jaap paauwe 3

Jaap Paauwe

Professor Human Resources Studies
linkedin  

Prof. Dr. Jaap Paauwe is professor Human Resource Studies aan de Tilburg University. Paauwe heeft met zijn komst naar Tilburg destijds de focus op groei gezet en dat geeft veel energie en elan. Hij ziet een belangrijke rol voor de wetenschap om studenten te leren om informatie juist te waarderen: ‘Informatie is volop aanwezig, maar er is ook heel veel disinformatie. Informatie dat in werkelijkheid alleen maar een mening is. Met een goede opleiding ben je wel beter in staat om het kaf van het koren te scheiden. Neem HR analytics, dat kan ontaarden in data mining. Dan vind je snel een correlatie, maar zit er een oorzaak-gevolg in? De theorie helpt je om aannemelijke verbanden te veronderstellen en met de data ga je kijken of dat echt zo is.’

 

Visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘Een dag niet geschreven, is een dag niet geleefd.’ En mijn dochter zegt vaak: ‘Elke dag een nieuwe zon.’ Elke dag biedt een nieuwe kans en nieuwe leerervaringen. Dat vind ik ook het mooie van het beroep dat ik heb. Het gros dat hier werkt zijn jonge mensen. Je begeleidt ze voor hun dissertatie en dan zie je hen zich volledig ontwikkelen. Van een schuchter iemand naar iemand die zich goed en zelfbewust kan presenteren; dat vind ik mooi om te zien. Onze business is groei, ontwikkeling van jonge mensen. In die combinatie met jonge mensen probeer je zo goed mogelijk onderzoek te doen.

Wat zeggen uw collega’s over u?
Sommigen noemen mij de ‘nestor van het HR-vak van Nederland.’ Ik weet niet of dat zo is, maar dat kom ik weleens tegen. Ik heb geholpen het Dutch HRM Network op te zetten, we begonnen in ’96 met de eerste gesprekken en in ’99 hadden we het eerste congres. Het was mijn expliciete doel om internationale congressen te organiseren en om ons echt internationaal te positioneren. Ik was de eenzijdige focus op het Angelsaksische denken zat, vooral omdat het Rijnlandse model juist zo actueel was. Dat brachten we onvoldoende op de bühne. En inmiddels is dat in het HR-vakgebied zeker goed gelukt.

Waarom heeft u voor het HR-werkveld gekozen?
Ik ben gefascineerd door de relatie tussen mens en werk, en benader dat vanuit een balansidee. Je werkt omdat je prestatie moet leveren, maar het is ook belangrijk dat je daar voldoening in vindt. Wij noemen dat in ons vakgebied ‘well-being’ of welzijn. Dat is een belangrijk begrip in de schakel naar presteren; hoe prettiger je je voelt op het werk, hoe beter je in staat bent je talenten aan te spreken en die in te zetten. Op het moment dat ik als student economie aan mijn werkcollege begon, begon er een werkcollege ‘Sociaal Ondernemersbeleid’ waarin de focus lag op de relatie mens en werk. Daar werd ik door gegrepen. Ik wilde echter wel ervaren hoe het er in de praktijk aan toe ging. Daarom heb ik er voor gekozen om eerst tien jaar in het bedrijfsleven te werken voor ik aan de wetenschapskant ging staan.

De wetenschap past mij wel beter, omdat ik iemand ben die graag dingen grondig uitzoekt. Daar wordt je in het adviesvak niet voor beloond. Je bent dan bijvoorbeeld geneigd om ergens dertig dagen in te stoppen, terwijl er maar twintig voor begroot staan. In de wetenschap wordt je juist beloond voor die grondigheid.

 

Dilemma's 

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Bij leiderschap moet ik altijd denken aan de strip van De Generaal; grijp de macht. Je bent niet voor niets een leider. Maar het is ontzettend afhankelijk van het soort mensen waar je leiding aan geeft en van de situatie welke leiderschapsstijl past. Soms moet je gewoon in charge zijn. In mijn geval heb ik veel leiding gegeven aan professionals, dat is vooral stimuleren dat het werk mogelijk wordt gemaakt. Toen ik hier kwam in 2005 was ik meteen voorzitter. Er was geld tekort, er was te weinig erkenning, er was geen statuur voor deze groep. Ik ben gaan zorgen dat het onderzoek veel meer prioriteit had. De groep was heel erg studentgericht, terwijl we worden verondersteld om vijftig procent van onze tijd aan onderzoek te besteden. Daar ben ik veel meer op gaan sturen. Je kan niet heel directief zeggen: ‘gij zult nu.’ Ik vind het vooral belangrijk dat je in staat stelt tot. Dan kunnen mensen groeien en bloeien. Leiderschap kan ook mensen klein houden zijn. Bij autoritaire leiders is dat het geval. Maar als je anderen in een stand durft te zetten om te groeien en bloeien vind ik dat veel sterker.

Wat is uw visie op zelfsturing?

Dat kan makkelijk ontaarden in chaos; gebrek aan sturing, gebrek aan richting. Je hebt organisaties waarbij mensen aan de top absoluut geen daadkrachtig leiderschap tonen. Je moet wel beseffen dat sommige leiders zo hoog zitten, omdat niemand ze ooit op een fout heeft kunnen betrappen. Die mensen zijn politiek heel handig. Ik heb daar ook voorbeelden van gezien. Je moet als leider durven te verbinden. Als je maar toestaat dat iedereen zijn eigen programma’s kan ontwikkelen, dan kan dat kannibaliseren. Dan kan het geen kwaad om te zeggen: ‘Ik grijp in.’ Het is terecht een ogenschijnlijke paradox, want je moet durven. Als het erop aan komt, weet ik dat ik degene ben die verantwoordelijk is. Jij bent diegene die de knoop moet doorhakken, maar buiten de deur draag je samen dat geluid uit.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Ik heb laatst een presentatie gedaan onder de noemer duurzame inzetbaarheid. Vaak denken organisaties dan aan oudere werknemers. Het begint echter al bij jongere werknemers. Het kernthema van de hele loopbaan is wendbaarheid. Ik vertel mijn studenten dat je op zo’n manier moet werken dat je nog elders terecht kan. Een werkgever die jou in dienst heeft moet je een dusdanig scala aan ervaringen bieden zodat je leervermogen omhoog gaat. Daar hoort ook denken in alternatieve toekomsten bij. Vanuit de managementoptiek moet je daar ook alert op zijn. Het feit dat iemand zoveel jaar op een post zit, betekent ook een gebrek aan beweeglijkheid en een gebrek aan ervaring dat dingen kunnen veranderen. Iemand wordt steeds meer rigide. Terwijl een manager snel denkt: ‘Het gaat toch goed, ze kent alle procedures.’ Die beweeglijkheid vind ik heel belangrijk. Dan heb je geëngageerde medewerkers, ook al betekent het dat ze niet de rest van hun leven voor je zullen werken. Stimuleer die wendbaarheid in het belang van de organisatie en van de medewerker. Heel veel mensen zoeken zekerheid, ook jonge mensen. Als je niet meer wordt uitgedaagd, moet je echter weggaan. Dat heb ik zelf altijd gedaan als het me te makkelijk af ging. Dit kunstje ken ik. Dan wordt het te veel routine, te saai of je krijgt te weinig weerwoord.

Is flexibilisering een positieve ontwikkeling?
Dat hangt af van de vorm. Als het gaat om zelfgekozen flexibilisering; zeker. Zolang de goede mindset er maar is. Het feit dat je een arbeidscontract voor onbepaalde tijd hebt, betekent niet dat je het een contract voor het leven noemt. Ook dan is er de verplichting vanuit de werkgever en de werknemer voor wendbaarheid en denken in alternatieve toekomsten.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Je moet bij agility denken aan zowel de lenigheid en flexibiliteit als stabiliteit. Er is altijd een zekere mate van stabiliteit nodig om wendbaarheid de gelegenheid te kunnen geven. Ik doe daar zelf veel onderzoek* naar.

Een langetermijndoel heeft nut als het in de zin is van een koers; waar willen we naartoe? Dat geeft houvast in onzekere tijden en mobiliseert ook energie richting een bepaald doel. Dat is zeker waardevol. Bovendien kennen sommige sectoren een grote mate van stabiliteit, dus doelen kun je zeker stellen. Toen ik bij Tilburg University kwam was het credo: kwalitatief hoogwaardig en klein maar fijn. Ik vind dat de dood in de pot. Kwaliteit is een weinig onderscheidend kenmerk namelijk, want dat heeft elke universiteit in het vaandel staan. Dus we hebben nu groei voorop gezet. Dat geeft heel veel energie en elan. En we hebben digitalisering omarmt en ‘blended learning’, waarbij je veel meer gebruik maakt van het internet, naast klassikaal leren.  Zo heeft David Ulrich stapels boeken, maar door zijn video’s kan je ook in vijftien minuten iets leren.

Informatie is volop aanwezig, maar er is ook heel veel disinformatie. Informatie dat in werkelijkheid alleen maar een mening is. Met een goede opleiding ben je wel beter in staat om het kaf van het koren te scheiden. Ik denk wel dat een gedegen ondergrond helpt bij het beter kunnen waarderen van informatie. Is dit nu goede informatie, evidence based of is het een mening? Waar we hier veel aandacht aan besteden is het analytisch vermogen, dingen kunnen doorgronden, de bewijsvoering kunnen doorgronden; dat zijn belangrijke skills. Hier zorgen we dat mensen een goede basis hebben en kunnen zoeken naar informatie. Neem HR analytics, dat kan ontaarden in data mining. Dan vind je snel een correlatie, maar zit er een oorzaak-gevolg in? De theorie helpt je om aannemelijke verbanden te veronderstellen en met de data ga je kijken of dat echt zo is.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Je hebt een bekende kreet: Think global, act local. We hebben daar veel onderzoek** naar gedaan, maar ik vind het een lastige vraag omdat ik geneigd ben dat heel sterk te koppelen aan strategie. Je hebt drie soorten strategieën. Multidomestic Organisation, Ethnocentric and en Transnational. (Farndale, Paauwe, Morris, Stahl, Stiles, Trevor, Wright, 2010 HRM) Hecht je veel waarde aan het geven van lokale autonomie, dan heb je te maken met een multdomestic organisation. Ethnocentric organisaties zijn met name de Amerikaanse bedrijven, die zeggen: ‘ons systeem is dominant’. Bij IBM was dat vroeger sterker het geval bijvoorbeeld. Van oudsher wist je dat als je werd overgenomen door IBM, dat je de volgende dag alle systemen van hen moest implementeren. Bij Transnational bedrijven wordt er gestuurd vanuit het hoofdkantoor, maar er wordt ook veel waarde gehecht aan de lokale takken. Met deze strategie is er ruimte voor creativiteit en innovatie, omdat ze niet belemmerd zijn door strakke regelgeving vanuit het hoofdkantoor. Deze bedrijven zijn het beste van beide werelden. Siemens en Unilever zitten bijvoorbeeld sterk in deze richting. Er is behoefte aan sturing vanuit de top, maar lokaal is er veel vrijheid.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Ik vind het uiteraard belangrijk dat er een herkenbare cultuur is, maar er zijn ook heel perfide culturen die mensen schuw houden en die zorgen dat mensen hun vinger niet opsteken Terwijl je juist zoekt naar een cultuur waarin mensen ook tot hun recht komen Je komt dan al snel terecht bij het onderwerp inclusief HRM, omdat sommige bedrijfsculturen onbewust vervelend zijn voor mensen van een bepaalde afkomst. Mensen die al lang in de organisatie zitten en die de cultuur hebben gevormd, hebben dat niet door. En dat is best een lastige. Wij willen graag een internationale vakgroep zijn, dus we willen ook internationale mensen in dienst hebben. Maar ben je er op toegerust dat ze zich thuis en welkom voelen? En moeten we er ook niet op letten dat die persoon in zijn thuissituatie ook aansluiting heeft, of niet? Je wilt een sterke cultuur, maar wel één die ruimte biedt zodat mensen zich kunnen uiten, groeien, ontwikkelen. Daarom ben ik een sterke voorstander van diversiteit. Ik vind mensen met een andere cultuur echt wat toevoegen, en de man-vrouwverhouding is ook heel belangrijk. Maar het kan zijn dat de bedrijfscultuur het belemmert om daar gebruik van te maken. Het voorbeeldgedrag van leiders is belangrijk bij de cultuur. Laat ruimte voor inbreng en participatie.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Wat mij erg aanspreekt is een initiatief van de overheid waarbij ze organisaties verplichten vijf procent aan mensen in dienst te nemen met een achterstand op de arbeidsmarkt. Dat is ook een weerspiegeling van je maatschappelijk verantwoordelijkheid. De staatssecretaris heeft gedriegd dat als je daar niet aan tegemoet komt, er een wettelijke verplichting van wordt gemaakt en je een boete gaat betalen als je dat niet haalt. Ik ben daar een groot voorstander van. Zelf heb ik een half jaar in Amerika gewoond en de waarneming die ik daar had, was dat gehandicapten veel zichtbaarder zijn in werksituaties. Het is belangrijk om mensen op hun sterktes in te zetten en voor iedereen kansen te bieden.

Heeft robotisering ook gevolgen voor inclusie? Wordt daardoor bijvoorbeeld een deel van de beroepsbevolking overbodig?

Er is een lijstje van beroepen die in de toekomst zullen ophouden te bestaan. Ik vind daarom dat je bij Werving & Selectie ongelofelijk moet letten op het leervermogen van het individu en de flexibiliteit om dat toe te passen. Dat heeft alles te maken met wendbaarheid en dat is keihard nodig. Hoogleraar Geschiedenis Yuval Noah Hurari bracht onlangs ‘Homo Deus’ uit, waarin hij de vraag positioneert of de homo sapiens wordt overgenomen door iets dat een bijna goddelijk wezen is. Straks zitten op de shared service centers chatbots die alle vragen zo kunnen beantwoorden. Denk aan medische klachten; een computer kan naar tienduizend foto’s tegelijk kijken en herkent het patroon dat je achterlaat en komt tot een betere diagnose dan een ervaren specialist.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik ben er een groot voorstander van om af te stappen van het paternalisme, weg van ‘het zorgen voor’. Daarbij zie ik de rol van de vakbeweging ook veranderen. Zij moeten mensen vooral in staat stellen om zelf gestalte te geven aan hun eigen loopbaan. De vakbeweging is ooit opgericht voor de emancipatie voor de arbeider. Daar hoorden toen ook rechtsbescherming, ontslagdreiging, et cetera bij. Dat is nu op een basisniveau geregeld en daarom kunnen en moeten we ons nu richten op wendbaarheid. Ik vind het wel goed dat de vakbeweging de ergste uitwassen van flexibilisering tegen kan gaan. We gaan langer werken, dus de 80-90-100-regel is een goede uitkomst. Zeker bij de fysiek zware beroepen kunnen de laagverdieners nauwelijks iets missen van het laatstverdiende pensioen. De rol van de vakbeweging is daarin heel belangrijk, maar je zal vooral de term emancipatie in de huidige tijd moeten plaatsen met begrippen als wendbaarheid en weerbaarheid.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Ik vind dat de ‘mindset’ van medewerkers moet veranderen. Een mooie illustratie is de pensioengerechtigde leeftijd. Vaak hoor je mensen zeggen: hoe lang moet je nog? Daar heb ik een hekel aan. Je kan ook zeggen: ‘We hebben er zeven jaar bijgekregen.’ Mensen die dat nu niet hebben voorzien, kijken flink op hun neus. Dat is de verkeerde houding. Dat onderstreept ook dat duurzame inzetbaarheid van belang is voor iedereen die een bedrijf binnenstapt. De persoon is daar zelf verantwoordelijk voor maar het bedrijf is verantwoordelijk om het te faciliteren. Maar dat betekent dat je als persoon ook een beroep kan doen op een scala van leerervaringen. Die werkgever kun je daarop aanspreken.

 

Visie&Actualiteit

Wat zijn de belangrijkste HR-thema’s met het oog op de toekomst?
Dat is wel een hele omvangrijke vraag. En bedoel je dan het beleidsgebied HRM of de vereiste competenties voor de HR-adviseur? Om maar met dat eerste te beginnen, dan zie je steeds maar nadruk komen te liggen op de bijdrage van HRM aan organisatieverandering, cultuurverandering, HR analytics, talentmanagement, leiderschapsontwikkeling en de balans tussen werk en privé in goede banen zien te leiden. Immers door de alom aanwezige ‘connectivity’ gaat dat steeds meer uit de hand lopen. Als het gaat om vereiste competenties voor de HR-manager met het oog op de nabije toekomst, dan denk ik dat het vooral gaat om verbetering van persoonlijke effectiviteit in de interactie met collega-managers en teams. Immers bij organisatie en cultuurverandering gaat het erom mensen, teams, afdelingen in beweging te krijgen. Voorts is het kunnen onderbouwen van de business-case van groot belang bij allerlei voorstellen die je doet op het gebied van HRM. HR analytics kan daaraan een bijdrage leveren. Tot slot is het gegeven het belang van talentmanagement, niet alleen intern, maar ook steeds meer extern, dat de HR-adviseur goed zijn of haar weg weet te vinden in de sociale media, daar gebruik van maakt om talent op te sporen, maar ook voor het promoten van de eigen organisatie als een uitstekende werkgever of opdrachtgever voor allerlei projecten. Het besef dat je werk als HR-adviseur verder reikt dan degenen met een formeel arbeidscontract moet groeien. Je werkt voor de zogenaamde ‘connected workforce’ in steeds meer gefragmenteerde organisaties, waar product of dienst tot stand komt via diverse schakels, zowel intern als extern.

 

*Nijssen, M., & Paauwe, J. (2011). HRM in turbulent times: how to achieve organizational agility. International Journal of Human Resource Management, 23(16): 3315–35.

**Farndale, E., Paauwe, J., Morris, S. S., Stahl, G. K., Stiles, P., Trevor, J., & Wright, P. M. (2010). Context bound configurations of corporate HR functions in multinational corporations around the globe. Human Resource Management, 49(1): 45–66.

Website: Tilburg University

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon