Paul Boselie

Professor Strategisch Human Resource 
Management bij Univeristeit Utrecht

linkedin twitter icon 

´Ik ben wat afgedreven van de HRM-community. Wij richten ons nu met name op de lijnmanager of leidinggevenden. De lijnmanager is steeds meer centraal komen te staan als we het hebben over Human Resource Management. Dat is naar mijn idee een goede ontwikkeling.´

Aldus Paul Boselie, Professor in Strategisch Human Resource Management aan de Universiteit Utrecht. Eén van de redenen van deze verschuiving van HRM naar de lijn zit hem volgens Boselie in focus. ‘We hebben de neiging in HRM om op de P-kant te zitten, op de instrumenten. Maar het organiseren van arbeid is veel belangrijker. Dit doen HRM-professionals veel te weinig.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Ik heb twee lijfspreuken die mij helpen om orde in de chaos te creëren. Ik vind dat je vooral niet teveel aan de bal moet zijn. Dat wil zeggen: je moet problemen niet teveel eigen maken. Ik merk in mijn functie als leidinggevende en bestuurder dat mensen continu bezig zijn om mij eigenaar te maken van problemen. Ik heb inmiddels geleerd dat je dat niet hoeft te zijn en niet hoeft te worden. De tweede lijfspreuk is dat je iemand anders zijn of haar ongemak moet gunnen. Dus als mij een probleem voorgelegd wordt, dan let ik er op dat ik niet teveel aan de bal ben en denk ik er gelijk achteraan: ik gun jou dat ongemak. Dan heb ik er geen last van.

Hoe zouden anderen u als wetenschapper omschrijven?
Ik ben in HRM-land behoorlijk recalcitrant, heb een uitgesproken mening en ben kritisch, ook naar het vakgebied. Ik denk out-of-the-box en moet het meer hebben van verbindingen en creativiteit. Verder ben ik veelzijdig en doe veel verschillende dingen. Naast onderzoeker ben ik bestuurder, leidinggevende en geef ik les op allerlei niveaus. Ik vind het hele pallet leuk, om van alles en nog wat te doen.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik heb altijd in de wetenschap gezeten. Wat mij enorm intrigeerde aan het vakgebied is het spanningsveld tussen economische waarde, creatie en andere aspecten van de mens en maatschappij. Via een omweg ben ik terechtgekomen op het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap. Alles wat te maken heeft met de inrichting van arbeid en arbeidsrelatie, specifiek in publiekssectoren als de zorg, het onderwijs en het Rijk, fascineert me. De spannende vraagstukken zitten wat mij betreft in de publieke context, daar gebeurt het.

Ik moet wel verduidelijken dat ik wat ben afgedreven van de HRM-community; onze benadering en heel veel dingen die wij doen in onderzoek zijn niet meer primair op deze community gericht. Wij richten ons nu met name op de lijnmanager of leidinggevende. De laatste tijd is de lijnmanager steeds meer centraal komen te staan als we het hebben over Human Resource Management. Dit is naar mijn idee een goede ontwikkeling. Je hebt nog wel de expertise nodig, maar ik zou het om willen draaien; HR is vaak niet in de lead op beslissingsniveau.

 

Dilemma´s

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR-vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik werk in een professionele organisatie, met eigenwijze wetenschappers. Eén van mijn grootste uitdadingen als leidinggevende is om mensen aan te spreken. Ik merk dat men dat heel ongewoon vindt. Voor mij zit dat duwen en trekken daardoor vooral in dingen bespreekbaar maken. Dat vind ik overigens niet eenvoudig, omdat ik zo direct ben dat dit niet altijd gewaardeerd wordt.

In mijn visie moeten we van individuele autonomie van professionals, toe naar collectieve autonomie. Dat zie je bijvoorbeeld in het voortgezet onderwijs; als docenten bereid zijn als team te opereren en te leren van elkaar, dan kun je dat team veel autonomie geven. Maar daarvoor moet je wel als leidinggevende door die individuele autonomie heen breken. Ontmoeting is hierbij het belangrijkste, dat je elkaar tegenkomt. Dit maakt dat het organiseren van de ontmoeting een belangrijk aspect is; de O-kant van P&O. We hebben de neiging in HRM om op de P-kant te zitten, op de instrumenten. Maar het organiseren van arbeid is veel belangrijker. Dit doen HRM-professionals veel te weinig. Het wordt onderschat, en niet zelden zijn deze aspecten niet meer bij HRM ondergebracht.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
De mensen die hier werken zijn al engaged, daar hoef ik me over het algemeen geen zorgen over te maken. Soms zijn ze te engaged, in de zin dat het niet altijd meer in lijn is met de organisatiedoelstellingen.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk? 
Ik heb hier nog geen eenduidig antwoord op. Moet de HR-strategie nog wel aangepast zijn op een business-strategie en zou de HR-strategie niet op zichzelf moeten staan? Dat je alleen maar gericht bent op beweeglijkheid creëren, ongeacht de business-strategie van een organisatie; ik voel daar steeds meer voor. De generieke principes van beweging en mobiliteit, en het creëren van de twentyfirst century skills zijn op zichzelf heel belangrijk, maar tegelijkertijd verschillen sectoren toch ook wel heel erg in de werkzaamheden. Je kunt niet zomaar iemand uit de privaatsector in een publieke organisatie zetten. Dit vraagt om afstemming, ideeën en strategie.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
In de master laat ik studenten voor het vak Strategische HRM artikelen lezen over culturele en internationale verschillen. Eén artikel dateert van twaalf jaar geleden en is van collega Barry Gerhart uit Amerika; in het stuk fileert hij Hofstede’s model van cultuur. Het laat zien dat als je statistisch zou kijken, er nauwelijks bewijs is voor wat Hofstede gevonden heeft. Gerhart zegt dat je maar twee tot vier procent van de beleving van de medewerkers kunt verklaren vanuit nationale verschillen. De rest van de verschillen hebben niets te maken met cultuur en nationaliteit. Daarnaast geeft hij aan dat als je de statistieken volgt, de organisatieverschillen meer verklaren dan de nationale verschillen. Hij toont aan dat je op vrijwel geen van deze parameters echt sterke cross-culturele verschillen ziet, op basis van de statistiek die Hofstede zelf gebruikt heeft. Dit is natuurlijk heel concreet en specifiek, en kun je niet goed meten met een generieke wereldwijde vragenlijst. Maar wat ze ook zeggen, is dat er een bepaald percentage medewerkers is, internationaal gezien, dat voor dezelfde prikkels vatbaar is. Dit roept onder andere de vraag op of we de culturele verschillen niet overschatten. In het toepassen van een global strategy of regional strategy, heeft dit betekenis.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Dat vind ik een interessante vraag omdat ik me afvraag of je, wanneer alle neuzen dezelfde kant op staan, überhaupt wel kunt spreken van diversiteit, en of dit de diversiteit bevordert.

Is diversiteit belangrijk?

Het ligt eraan hoe je belangrijk definieert. Gaat het om wat goed is voor de organisatie of om wat maatschappelijk wenselijk is? Onderzoek wijst uit dat de teamdiversiteit positieve invloed heeft op de productiviteit of het succes van het team.

Ik zou het opsteken vanuit de maatschappelijk optiek, dat diversiteit een reflectie kan zijn van de maatschappij.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?

Dit is een van mijn stokpaardjes. Mijn lopende onderzoek gaat over employer engagement oftewel inclusive HRM. Dit is de mate waarin werkgevers bereid zijn zich in te zetten voor  kwetsbaren op de arbeidsmarkt.

Een serieus kritiekpunt van mij op het vakgebied HRM, is dat het teveel gericht is op de happy few en op talenten, met input vanuit de corporates. Het wordt daardoor een heel exclusief domein en je mist een enorme omvang aan werknemers. Er is weinig oog voor wat non-core zou zijn, de kwetsbaren, terwijl deze groep is toegenomen en als je kijkt naar de ongelijkheid binnen de maatschappij, nog altijd toeneemt. Dit geldt ook voor de arbeidsmarkt; zelfs als je hoogopgeleid bent, is er geen sprake van baangarantie.  

Het gaat uiteindelijk om het overleven van de organisatie, en niet alleen om effectiviteit en productiviteit. Medewerkerswelzijn en maatschappelijk welzijn horen daar ook bij. In welke mate hebben we ruimte voor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt? En; hebben we hier ook sociaal beleid op?

Er zijn veel initiatieven, ook binnen de wetgeving als de participatiewet, maar wat ik een hele belangrijke vind, is dat werkgevers netwerken vormen en gezamenlijk kijken naar wat zij kunnen betekenen voor mensen met een handicap of anderen met een achterstand op de arbeidsmarkt. Waar loop je tegenaan als je zo iemand aanneemt, en wat bevordert dit of hindert dit nou juist? In de praktijk gebeurt dit nog maar heel weinig.

Dit brengt mij bij mijn volgende kritiekpunt op het vakgebied HRM, zowel in theorie als praktijk; de focus is heel erg naar binnen gericht en niet of nauwelijks op maatschappelijke problemen. Dit zie je terug als je kijkt naar de grote thema’s in termen van robotisering & automatisering, duurzame inzetbaarheid & vitaliteit en de ongelijkheid van kwetsbaren op de arbeidsmarkt. Waar ligt nou de link met grote maatschappelijke vraagstukken die spelen, zoals immigratie?

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Mijn zorg op dit vlak zit erin dat ik aan de ene kant belang hecht aan sociale partners en nationale wetgeving, en tegelijkertijd constateer dat het stelsel enorm verouderd is. Ik vind het verbazingwekkend hoe vakbonden zich in blijven graven op bepaalde dossiers die niet meer aansluiten bij de werkelijkheid. Dat is bijvoorbeeld gemanifesteerd in het onderscheid tussen oudere en jongere werknemers. De jongeren komen er heel bekaaid van af. Dat je in een werkelijkheid rondloopt waarbij de veertigers in beton gegoten deals hebben, en dat je als jongeling afgescheept wordt als generatie Y en heel andere wensen zou hebben. Ik vind dat slecht, en vakbonden lossen dit niet op. Ze blijven zich inzetten voor de oudere leden.

Toch ben ik wel een groot voorstander van vakbonden. Financieel ben je beter af met cao’s, zeker als grote multinational, omdat het werkt als stabilisering en kartelvorming. Daarnaast weet ik niet of het alternatief ons veel gaat brengen. Ik zie wel dat de vakbonden zelf ingegraven zijn en voorzie geen radicale omslag hierin. Dat maakt het alleen niet minder zorgwerkend.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Je moet er beleid op hebben. De direct leidinggevende speelt een cruciale rol, je hebt werkgeversverantwoordelijkheid, en moet je medewerkers aanspreken. Dat begint al op het moment dat je binnenkomt. Wat moet je doen om employable te blijven? Daar ligt een gelijkwaardige rol voor werknemer en leidinggevende, waarbij je als werkgever niet teveel aan de bal moet zijn.

We betuttelen onze medewerkers en het is makkelijk om naar de werkgever te kijken. Maar als je bijvoorbeeld kijkt naar de ontslaggolf bij V&D; zij waren er zelf ook bij, waarom hebben ze zelf geen cursus gedaan om zich employable te houden? Als je een hypotheek kunt afsluiten, kun je ook nadenken over je arbeidsrelatie. Je bent naïef als je niet zelf werkt aan je employability. Als je nu de arbeidsmarkt betreedt, moet je veel bewegen. Je moet offers brengen en bereid zijn dit te doen. Social skills zijn heel belangrijk om een goed netwerk op te bouwen, maar transition skills, het vermogen om te kunnen bewegen, zijn minstens even belangrijk.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Ik ben altijd getriggerd door efficiency en kwaliteit; waarom moet je nou efficiënter gaan werken? Ik maak liever gebruik van de term ‘kosteneffectiviteit’. Hoe kun je zo effectief mogelijk zijn gegeven een bepaald kostenniveau? Je kunt namelijk heel efficiënt zijn, maar dan kan het zijn dat je je doelstellingen niet meer behaalt in termen van kwaliteit. Dus kosteneffectiviteit maakt de combinatie hoe je je geld zo effectief mogelijk kunt inzetten.

Professionals zijn ook niet te triggeren op efficiency, maar wel op het gebied van kwaliteit. Je moet zoeken naar betekenisvolle uitkomsten voor degenen die ermee werken. Een poging om efficiëntie wel te koppelen werkt ook niet altijd. Bijvoorbeeld het inzetten van zelfsturende teams in de zorg om efficiënter te zijn, waarna je de gewonnen tijd mag inzetten voor meer aandacht voor patiënten, blijkt maar matig positief uit te pakken. Men is er ook sceptisch over. Geld en cijfers zijn in principe altijd dominant, boven het narratief, ongeacht de discussie. Dat doet ertoe, en alles wat niet uit te drukken is in geld en cijfers is ondergeschikt. Dit werkt ook door.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Als econoom, en dan steel ik het gedachtegoed van anderen, zou ik zeggen dat dit geen probleem moet zijn als het kapitaal van de robots eerlijk verdeeld is over de mensen. Als iedereen eigenaar is van de robots, kan iedereen van de output profiteren. Maar het ligt meer in de verwachting dat een select gezelschap eigenaar is, en wat gebeurt er dan met de andere mensen?

Voorziet u dat we in de toekomst niet of minder gaan werken?

Dat is afhankelijk van wat je definieert als werk, denk bijvoorbeeld aan vrijwilligerswerk. En zo´n vaart zal het ook niet lopen, al is het wel goed om de hersenspelletjes te spelen. De verhouding kapitaal en arbeid is belangrijk, het inzicht in hoeveel werk er nog verricht moet worden en waar het eigendom van kapitaal ligt. Wat is de betekenis van collectieve belastingen als je enkel robots in dienst hebt? Hebben robots rechten, in bepaalde arbeidsomstandigheden?

 

Visie & actualiteit

Wat vindt u van de rol van HR in de toekomst?

Het vakgebied is alleen maar belangrijker geworden. Als je nagaat dat acht van de tien agendapunten op directieniveau direct te maken hebben met HRM, dan maakt dat ons vakgebied relevant. Dat deze punten niet altijd belegd zijn bij HRM, of niet altijd dat label dragen, dat is wat anders.

De relevantie gaat ook niet minder worden. Als je kijkt naar de maatschappelijke, en daarmee organisatorische, vraagstukken dan ligt er veel braak terrein. Mijn stelling is dat implementatie het grootste en meest interessante onderwerp is binnen HRM, gelet op de rol van leidinggevende bij het implementeren en internaliseren van HRM. Dus hoe komt het over bij de medewerkers en hoe kun je dit zo effectief mogelijk doen? En kunnen we een implementatiestrategie ontwerpen? Naar deze thematiek wordt ook veel onderzoek gedaan, en in die zin is HRM ook volop in beweging.

Website: Universiteit Utrecht

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon