleen les aan leergierige studenten Human Resource management, maar is hij óók verkozen tot docent van het jaar in 2013. Wawoe’s hele carrière heeft eigenlijk altijd in het teken gestaan van beoordelen en belonen. ‘Carrières hebben een soort zwaartekracht, je wordt naar iets toegetrokken.’ Nadat hij een studie organisatiepsychologie aan de Universiteit van Utrecht afrondde, kwam Wawoe terecht bij ABN AMRO. Daar heeft hij verschillende functies bekleed, en uiteindelijk schreef hij daar een proefschrift over belonen en beoordelen bij banken. ‘Dat was ook de reden dat ik daar ben weggegaan,’ zegt hij daarover. Het was ook het moment dat de telefoon naar eigen zeggen ‘roodgloeiend stond’ bij Wawoe. Aan alle kanten werd hij gevraagd door journalisten om uit te weiden over wat er niet goed ging bij de bank en hoe dat verbeterd kon worden. Wawoe had daar legio ideeën over. ‘Maar toen deze ideeën uiteindelijk jaren later werden ingevoerd had het een veel lagere nieuwswaarde. Het onderwerp beoordelen en belonen ligt politiek heel gevoelig, er zat toen iets van conflict in.’

‘Je moet belonen en resultaat van elkaar scheiden.’

Wawoe legt uit dat er een verschil is tussen prestatie en resultaat. ‘In een simpele omgeving is prestatie en  resultaat  ongeveer hetzelfde. Als een schilder meer uren werkt, heeft hij meer resultaat. Maar bij bijvoorbeeld een groot consultancybedrijf betekent het niet noodzakelijk dat als je meer uren ergens in stopt, dat er ook betere resultaten uitkomen.’ Dat ligt aan externe factoren, gaat Wawoe verder. Denk aan dingen zoals de economie en een wisselkoers. In dat soort gevallen is prestatie en resultaat niet hetzelfde. En dát is weer belangrijk als je beoordelen en resultaat aan elkaar wil koppelen, want hoe doe je dat dan precies? ‘De beoordeling is een jaarlijkse teleurstelling,’ begint Wawoe. ‘Ik vind mezelf een vier of vijf, maar jij moet mij een drie vinden omdat ik anders te duur wordt. Dus eigenlijk is het grote flauwekul. Er is ook onderzoek gedaan onder HR-directeuren met de vraag of ze in deze manier van beoordelen geloven, en het antwoord is eigenlijk nee.’ Maar waarom wordt het dan toch op zo’n grote schaal nog gedaan? ‘Omdat ze geld en beoordeling met elkaar in één lijn willen brengen,’ antwoordt Wawoe. ‘Je wilt geen geld uitgeven dat er niet is, het is een politiek spel.’

Het blijft bij Wawoe niet bij roepen wat er misgaat. Hij komt ook meteen met oplossingen. ‘Je moet belonen en resultaat van elkaar scheiden. Neem de horeca. Je moet niet alleen kijken naar klanttevredenheid, maar naar input. Wat is iemand aan het doen?’ En daarbij geldt: hoe meer je meet hoe beter. Op basis van zoveel mogelijk bronnen, zegt Wawoe, béhalve de persoon zelf. Vervolgens moet de schaal waarop we gaan beoordelen een simpele tweepuntschaal zijn. Je voldoet of niet. Daarbij kan het hele beoordelingsgesprek overboord en moeten we meer naar coachen gaan: ‘Coachen op basis van het verleden.’

‘Het probleem is dat een bonus moeilijk direct te herleiden is naar een individuele prestatie’

Toch vindt Wawoe niet dat iedereen gelijk beloond moet worden. ‘Als een team of persoon structureel veel beter is dan anderen, op basis van kennis en kunde, dan kun je dat team of die persoon meer gaan betalen.’ Dat is echter geen bonus, maar een structureel hoger salaris. Waarom  geen bonus? ‘Met een bonus in de zin van winstuitkering is niks mis,’ zegt Wawoe. ‘Het probleem is alleen dat een bonus moeilijk direct te herleiden is naar een individuele prestatie, ook omdat daar veel schommelingen in zitten.’ Wawoe ziet loon dan ook graag als een hygiënefactor. ‘Alleen als het te weinig wordt, heb je een probleem.’ Waar Wawoe echter een groter probleem ziet is het verschil tussen het management en de rest van de medewerkers in bedrijven. De top kan zich moeilijk inleven in de behoeftes van die medewerkers. ‘Voor mensen die veel verdienen is geld nooit de reden om iets niet te kopen', zegt Wawoe. ‘Maar voor een hele grote groep mensen is twee of vijf procent erbij het verschil tussen wel of niet op vakantie. HR-directeuren realiseren zich dit vaak onvoldoende. Als je een modaal inkomen hebt, is het een heel wankel evenwicht.’

Deze verschillen in salarissen, de huidige arbeidsmarkt en economie worden volgens Wawoe ook een steeds groter probleem. Nederland raakt verdeeld. In de kennissteden (Amsterdam, Utrecht, Eindhoven, etc) moet je bijna drie keer zoveel verdienen om een huis te kunnen betalen dan in de rest van het land. ‘Die verschillen in Nederland worden groter, dat is onhoudbaar. Voor HR is dat echt een issue. De middenklasse wordt eruit geduwd.’ Wawoe leunt naar voren en richt zich nu tot de HR-directie: ‘HR-directeuren, als jonge mensen om meer geld vragen, willen ze niet meer geld, maar ze willen ergens wonen!’ Veel technische bedrijven zijn daarom nu ook bezig om te zorgen voor woningen, níet voor een hoger salaris, geeft Wawoe als voorbeeld. De wetenschapper ziet het als een belangrijk thema voor de toekomst. Juist voor HR en juist nu de arbeidsmarkt sterk verandert. Cao’s gaan steeds meer op de schop, de OR krijgt meer macht en er komen steeds meer zzp’ers. En het zijn volgens Wawoe ook de zzp’ers die er nu vaak bekaaid vanaf komen. ‘In de jaren dertig hebben we gevochten voor allerlei rechten voor arbeiders. Toen was het zo dat als je je arm kwijtraakte, dan kreeg je tot het einde van de dag betaald en daarna had je niks. En veel jongeren en zzp’ers zijn daar weer naar teruggegaan.’

‘Mijn beste leidinggevenden waren mensen die zeiden wat ze vonden.’

Wawoe doet ook veel op het gebied van medewerkerstevredenheidsonderzoeken. We merken dat er steeds vaker over bevlogenheid wordt gesproken in plaats van medewerkerstevredenheid. Wat vindt hij eigenlijk van die term, die steeds vaker onder vuur komt te liggen? ‘Helemaal mee eens, het is een passieve term,’ knikt hij. Steeds vaker hoor je dan ook de term ‘engagement’ terugkomen. Bedrijven willen medewerkers die engaged zijn, maar ook daar komt dan weer de vraag: hoe zorg je voor engaged mensen en hoe meet je dat dan? Wawoe ziet dat er steeds meer apps worden ingezet om engagement te meten. ‘Maar ik kwam erachter dat het belangrijkste is dat je toch tegenover elkaar zit, dat moet je niet vervangen door een app. Mijn beste leidinggevenden waren mensen die zeiden wat ze vonden. En dat werkt beide kanten op.’ Wawoe glimlacht even. ‘Maar de meeste managers hebben een hekel aan managen.’

Wawoe komt daar weer op het punt terug waar we het gesprek mee begonnen. ‘We vinden het heel moeilijk om resultaat en prestatie uit elkaar te houden. As iemand iets fout doet, dan is het heel makkelijk om daar feedback op te geven. Wanneer geef ik een goede prestatie? Er zitten heel veel tinten grijs en meningen in, dat betekent dat professionals onderling een gesprek moeten voeren.’ En het is aan HR om dat gesprek te faciliteren. HR heeft daar nog wel wat stappen te zetten maken, bijvoorbeeld op het gebied van HR en data, maar óók bij het meer luisteren naar de praktijk. Daar zou Wawoe graag nog het verschil willen maken, die praktijk en de wetenschap meer samenbrengen. Waarom blijft het daar zo steken? ‘Ik wijt het maar even aan onszelf, de wetenschap,’ antwoordt Wawoe met een lach. ‘We zijn niet in staat om onszelf te marketen. De HR-manager wil niks horen over de validiteit van de IQ-test, maar wel dat de kosten veel lager zijn dan de opbrengsten.’ Toch vindt Wawoe duidelijk dat een deel ook bij HR ligt. ‘Ik vraag wel eens aan HR-professionals: wie leest er wel eens een wetenschappelijk tijdschrift? En dat is vrijwel niemand.’ Wawoe stopt even en zucht. ‘Al die kleurentesten, ben je groen of geel. Het is gelul. Een eerstejaarsstudent komt daar bij mij niet mee weg. De kern zou moeten zijn hoe je iemand beter kan maken. En daar volstaat een tweepuntschaal bij,’ eindigt Wawoe schouderophalend.  

Kilian Wawoe is docent Human Resources management aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Daarnaast is hij veelgevraagd spreker en consultant. Wawoe richt zich vooral op belonen en resultaat, en schreef onder andere het boek ‘Bonus – een Nederlandse bankier vertelt’. Onlangs is zijn tweede boek ‘Het nieuwe belonen’ verschenen.

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon