Henk Volberda

Henk Volberda

Professor of Strategic Management
& Business Policy
bij de Erasmus Universiteit 

linkedin  

´Uit onderzoeken komt naar voren dat het succes van innovatie voor maar 25 procent wordt bepaald door investeringen in technologie. De andere 75 procent wordt bepaald door de leiderschapsstijl, manier van organiseren en inrichting van de arbeid.’ Aldus Henk Volberda, Professor of Strategic Management & Business Policy aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. ´HR is dus uitermate belangrijk maar HR-managers hebben dat niet op hun netvlies.´

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Eentje is ‘less is more’. Ik doe veel lezingen en je hebt de neiging om heel veel te vertellen, maar je moet je eigenlijk beperken tot de kern. Dat geldt ook voor schrijven. Wat bepaalt nou het succes van innovatie? Dan moet ik eigenlijk kortweg zeggen: ‘75 procent wordt bepaald door leiderschap, organisatie en medewerkers’.

Hoe omschrijven u als collega?
Dat kun je eigenlijk beter aan anderen vragen, maar als ik een inschatting moet geven, dan denk ik dat men me ziet als iemand die gedreven is, ambitieus en heel erg druk. Ik heb ook een passie voor mensen. In de wetenschap wordt vrij rationeel gedacht, maar ik probeer wel altijd een stukje verder te kijken dan alleen dat. Ik heb veel onderzoek gedaan naar flexibiliteit en flexibilisering van bedrijven, en ik vind dat je bij dergelijk onderzoek ook buiten de grenzen van de wetenschap moet treden. Ik heb daarom vaak aangegeven dat  Nederland doorgeslagen is in flexibilisering. Soms vraag ik me eigenlijk af of flexwerkers en zzp’ers nog wel de mogelijkheid krijgen om in zich zelf te investeren. We zien in Nederland dat er veel minder in flexwerkers wordt geïnvesteerd qua opleiding en kennis dan vaste medewerkers. En internationaal gezien zien we zelfs dat investeringen in kennis en opleidingen van vaste medewerkers in Nederland na het 35e levensjaar achterloopt bij koploperlanden als Finland en Zweden.

Wat vindt u interessant aan het HR-werkveld?
We doen veel onderzoek naar de Human Capital Index, en waar ik me vooral mee bezighoud is innovatie, en dan met name ook de zachte kant van innovatie. Uit onderzoeken komt naar voren dat het succes van innovatie voor maar 25 procent wordt bepaald door investeringen in technologie. Maar liefst 75 procent wordt bepaald door je leiderschapsstijl, manier van organiseren en of je investeert in je medewerkers. HR is dus uitermate belangrijk maar de meeste HR-managers hebben dat niet op hun netvlies.

We hebben het veel over innovatie, maar die discussie wordt met name gedomineerd door technologen en economen. Er wordt geroepen dat er meer moet worden geïnvesteerd in technologie. Maar vaak lijdt dat niet tot innovatie, dus die investeringen renderen dan niet. Als je niet plat en flexibel bent georganiseerd, als leiders alleen gericht zijn op de korte termijn en niet op inzetbaarheid van mensen, dan is het een middel dat slijt. Vaak wordt die discussie gevoerd door de CEO en de CFO, de HR-manager zit meestal niet eens in de board. Als 75 procent bepaald wordt door leiderschap, organisatievorm en investeren in mensen, dan zou je zeggen dat de HR-manager daar een belangrijke rol in moet hebben of moet nemen.

Vaak weten HR-managers veel van de transactionele component, dus alles wat te maken heeft met beloningen. Ze weten alles van de P-kant in P&O, maar minder van de O-kant. Steeds meer bedrijven zijn die P-kant aan het outsourcen en juist aan die O-kant hebben ze heel veel behoefte. Dus de HR-manager heeft meer toegevoegde waarde als ze daar goed in zijn. Juist kennis over de O-kant kan leiden tot een belangrijke rol in de board.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Er zijn heel veel verschillende leiderschapsstijlen, de meeste die ik ben tegengekomen zijn transactioneel. Deze leiders zeggen: ‘Dit zijn de doelstellingen, dit zijn de termijnen’. Goed gedrag wordt beloond, slecht gedrag kan niet. Het is voornamelijk gericht op foutenvermijding. Dat is misschien op korte termijn goed, maar voor innovatie is dat de dood in de pot. Verder is er veel te doen over de transformationele leider, die heeft commitment, charisma, kan mensen stimuleren. Dat is heel mooi, maar daar heb je er helaas niet zoveel van. Maar het mooiste vind ik een leider die veel meer zorgt dat mensen goed tot hun recht komen. Dat medewerkers zichzelf ontwikkelen; dienend leiderschap. Ik ben ook bezig met een boek dat heet Innovatie Jij.nu. Daarvoor heb ik gekeken naar: wat zijn de nieuwe organisaties waar je heel veel zelforganisatie en initiatief vindt en wat hoort daar nu voor leiderschap bij? Dat is dus dit dienend leiderschap. Dat is moeilijk, want het betekent dat je jezelf wegcijfert. En in het Angelsaksisch model kijk je toch heel erg naar wat de leider doet en wat hij fout doet.

Is het belangrijk om als leider een visie te hebben?

Een visie kan ook in de weg zitten. We moeten af van het idee dat een leider weet waar het heen moet. Het gaat veel meer over agility en wendbaarheid, en dat moet veel meer in de organisatie zijn als een plat netwerk van intelligente actoren. De meeste organisaties zijn heel erg langzaam en inert. Het moet van de vloer naar de top, dat duurt heel lang en de top weet het vervolgens niet. Als je kijkt naar organisaties die vooroplopen met nieuwe businessmodellen, dan zeggen ze bijvoorbeeld dat een team nooit groter mag zijn dan twee pizza’s die je kunt delen. En eigenlijk zou je van mensen willen weten: als jij alle aandelen van het bedrijf had, zou je dit dan ook doen? Je wilt dat mensen veel meer verantwoordelijk zelf nemen, in plaats van dat de leider zegt wat je moet doen. We gaan steeds meer naar extreem platte organisatievormen waarin iedereen veel autonomie en verantwoordelijkheden heeft, zoals de holocracy (zelfsturende cirkels) en zelfsturende teams. Daar hoort ook een heel nieuwe leiderschapsstijl bij.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Ik denk dat we daar wel in doorgeslagen zijn. Ik ben groot fan van het nieuwe werken, maar dat betekent niet meer dat je nooit met elkaar communiceert. Er zijn natuurlijk heel veel digitale vormen van communiceren, maar ik merk dat het niet voor iedereen werkt en dat sommige mensen zich daar verloren in voelen. Dus die binding is noodzakelijk. Hoe krijg je die binding? Ik zie nu heel veel organisaties waar flex en zzp-en doorslaat, dus daar zal je iets mee moeten doen. Als je een flexibele schil hebt, moet je toch meer events organiseren voor die binding. In heel veel onderzoeken zie je dat de beste ideeën komen als men elkaar toevallig ziet bij het koffieapparaat.

Als het gaat over flexibiliteit dan denken mensen bij dat woord aan meer of minder mensen,  maar ik vind dat de meeste laagwaardige vorm van flexibiliteit. Het gaat om wendbaarheid in de vaste bezetting. Ik zie alle discussies gaan over numerieke flexibiliteit, terwijl het heel weinig gaat over functionele flexibiliteit. Kunnen vaste medewerkers ook andere taken vervullen?

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Ik denk nog steeds dat je een stip op de horizon nodig hebt. Stel, je bent een bank en je wil investeren in blockchaintechnologie. Daar heb je een koers voor nodig en een strategie. Aan de andere kant moet je in staat zijn om daar, afhankelijk van de markt, naartoe te bewegen in een niet-rechte lijn. Vroeger hadden bedrijven plannen van vijftien jaar, en nu is twee jaar al heel wat, dus ik zie de planningshorizon steeds korter worden. Ik zou de HR-manager daarom de vraag mee willen geven: hoe ziet jouw organisatie eruit in 2030? En dan zegt HR-manager: ‘dat hangt van zoveel dingen af,’, maar daar gaat het niet om. Hoe zou je wíllen dat jouw organisatie er in 2030 uitziet? En vertaal dat nu eens naar 2017 en wat moet je dan nu moet doen om dat te bereiken? Dan krijg je rek om dingen anders te doen. Ik noem dat zelf futuring sessions, en ik zie dat het te weinig gedaan wordt.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Als je kijkt naar bedrijven zoals Unilever en Philips, dan zie ik dat ze zoveel mogelijk centraliseren en standaardiseren, terwijl we weten uit internationale business literatuur dat er ook variatie moet zijn. Bij grote bedrijven is dat überhaupt lastig, ook omdat je ziet dat de hele werving & selectie vaak gecentraliseerd is. Als ik dus kijk naar multinationals, dan gaan we toch steeds meer naar de ‘transnational’ en vergaande standaardisatie van procedures. Daarbinnen is het wel heel lastig om te innoveren, maar grote bedrijven zijn daar gewoon niet goed in. Het is een utopie om dat ook te verwachten. Als ze lokaal moeten innoveren, dan zie je dat ze vaak samenwerken met lokale kleine start-ups.

Kan je global innoveren?
Nee, maar kijk bijvoorbeeld naar wat Unilever doet. Zij doen low cost experiments in opkomende economieën. Bijvoorbeeld voor het product wasmiddel. Wij kopen een pak wasmiddel, in India kopen ze een zakje. Zoiets kun je alleen ontwikkelen als je dicht op de markt zit en dat werkt niet in grotere bedrijven. Ze proberen het wel steeds meer. Bedrijven als Philips en Siemens hebben het heel moeilijk in opkomende economieën, omdat er veel regionale spelers zijn. Het is als westers bedrijf lastig om daar op in te spelen. Het is dan  beter om te werken met lokaal management, om dan bij een succesvolle innovatie op te schalen. Waarom is Shell bijvoorbeeld zo langzaam met het adopteren van biomassa en windenergie? Dat komt omdat ze een grootschalig businessmodel hebben. Ze zullen op een andere manier moeten innoveren en daar past vaak een veel kleinere schaal bij.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Heel veel bedrijven zijn eenheidsworsten waar afwijkend gedrag niet getolereerd wordt. Als je kijkt naar innovatie dan vindt dat niet plaats, want daarvoor heb je mensen nodig die radicaal zijn. Mensen die een kans zien, waar jij en ik juist een bedreiging zien. Dus ik vind dat we heterogeniteit en diversiteit juist meer stimuleren.

Past dat bij onze aard?
Nee, dat brengt ons uit onze comfort zone. Het liefst werken we met mensen die hetzelfde denken, hetzelfde werken, maar het blijkt dat die homogeniteit juist heel slecht is voor innovatie. Juist diversiteit in gender, opleiding en achtergrond stimuleert die innovatie. Maar daar zijn ook grenzen aan. In bedrijven met een extreme mate aan heterogeniteit vind je veel innovatie, maar daar is het weer moeilijk om dit te implementeren. Dus je zoekt bedrijven waar behoorlijk wat diversiteit is, maar ook waar vanuit die diversiteit plantjes kunnen groeien die leiden tot nieuwe markten en producten.

Helpt het dan om multidisciplinaire teams samen te stellen?
Ja, en dat zit in expertise en achtergrond, maar ook in leeftijd. Dat blijkt ook invloed te hebben op innovatie. Een team met alleen jonge of oude mensen krijgt geen innovatie, dus daar heb je de diversiteit nodig. Je hebt eigenlijk ondernemers en bureaucraten nodig, in een goede mix. De teamsamenstelling is van essentieel belang. Binnen bestaande organisaties ga je dat niet zo snel bereiken. Ik doe ook onderzoek naar man-vrouwsamenstelling en ik vrees dat het nog zo’n vijftig jaar gaat duren voor we gelijk zijn. Dus je moet naar cross-functionele teams; zorg dat je daar die diversiteit hebt en geef die ook wat meer lijnmacht. We hebben dit tien jaar geleden bij Shell gedaan. Daar had je hele slimme mensen en die vonden het rampzalig dat ze in een multi unit problem solving team zaten. Ik herken dat, ik zit op congressen met vakgenoten uit hetzelfde vakgebied. Dat is het meest interessant. Maar voor innovatie moet je denken over de grenzen van je eigen vakgebied. Bij Shell zagen we dat hele intelligente mensen met expertisekennis slecht met elkaar communiceerden. De 360-graden feedback-evaluatie werkte niet, dus het management besloot er een psychiater bij te nemen om mensen feedback te geven.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Je kunt werken in een zelforganiserend team, maar niet iedereen zal altijd meekunnen. Dat constateer ik, maar aan de andere kant zeg ik – en dat domineert veel sterker – mensen kunnen veel meer dan we denken. Ik zie bij heel veel reorganisaties dat de oplossing te makkelijk is om afscheid te nemen van mensen. Ik vind het veel sterker om te investeren in mensen. Ik erger me er mateloos aan als iemand zegt: ‘We gaan de tent opschudden, en we gaan elk jaar reorganiseren.’ Deze mensen beseffen niet hoeveel leed ze anderen in een organisatie aandoen. Er is een groot onderzoek geweest in Engeland onder ambtenaren wat voor effecten dit heeft op de gezondheid van medewerkers (De zogenaamde Whitehall studies http://www.ucl.ac.uk/whitehallII ; http://unhealthywork.org/classic-studies/the-whitehall-study/ ). Je ziet dat veel ziektes en kwalen binnen organisaties ontstaan door slecht management. Uit dat onderzoek blijkt ook dat hoe lager jij in die hiërarchie zit, hoe groter de kans op hartfalen. En daar hoor ik nooit iemand over in de management- of HR-literatuur. Dus nee, niet iedereen kan mee, maar er kunnen meer mensen mee dan we denken. En als je echt een goede HR-manager bent, dan heb je de verantwoordelijkheid en de wil dat iedereen meegaat.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Medewerkers moeten beseffen dat we midden in de vierde industriële revolutie zitten. Veel van de kennis en vaardigheden van medewerkers is nu al overbodig. Dus de medewerker heeft een verantwoordelijkheid om zich continu om en bij te scholen. Veel mensen houden zich bezig met financiële zekerheid, maar je moet je veel meer druk maken om de kenniscomponenten. Zie ik nog werk voor automonteurs of vrachtwagenchauffeurs, of worden die straks met zelfrijdende auto’s overbodig en wat betekent dat? Daar zie ik weinig besef. En met de toenemende flexibilisering zie ik dat niemand zich daar meer verantwoordelijkheid voor voelt. Dat vind ik zorgelijk.

Zou dit overheidsmatig geregeld moeten worden?

Het nieuwe kabinet is hier wel mee bezig. Er wordt heel veel informeel geleerd binnen bedrijven. We hebben natuurlijk in Nederland de O&O fondsen (red. stichting die arbeidsmarkten binnen een sector optimaliseert), die worden heel erg aangewend binnen die sector, maar niet daarbuiten. Die fondsen zouden dus anders georganiseerd moeten worden. Daar heeft de overheid wel een verantwoordelijkheid. Het gaat over de flexibiliteit en gezondheid van de medewerker. Daar heeft de overheid een belang, maar ook de organisatie en de medewerkers.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Ik vind niet dat het alleen een medewerkersverantwoordelijkheid is. En ik vind dat vakbonden en sociale partners hier meer aandacht aan moeten besteden. Gelukkig worden er wel meer akkoorden afgesloten over duurzame inzetbaarheid, en dat vind ik veel belangrijker dan die extra twee of drie procent loonstijging. Dat is ook in het belang van de werkgever, anders zit je met personeel dat je niet meer kan plaatsen. Ik vind ook dat de overheid dat fiscaal moet stimuleren.

Ik denk dat het goed zou zijn, ook voor de HR-manager, dat vakbonden een meer proactieve rol krijgen. En volgens mij is het ook lastig communiceren voor grote bedrijven. Daar zie ik dat de rol van de vakbonden steeds meer wordt overgenomen door de OR. Persoonlijk heb ik daar geen problemen mee, maar ik zou het wel goed vinden als vakbonden meer de regie nemen in inzetbaarheid en talent. De vorm en inhoud van werk en arbeidsorganisaties zal de aankomende 10 jaar sterk veranderen en dat betekent ook voor de vakbond een nieuwe en ook andere rol. In hoeverre moeten we alles nog collectief regelen (‘one size fits all’) en in hoeverre moet de vakbond naar steeds meer maatwerkarrangementen. En wat betekenen die nieuwe manieren van organiseren en werken voor de rol van de vakbond. Ik zie daar nog steeds een belangrijke rol voor de vakbond weggelegd. Ook in zelforganiserende eenheden ontstaan conflicten, en is dus bemiddeling en arbeidsbescherming noodzakelijk.  

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Voor innovatie is standaardisatie in eerste instantie heel slecht. Want de nieuwe ideeën passen vaak niet in de oude regels en procedures. Voor het uitrollen van die ideeën heb je natuurlijk wél standaardisatie nodig. Dan moet je dat heel snel standaardiseren en opschalen.

Hoe organiseer je die innovatie?
Daar heb ik net een nieuw boek over geschreven, ‘Reinventing business models: How firms cope with disruption’ (Oxford University Press, 2018). Bij grote organisaties ontstaat vaak innovatie aan de randen, we zien bijvoorbeeld dat ze een innovation center hebben. Grootschalige innovatie lukt niet; je doet het aan de randen en vervolgens probeer je dat steeds meer op te schalen, zodat het uiteindelijk wordt geaccepteerd door de hele onderneming. Dat noemen we ook wel ‘Gideon bendes’ ofwel New Business Development units, maar dit is wel een traag model. Je ziet vaak dat mensen in de innovation centers fantastische ideeën hebben, maar mensen in de organisatie zien het niet en vinden dat het niets oplevert. Dus dit is nog een vrije traditionele manier van organiseren. Maar wat je gelukkig ook steeds meer ziet, is dat mensen gaan werken met open innovatie. Dus steeds meer met andere partijen, zodat je niet alles zelf hoeft te ontwikkelen. Als je werkt met start-ups, of kennisbedrijven, kun je innovatie verhogen.

Technologie: Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Daarvoor geldt het credo: ‘high tech, human touch’. Een robot kan uiteindelijk nooit de creativiteit hebben die een mens heeft. Dus heel veel processen kan je standaardiseren als er regelmatigheden inzitten. Maar creativiteit heeft een robot niet. Ik weet dat er ook allemaal discussies zijn of een robot uiteindelijk zelforganiserend gaat worden. Maar alle robotdeskundigen zullen zeggen dat de mens vaardigheden heeft waarover een robot niet beschikt. Ik denk wel dat het belangrijker wordt om die vaardigheden te perfectioneren en benutten, en je minder te richten op de vaardigheden die een robot ook heeft. Als je kijkt naar de Top 10 Skill van het Future of Jobs report van het WEF dan stond creativiteit in 2015 nog op nummer tien. Er is een onderzoek gedaan door het World Economic Forum naar welke vaardigheden we nodig hebben in 2020, en daar staat creativiteit op nummer twee. Robots nemen allerlei repetitieve dingen over, dus we moeten onze vaardigheden anders gaan benutten

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?
Ik vind dat de P&O-manager meer zou moeten weten van de organisatie, dus dat zou ik in opleidingen sterker willen aanzetten. Daarnaast denk ik dat de HR-manager moet denken vanuit innovatie en de bijdrage die hij of zij daaraan kan leveren. Juist die HR-competenties zijn essentieel, maar ik vind het jammer dat de HR-manager dat niet ziet. Ik begin mijn sessies altijd met de vraag: ‘wat vind jij van innovatie?’ De HR-manager moet kennisontwikkeling en kennisdeling als nummer één prioriteit hebben. Dat vertaalt zich ook naar inzetbaarheid, ze moeten T-shaped capabilities hebben. Dat betekent dat ze een bepaalde expertise hebben, maar ook verbreden en een oppervlakkige kennis van andere gebieden hebben.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR-directeur die wij interviewen stellen?
Wat is uw rol bij innovatie?

Website: Erasmus Universiteit

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon