Tanya Bondarouk 2

Tanya Bondarouk

Professor Human Resources Management
bij Universiteit Twente

linkedin  

‘Niks is méér menselijk dan technologie. En daar doen wij gelukkig eindeloos onderzoek naar.’

Tanya Bondarouk is hoogleraar op het gebied van HRM en Technologie aan de Universiteit Twente. Ze startte haar carrière ooit met een studie scheikunde in Sint Petersburg, maar dat was slechts het begin. Naar eigen zeggen is ze gegaan van scheikunde in natuurwetenschappen naar scheikunde in personeelswetenschappen. En met resultaat. Maar wie denkt dat Bondarouk tevreden is met waar ze nu staat, heeft het mis: ‘Ik heb een droom voor ons in het werkveld. Ik wil een nieuw masterprogramma; HRM, Technologie en Innovatie. We hebben een track binnen bedrijfskunde voor HRM, maar ik wil een apart en het liefste een Europees masterprogramma.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Vanuit de wetenschap is mijn motto van Kurt Lewin: ‘There’s nothing more pratical than a good theory’. Dat betekent voor mij: je kan de praktijk alleen goed vormgeven als deze op een theoretische basis is gefundeerd. Dat je een goed theoretisch verhaal kan onderbouwen als ik vraag: Waarom? Helaas hebben wij als wetenschappers iets verkeerd gedaan voor HRM, omdat onze boodschappen niet lijken over te komen zoals we bedoelde. Ze lijken te abstract en te saai te zijn. Mensen zeggen: ‘dat is te theoretisch’, maar dan bedoelen ze eigenlijk dat de boodschap niet over komt. En als je onderzoek doet, moet je ook praktijkonderzoek doen en met mensen spreken, en vervolgens naar het waarom vragen. Waarom is bij de ene afdeling het verzuim hoger dan bij de ander? Kunnen we een link leggen tussen de stijl van het leiderschap en het verzuim op de afdeling?

Hoe omschrijven uw collega’s u?
Ik heb een hoog tempo in mij werk, we moeten altijd verder, altijd ergens naartoe. Mopperen is echt niets voor mij. Het gaat om de beweging, maar ook om waar je naar toe wil. Ik heb een droom voor ons in het werkveld: ik wil een nieuw HRM masterprogramma. We hebben een track binnen bedrijfskunde voor HRM, maar ik wil een aparte en het liefste een Europees masterprogramma in HRM, technologie en innovatie. Wij zijn echt leidend in E-HRM-onderzoek en zo’n volledige masterprogramma bestaat nog niet. We geven internationaal al een paar vakken, maar het is mijn droom om van UT echt het Europees e-HRM onderwijs en -onderzoekscentrum te maken. De studenten kunnen dan op alle mogelijke manieren verder als ze interdisciplinaire vaardigheden nodig hebben. Wij willen dat ze academisch denken. Hoe ver zit HRM van technologie, en andersom? Dat begrijpen, is hogere materie. e-HRM manager is een hybride nieuwe functie. HRM en technologie komen altijd samen.

Waarom heeft u voor het HR-werkveld gekozen?
Ik heb scheikunde gestudeerd in Sint-Petersburg. Van scheikunde en natuurwetenschappen ben ik overgestapt naar scheikunde van personeelsmanagement. Ik heb niet echt over mijn loopbaan nagedacht, maar ik wilde meer leren, meer doen. Ik wil altijd verder. In 2014 ben ik hoogleraar geworden op het gebied van HRM en technologie, dat past heel erg goed bij onze universiteit. Wij zitten in het klassieke sociale wetenschapsgebied met HRM, maar dan op een technische universiteit. Nou denk ik dat er niks méér menselijk is dan technologie. En daar doen wij gelukkig eindeloos onderzoek naar. Laat andere mensen robotica ontwikkelen, dan doen wij daar onderzoek naar. Binnen het HRM veld zijn wij ook bekend om innovatie. Wij kijken naar samenwerking tussen sociale innovatie en technologische innovatie. Bijvoorbeeld, is de organisatie klaar om met technologie en e-HRM beginnen? Met een shared service center? Hoe creëer je waarden met de organisatie en het lijnmanagement, en wat is de rol van technologie? Wat doet het lijnmanagement om mensen te managen? Veel HR-processen gaan meer over de managers en de medewerkers. Voor HR-specialisten blijven de echte grote organisatiebrede vraagstukken over. Dat brengt ook veel spanning binnen het vakgebied. Ik zeg altijd: HRM moet er niet voor strijden om in het MT te zitten. Dat hoeft niet. Je ziet wel dat veel wordt overgenomen door technologie en dat people management steeds meer gaat naar de lijnmanagers, dus wat blijft er over voor HR? Ik denk dat HR er moet zijn om topmanagers in de gaten te houden. Uit ons onderzoek kwam naar voren dat lijnmanagers klaarstaan om mensen te managen, ze zijn goed gemotiveerd en ze hebben de juiste vaardigheden. Ze willen leren hoe het beter kan, hoe de jaargesprekken humanistischer kunnen worden. HR moet dat faciliteren. Ik zie regelmatig dat de redenering verkeerd is. HR denkt: we moeten overleven, dus daarom moeten we naar het MT? Maar ik denk dat het  andersom is. HR moet de waakhond worden voor de waarden in de organisatie. Voor de medewerkers en alle managers, maar óók voor de top. HR zijn de coaches van de top. Ze hoeven niet bij het MT te zitten.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Het hangt er van af. De kunst is om te kijken naar de factoren. Waar hangt het van af? We zitten in een nieuwe tijd van extreme transformatie van bewustzijn. Kijk naar wat er is gebeurd in de zorgsector; we zijn bewuste patiënten geworden. Hetzelfde is gebeurd met alle medewerkers, onafhankelijk van waar je werkt. Het is niet meer gewoon passief je werk doen – ook al bestaan die medewerkers nog. We willen iedereen trekken naar co-creatie, maar dat moet wel genuanceerd worden. Ikzelf onderscheid vier typen van medewerkers, waarbij de persoonlijkheid van mensen het verschil maakt. Zo is er de passieve medewerker. Die legt de regie bij de werkgever, bij de manager. Het is een meegaande medewerker. ‘Zeg maar wat ik moet doen.’ Met een volledig vertrouwen in de organisatie. Zij zijn de routine-watchers in de organisatie. Dan is er als tweede de medewerker als klant. Zij gaan in gesprek. Wat zijn de opties voor mij? Wat zijn de mogelijkheden voor verdere ontwikkelingen? Ze hebben een grotere afstand tot wat het betekent voor de hele organisatie. Zij overleggen met de managers en zijn goed geïnformeerd.

Is deze medewerker minder betrokken bij het hogere doel van de organisatie?
Ja, maar dat is niet slecht. Het is een manier voor managers om de organisatie te spiegelen. Wat zijn onze aantrekkelijke punten?

Het derde type is de rechercheur. De medewerker als meebeslisser. Ze nemen het initiatief, ze verzamelen actief informatie, maken hun eigen keuzes en maken actief gebruik van bijvoorbeeld HR-apps.

Het vierde type, is de co-producent. Ze willen meer dan eigen ontwikkeling. Ze willen ergens naartoe samen met de organisatie. Het zijn meestal ervaren mensen die het niet genoeg vinden om alleen hun eigen KPI’s te halen. Ze willen inhoudelijke verbetering van de hele organisatie. Ze reageren op bepaalde signalen, ze kijken naar de markt. Dat betekent nog niet dat deze medewerkers leiders willen worden, maar ze willen meebeslissen. Dus wat doe je hiermee als leider?

Je moet bij deze typen verschillende leiderschapsstijlen gebruiken. Het hangt er dus van af.  We hebben overigens al deze types nodig. En alle types blijven.

En wat is uw mening over zelfsturing?

We hebben daar recent een groot onderzoek naar gedaan. We hebben zesenvijftig interviews gehouden bij zorginstellingen. De meeste organisaties vinden het idee van zelfsturing leuk, maar de transitie is moeilijk. Vaak gaat het over rollen die veranderen. De oude positie van de managers om alles te bepalen is er niet meer. Een actieve rol van de bestuurders is nog wel heel belangrijk. Zij hebben voor zelfsturing gekozen, dus ze moeten helpen met de visie. Waar ga je naartoe en waarom? Zelfsturing is de oudste manier van management, het bestond eeuwenlang. HR als geformaliseerd veld bestaat pas maximaal 200 jaar. Als je het zo bekijkt is het eigenlijk pas heel kort dat we geen zelfsturing meer hebben. Maar de organisatie moet er wel klaar voor zijn. Hoe ga je bijvoorbeeld om met performance management binnen zelfsturende teams? Wie selecteer je in je team? Dat zijn pittige vraagstukken, zeker voor mensen die dat nooit hebben meegemaakt.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?:
Flexibilisering is een heel belangrijk thema. Mensen met tijdelijke contract zijn wel degelijk betrokken, dat ze dat niet zouden zijn is echt een denkfout volgens een van de eerdere onderzoeksprojecten in onze groep. In de metaalindustrie, waar het onderzoek over ging, was er bij flex-werknemers een hoog niveau van betrokkenheid. Dat is onafhankelijk van het type contract. Betrokkenheid is afhankelijk van het type leiderschap, de ervaring en de collega’s. ‘People don’t leave organisations, people leave managers.’ Maar ik krijg soms ook medewerkers die zeggen: één jaar is genoeg voor mij. Dus flexibilisering komt ook vanuit de mensen. Een vaste baan is natuurlijk ontzettend belangrijk, maar sommige mensen hebben het nodig om te kunnen vliegen. HR moet daar een architectuur voor bouwen. Welke functies zijn kernfuncties? Bij kernfuncties is het misschien niet wenselijk dat mensen snel weggaan. Dan verlies je je identiteit. HR moet dat bewaken en goed neerzetten.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
In onderzoek bestaat er een uitstekend concept: the principle of equifinality. Je kan dezelfde doelen bereiken op verschillende manieren. In HRM gebruiken wij de configurational theory veel. Er zijn verschillende configuraties van HR mogelijk. Bijvoorbeeld: je wil een creatief bedrijf. Die creativiteit is je motor. Dan moet je bij het werven creatieve mensen in dienst halen. Ook moet je teambuilding om creativiteit heen organiseren. Dat klinkt logisch, maar het is moeilijk te organiseren in de praktijk. En dan hoop je dat de creativiteit een bijdrage levert aan prestatie. Maar er is ook een andere manier om een prestatiebijdrage te leveren, bijvoorbeeld door alleen naar de uitkomst van individuele performance te kijken. Dus wij zeggen: verschillende combinaties van verschillende HRM-praktijken kunnen tot gewenste resultaten leiden. Ik zie agility als een manier om een doel te realiseren. Er zijn verschillende praktijken, maar je moet goed weten welke instrumenten je nodig hebt en welke niet. Instrumenten kunnen verschillende rollen spelen. Maar ze moeten elkaar versterken. Het kan een additief effect hebben, maar ook een vervangende rol spelen. Het hoeft niet per se én én te zijn.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Dat is eigenlijk weer tegenstrijdig met zelfmanagement. De dilemma’s strijden soms tegen elkaar. En ik vind het heerlijk om te puzzelen. Internationalisering pak ik samen met diversiteit, maar diversiteit is breder dan alleen internationale diversiteit. Het gaat om gender, leeftijd, persoonlijkheid. Ik hoor vaak: we moeten meer internationale mensen, meer allochtonen, meer vrouwen hebben. Maar je moet goed nadenken over het waarom. Waarom willen wij bijvoorbeeld meer vrouwen? Waarom meer internationale mensen? Als het alleen maar draait om boxjes afvinken, dan moet je het niet doen. Het moet bij de visie passen.

Als je een bedrijf ergens in de wereld opent, moet je kennis hebben over die plek. Over het land, de economie, de politiek, het onderwijssysteem en over de cultuur. Dus je moet kijken naar de diepere laag. Wat heb je nodig qua competenties en functies, en welke diversiteit ondersteunt dat?

Ik ben naar Vietnam geweest met studenten om dat te onderzoeken. Nederlandse bedrijven zoals TNT en Campina zitten daar ook. De mensen daar zeggen: ‘Wij kunnen recruitment niet organiseren op een Nederlandse manier. Wij hangen morgen een poster op een hek en dan staan de kandidaten in de rij.’ Ook was het familiegevoel in die cultuur ontzettend belangrijk. Daar moet je ruimte voor laten. Maar de richting op global moet wel overeind blijven, de visie.  

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk en wenselijk om iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Je moet echt iedereen meekrijgen. En dat is – afhankelijk van het type medewerker – echt een kunst. Een avant-gardistisch kunstwerk zou ik bijna zeggen. Om voor iedereen een individuele aanpak te zoeken, dat kost tijd. Je moet vinden waar de klik ligt om het warm te houden. Soms heeft dat te maken met triviale onderwerpen, maar de band moet gecreëerd worden. En iedereen moet een bijdrage leveren, maar op verschillende manieren.

Als je kijkt naar de opkomst van robotisering, kunnen we straks meer doen met minder mensen?

Het is een typische Nederlandse uitdrukking; het glas is halfleeg of halfvol, en bij mij is het halfvol. Je moet robots ontwikkelen, dus er staan altijd mensen achter die robots. Maar werk verandert zeker en iedereen moet mee in de verandering. Hoe hangt af van het type medewerker en het type leidinggevende. Je moet voor iedereen dat missende puzzelstukje vinden.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Dit gaat sterk over generaties. De new graduates, die hebben dit al. Ze worden voorbereid om duurzaam inzetbaar te zijn. Op de universiteit zijn we daar echt mee bezig. Wij bereiden ze voor op banen die nog niet bestaan. Dus je moet ze voorbereiden op snelheid en transformatie; die extreem snelle transformatie van bewustzijn. Bijvoorbeeld, tijdens vergaderingen of colleges zie ik nu iedereen Googlen. Je stelt een vraag, en zij zoeken het op. Maar de vraag is: snap je het ook? We moeten studenten niet trainen om alleen informatie te zoeken maar we moeten ervoor zorgen dat ze deze informatie kunnen begrijpen en internaliseren met dezelfde snelheid als ze het vinden. Ik denk dat daar de toekomst van duurzame inzetbaarheid ligt. En voor mensen die nu al in de arbeidsmarkt zitten, moet er een open mindset worden gecreëerd. Organisaties en de maatschappij hebben andere vaardigheden nodig. Het wordt meer multidisciplinair, zelfsturend en oplossingsgericht . Geef meer verantwoordelijkheid. Geef holistische taken met veel verschillende portfolio’s en vertrouw erop dat ze het kunnen doen. Dan komt er een andere mindset.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Een organisatie is een entiteit. Soms virtueel, soms fysiek, maar het is een entiteit. En het is echt mijn overtuiging dat het hoogste doel van een organisatie is om individuele mensen naar een hoger niveau te brengen. ‘Organisations can and should lift people and groups of people, to bring them above their own weight, to achieve outcomes that they couldn’t achieve on their own.’ En dan is de vraag: hoe kunnen wij in organisaties en bedrijven een betere atmosfeer creëren, betere regels, om alle deuren te openen voor mensen? Om hun talent te ondersteunen en ze daarvoor ook te waarderen? En dat is ook het moeilijkste, omdat de top veel issues regelt. Daar zie ik dus ook voor HRM een nieuwe rol om het topmanagement te begeleiden en te coachen. Het is mijn waarneming dat organisaties niet verder kunnen ontwikkelen dan de leiderschapsstijl van de top. En dat is een beperking. We weten dat alle beslissingen uiteindelijk irrationeel zijn. We kunnen alles op papier krijgen, marktanalyses, businessplannen, risico-analyses et cetera, en toch zijn er zoveel politieke spelletjes, emoties en cognitieve stijlen van mensen en medewerkers, die samen de definitieve besluitvorming beïnvloeden. Daarom vraag ik naar een nieuwe rol van HR – coaching van de top, om organisaties verder te brengen. Het is niet goed genoeg voor HR om alleen bezig te zijn met het lijnmanagement. En ze moeten niet in de board zitten om er maar te zitten.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Beiden moeten zeker. Je moet top-down innoveren, en ook bottom up. Dat noemen we employee driven innovation. Daar hebben we ook onderzoek naar gedaan. Zelfs in zeer geformaliseerde organisaties zijn mensen bezig met innoveren en om de organisatie beter te maken. Je ziet dat mensen altijd willen verbeteren. De rol van de manager is om daar ruimte voor te geven. En je moet innovatieve ideeën ergens standaardiseren. Dus standaardisatie is niet meer dan ooit een innovatief idee.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de togevoegde waarde van de mens boven een robot?
Alles. Robots zijn gecreëerd door mensen, daarom staan robots altijd onder mensen. We zitten in de vierde industriële revolutie. Ethische vraagstukken worden, meer dan ooit, ontzettend belangrijk. Met zoveel technologische ontwikkeling moeten wij echt even pauzeren en over ethische dilemma’s nadenken. Maar ook over de menselijke kant van technologie: privacy, security, de cyberattacks. Dat wordt gemaakt door mensen. Ik vind het raar dat binnen HRM mensen voornamelijk over nieuwe vaardigheden voor de digitalisering praten, maar we moeten ook over alle andere HRM-onderwerpen praten. Over de nieuwe job en design issues bijvoorbeeld. Met veel nieuwe technologie, komen er nieuwe mogelijkheden en uitdagingen voor netwerken. Ik geloof bijvoorbeeld dat de universiteit over een jaar of twintig een netwerkuniversiteit is, want dat wordt mogelijk met de digitalisering. En als je kijkt naar wat de toegevoegde waarde van de mens is: wij stoppen de informatie in robots. Een robot kan niets onethisch doen, dat zit helaas in de mens. En artificial intellegence kan wel zichzelf foute dingen aanleren.

Met welk onderzoek bent u op dit moment bezig?
We zijn net begonnen met het analyseren van de data van de zelfmanagementteams die we hebben onderzocht. En er loopt nu een onderzoek naar vrouwen en techniek. Waarom gaan ze zo snel weg uit de techniek- en de IT-sector? We hebben ook groot onderzoek gedaan onder HR-directeuren en managers over E-HRM in grote bedrijven, over hun visie op E-HRM. En dat wil ik ook nog eens analyseren.

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk? 
Niet klagen over je positie in de board. HRM´ers moeten meer interdisciplinaire vaardigheden hebben. In gesprek kunnen en gaan met de IT-mensen bijvoorbeeld en in gesprek met de top. Je hoeft daar niet te zitten, maar ga in gesprek. En als laatste moeten de analytische skills van HR verbeteren.

Website: Universiteit Twente

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon