Paul Jansen 2016


Paul Jansen

Full Professor of Industrial Psychology
bij de VU

linkedin  

´Hoe krijg je mensen zo gek?´ Dat is de kernvraag van HR, aldus professor Paul Jansen, Full Professor of Industrial Psychology aan de VU. ´Je kan ze niets opleggen. Je kan niet zeggen; ´ik eis liefde.´ Dat werkt niet. Dus je moet kijken naar waar mensen voor gaan.´

Om de mens te begrijpen moet je volgens Jansen wel een niveau hoger kijken dan naar de mens zelf; ´Als je dat doet, is het empirisch object niet meer de persoon, maar de organisatie. Die link proberen we hier ook te maken. En dat is niet altijd makkelijk als je te maken hebt met psychologen.´

 

Mijn visie

Wat spreekt u aan in HR?
Ik ben van origine opgeleid in mathematische psychologie, dus psychometrie. Daar ben ik ook in gepromoveerd, dus ik kom uit een hele exacte hoek. Ik ben direct na mijn afstuderen gaan werken in Den Haag, bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Daar is mijn bijvak ‘Psychologie van Arbeid en Bedrijf’ mijn hoofdvak geworden, en met name op het gebied van HR. Ik heb dus niet altijd in de wetenschap gezeten en heb ook met mijn handen gewerkt. Werving- & Selectiesystemen, assessments, conflicten; ik heb het allemaal gezien en gedaan. Dat is een hele waardevolle ervaring geweest. Mensen blijven fascinerend, maar ook cijfers vind ik interessant. Wat ik interessant vind aan HR, heeft te maken met sturen op mensen, waarbij dat niets te maken heeft met een sociale agogiek dat ik met mensen werken nou per se zo leuk vind. Het gaat om de kernvraag: hoe krijg je mensen zo gek of zo ver? Hoe krijg je mensen zo gek om helemaal gecommitteerd te raken aan werk, terwijl je uitlegt dat het salaris niet zo geweldig is, dat ze toch meer moeten doen, et cetera. Hoe doe je dat? Ik wil het weten en begrijpen, maar ook altijd de link leggen met de uitvoering. We doen geen onderzoek naar alleen satisfactie, maar ook naar de invloed ervan op prestatie. Ik wil dus altijd ‘buiten de psychologie’ uitkomen in de output van mens en organisatie. Je wil ergens grond onder de voeten. Dat betekent dat je ook te maken krijgt met HR-systemen. Je kunt op verschillende manieren het object definiëren binnen HR. Het laagste niveau is de mens, maar op een hoger niveau onderzoek je niet mensen, maar systemen. Het object is niet de persoon, maar het systeem of de bundels van systemen. Als je dat doet, is het empirisch object niet meer de persoon, maar de organisatie. Die link proberen we hier ook te maken. En dat is niet altijd makkelijk als je te maken hebt met psychologen.

Wat is uw lijfspreuk?
Als je echt wat wil van mensen, dan moet je op hun omgeving, de context, sturen. Als je ze wil begrijpen, moet je kijken naar hun omgeving en vooral naar hun sociale omgeving. Studenten zijn verbaasd als ik zeg: ‘Ik kan jullie gedrag veel beter voorspellen als ik weet dat je in de collegezaal zit, dan als ik een psychologisch rapport krijg van jullie’. Dus de context is heel belangrijk. Ik vind dat studenten en HR daarom verstand moeten hebben van taakontwerp, functieontwerp en bijvoorbeeld de impact van beoordelingssystemen. Dus we moeten echt veel meer lesgeven in dat soort zaken. We zijn geneigd om personeelsmanagement te zien als enkel kijken naar de mensen en de motivatie. Als HR heb je echt te maken met context, dus psychologie én omgeving. En het kijken naar hoe het in elkaar zit, dat is onderontwikkeld.

Hoe omschrijven anderen u?
Ik denk dat anderen me omschrijven als iemand die op context stuurt, zodat mensen vanzelf het goede doen en dat ook willen doen. Zodat mensen zelf keuzes kunnen maken en daar de benodigde middelen hebben om dat te doen. Belangrijk zijn twee dingen: je moet iets weten van mensen, en je moet iets met ze hebben. Dus dat is psychologie, de ervaring, maar ook affiniteit. En dat moet je ook leren. Toen ik leider was van een psychologische dienst, was mijn grootste fout dat ik dacht dat leiderschap een activiteit was. Dus ik ging ze actief leiden. En dan merk je dat je heel veel dingen niet moet leiden. Dus dat je er heel vaak niet moet zijn, en op de kritische momenten er juist wel moet zijn.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Het is natuurlijk allebei. Trekken is verleiden en duwen is dat je actief bent. We hebben onderzoek (M.Flikkema. (2008). Service development & new service performance. Diss. VUA; (B.de Jong (2010). Trust and control in teams. Diss. VUA)  gedaan naar de productiviteit van mensen, zoals bij job crafting. Je hebt mensen die actief hun werk vormgeven, en die moet je bijna afremmen. En je hebt ook mensen die je een taak geeft, en waarbij ze zeggen: ‘dat vind ik eng.’ Daar moet je een beetje duwen. Zeggen dat ze het toch moeten gaan doen.

Over het algemeen zie ik dat mensen best klein gehouden worden, terwijl ze privé gewoon hun kinderen opvoeden en een eigen huis hebben. Dus dat kan anders en daardoor verandert het managementvak van karakter. Maar management als organisatiefunctie, iemand die stuurt of beoordeelt; dat blijft bestaan. Er is echt een behoefte aan leadership voor mensen. Maar het heeft een andere functie: mensen meenemen, enthousiasmeren. Dus daar zie je wel verschillen.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Dat gaat weer om de vraag: hoe krijg je mensen zo gek? Je kan ze niets opleggen. Je kan niet zeggen; ´ik eis liefde.´ Dat werkt niet. Dus je moet kijken naar waar mensen voor gaan. Heel veel mensen komen hier werken, omdat ze gaan voor onderzoek. Dan moet je dat bieden. Komen ze al met een beetje voorliefde voor dingen uitzoeken naar het werk? Je moet echt weten wat mensen drijft, en dat moet je bieden. Dat vind ik echt de kern.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Dat is een modewoord. Je moet doelen stellen. Alles barst van de concrete doelen. Lange termijn is wat lastiger geworden. Hoe de VU er over vijf jaar uitziet? Dat weet ik niet. Het idee is wel dat de VU een gebouw is waar mensen komen, maar blijft dat zo? Onderwijs kan je virtueel doen, maar je blijft elkaar ook altijd ontmoeten. Maar moet dat hier zijn? Tegelijkertijd moet je wel langetermijndoelen hebben, maar daarbij moet je werken met verschillende scenario’s. Persoonlijk, maar ook wat betreft personeelsmanagement. En daarbinnen heel wendbaar zijn. Dat is ook wel echt toegenomen, maar we moeten vermijden dat we die last op mensen leggen, dat alles wat de organisatie niet kan plannen op mensen wordt gelegd. Het probleem is dat mensen zo vreselijk flexibel zijn. Onderzoek naar de effecten is er wel, maar dat is niet longitudinaal. Dus misschien moeten we met die wendbaarheid een beetje oppassen.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Je hebt de term ‘glocal’. Dat is niet local of global, maar iets daartussenin. Dat je local bent en global tegelijkertijd. En die drie varianten zullen we houden. We hebben hier veel internationale bedrijven, maar het valt niet mee om een bedrijf te vinden die alles in het Engels communiceert. De buitenlandse studenten hebben moeite om stages te vinden en ik snap dat. Je moet global zijn binnen local en andersom. Je kan alleen met de culturele verschillen omgaan door te communiceren, zónder daarmee per se over te nemen wat de ander vindt. Dat willen begrijpen, maar ook een andere keuze kunnen maken. Je moet ruimte laten voor individuele expressie. Tenzij er redenen zijn waarom het echt niet kan. Het is bij onderwijs belangrijk dat je elkaar ziet, dus een boerka waarbij je het gezicht niet kan zien kan niet. Een goed voorbeeld was onlangs bij een afstudeerbijeenkomst. Dan loop je langs de commissie en geeft iedereen een hand. Een jongen gaf vanuit zijn cultuur vrouwen geen hand. Daar hebben we het toen over gehad. We maken geen onderscheid tussen mannen en vrouwen, want dat is onderdeel van de Nederlandse cultuur nu. Dus als je vrouwen geen hand geeft, geef je de mannen ook geen hand. Dat is dan een mooi compromis. En daar kun je alleen met een dialoog uitkomen. In Nederland zijn we dat een beetje kwijt.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Alle neuzen dezelfde kant op is een gevolg en geen oorzaak. Daar moet je niet op willen sturen. Dus bij ons; je wil dat docenten ongeveer op dezelfde manier lesgeven, maar dat moet je niet in een beoordeling vastleggen. In die zin is diversiteit een hele spannende. Ik vind bedrijfscultuur op zich niet heel interessant, dat is geen doel. Je wil iets realiseren in onderwijs of onderzoek, daar speelt cultuur een rol bij, en daarom moet je er op de één of andere manier iets aan doen. Naar uniformiteit en diversiteit is heel veel onderzoek gedaan. Het blijkt soms dat als je problemen complex zijn, dat je met een heterogene groep betere oplossingen vindt. Maar het duurt wel langer. Soms is het handig als een team op dezelfde manier kijkt en niet onderling een discussie begint over normen en waarden. Er zijn ook vraagstukken waar dit niet zo is, die intrinsiek heterogeen zijn, zoals bijvoorbeeld man-vrouwverhoudingen. Daar hebben mensen een hele duidelijke, vaak normatief- ethische, politieke mening over. In die gevallen moet je komen tot een gesprek, een dialoog. Dat je minstens kan zeggen: waarom kijk jij er zo naar?

Het hangt dus af van het vraagstuk. Als je iets moet neerzetten met bepaalde specificaties is diversiteit minder belangrijk; dan gaat het om ‘regelvraagstukken’. Maar als je te maken hebt met politiek-bestuurlijke vraagstukken, dan is het heel nuttig een meer diverse blik te hebben. Een voorbeeld zijn de bonussen van topmanagers. Gemiddeld zullen de topmanagers zeggen: ‘waar bemoei je je mee, we verdienen ons geld’. Maar de maatschappij heeft daar opvattingen over. En ik vind dat je als bedrijf in een maatschappij staat. Je maakt gebruik van dingen in de maatschappij (zoals onderwijs, wegen, politie en klanten), dus je kunt niet zeggen dat je op alle punten verbonden bent met de maatschappij, maar op dit ene punt niet. Je moet minstens de dialoog aangaan en aangeven waarom je de dingen doet. En ik vind de dialoog op dit vlak heel zwak. Ik noem dat het Lagerhuis-syndroom. Dat tv-programma was toch voornamelijk geschreeuw en elkaar vastzetten. En niet proberen te begrijpen dat de ander ook wel eens ergens gelijk zou kunnen hebben. Dat mis ik in Nederland. Dat is zwak ontwikkeld. We moeten met studenten ook over dit soort vraagstukken praten, we moeten ze trainen in naar elkaar luisteren. Wat denk je dat de ander wil zeggen? En daar kan de HR-directeur ook een rol hebben.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Nee, natuurlijk niet. Er zijn mensen in een organisatie die heel hard lopen en innovatief zijn. En je hebt mensen die meer in de machinekamer werken, en die heb je ook nodig. Als mensen niet mee kunnen en vastzitten, moet de maatschappij als geheel zeggen: willen we dit? Willen we dat je een taxichauffeur eruit kunt gooien, terwijl Uber mensen in hun eigen auto laat rijden? Ik denk overigens dat het idee dat we in Nederland zonder werk zouden zitten, weer aan het afnemen is, want we beginnen weer te weinig mensen te krijgen. Het is heel conjunctuurgevoelig. Op hoog niveau zal het werk blijven toenemen en op laag niveau ook, maar op midden niveau zie ik wel werk verdwijnen. Dat is de laag MBO-plus, met uitzondering van de metaalsector en het ambachtelijke werk. Het administratieve werk is aan het verdwijnen. Voor een deel is dat geautomatiseerd en voor een deel is dat bij ons zelf terechtgekomen - en dat noemen ze dan service, zelfmanagement. Dus dat soort werk is duidelijk aan het verdwijnen. Dat is toch een probleem, omdat het de middenklasse is en dat is de backbone van de maatschappij. En tegelijkertijd zie ik daar nog geen massawerkeloosheid komen.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik ben absoluut voor de cao, dat is nog de laatste maatregel die we kunnen opleggen in Nederland, terwijl niet iedereen daaraan heeft meegedaan. Die wordt algemeen bindend verklaard, terwijl de organisatiegraad laag is. Dat heeft echt voordelen, zeker in bescherming. En wanneer er een conflict is, heb je iemand nodig die je bijstaat en dat is een vakbond. En die heb je ook nodig in overleg. Er is een correlatie tussen salarissen die niet stijgen en vakbonden die niet sterk zijn. Het is goed om ook naar werkorganisaties te kijken als een zakelijke verhouding, waarbij je macht hebt en ook tegenmacht. Dus we hebben sterke vakbonden nodig, die overigens wel bij de tijd moeten zijn.

Maar je ziet ook dat de vakbond gemiddeld inderdaad bestaat uit oude witte mannen en vandaar wellicht ook die rare discussies over dat pensioenen best wel mogen stijgen, die momenteel domineert. Ik had een discussie met een bondsman die ging stoppen op zijn 63ste, want hij vond het niet meer leuk. En ik zeg: dan werk je toch door voor de pensioenen van je kinderen, want werk is niet altijd leuk. Tenzij het echt niet kan. Rondom pensioenen vind ik vakbonden een merkwaardige houding hebben. Namelijk het idee dat er geld genoeg is, er komt namelijk inderdaad nu nog net meer geld in het fonds dan dat eruit gaat, maar is dat zeker niet meer zo voor onze kinderen en kleinkinderen. En werken als je gezond bent is ook leuk en geeft toegang tot de maatschappij.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Daar zijn mensen primair zelf verantwoordelijk voor. Zorgen dat je aan het werk blijft. Maar af en toe zal je een beetje moeten duwen bij mensen die dat niet door hebben. Mensen zitten vaak langer in een baan dan goed voor ze is. Dan zijn ze nergens meer onder te brengen. Dus dan moet je ze uit de functie duwen. Het is heel goed om te werken aan je duurzame inzetbaarheid, waarbij de gezondheid vaak heel belangrijk is. Ik noem dat ‘duurzaam werknemen’ om aan te geven dat werknemers daar zelf verantwoordelijk voor zijn. Daar doen bedrijven nog niet genoeg aan, maar mensen zijn er ook zelf verantwoordelijk voor. Er zit een balans in. Verantwoordelijkheid voelen en dus nemen, maar en soms mensen ook verantwoordelijk houden. Bedrijven zijn daar wat huiverig in. In Amerika kun je als het gaat om gezondheid gewoon op de weegschaal worden gezet.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Daar kun je veel over vertellen. Dat we toch te weinig verstand hebben als HRM-ers van efficiënt organiseren, werkprocessen en überhaupt het woord efficiency. Wat is een werkproces in deze tijd? Willen we procesbeschrijvingen? Organiserend betekent heel elementair dat je iets gezamenlijk doet, omdat je het niet alleen af kan. Dan zeg ik ook, draai het om, organiseer werk zo dat je het alleen af kan. Want organiseren leidt tot efficiencyverlies, tot overdrachtsverlies, waarbij dingen niet mis mogen gaan. Dat betekent dat je brede taken creëert. Dus in mijn geval vermijden dat ik het college geef en iemand anders het tentamen afneemt. Een aantal van deze principes moeten we weer naar voren halen. Processen hebben de neiging om steeds complexer te worden. Bij werkprocessen bel je dan om de zoveel jaar McKinsey - en dat is niets anders dan ‘min dertig procent’. Ze zeggen: ‘dit is niet handig, dit kun je slimmer doen’. Maar dat moet je elk jaar zelf doen. Dus lean en mean. Je moet dingen organiseren op een hele simpele manier, voor zover dat kan. We zijn heel goed in dingen ingewikkeld organiseren. Bij KPN waar ik ook heb gewerkt, was een gevleugelde uitspraak: ‘veel handen maken licht werk zwaar’. Alleen moet je erkennen dat je soms onvermijdelijk veel handen hebt, dat het niet anders kan. Efficiency is dus niet altijd het hoogste goed.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Mensen zijn heel goed in iets inschatten of waarderen. Waar we slecht in zijn, is een groot aantal losse inschattingen combineren tot een oordeel of besluit. Elke inschatting heeft zijn eigen plus- en minpunten en uit die elementen moet je gaan compenseren. Daar zijn we heel slecht in, en dus kan je op termijn gebruikmaken van algoritmes en big data. Ze kunnen suggesties geven wat het moet zijn (bijvoorbeeld bij selectie), maar daarop volgt de human touch van een door een mens genomen besluit. Dan weet je ook meteen wie er verantwoordelijk is.

Welke HR-thema’s gaan er in de toekomst spelen?
De basics blijven. Werving & selectie moet op orde zijn. Mensen op toevalsbasis aannemen, dat kan niet. Dat mensen kunnen sturen op hun prestatie door te merken hoe ze het doen, is verder belangrijk. Op een gegeven moment wil je feedback hebben. Hebben we het goed gedaan? Dus je zult feedback moeten organiseren op het gedrag van mensen en prestaties. En bij voorkeur laat je mensen dat zelf organiseren. Niet vertellen, maar laat mensen het zichzelf vertellen. Dat moet je wel vormgeven. Dus organiseren blijft ook een belangrijk thema en wat al eerder al is besproken zoals diversiteit.

 

Website: VU

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon