Rob Poell

Professor of Human Resource Development
linkedin  

Al vijfentwintig jaar is hoogleraar prof. dr. Rob Poell bezig met onderzoek naar leren en ontwikkelen tijdens het werk. Momenteel is hij als hoogleraar Personeelsontwikkeling verbonden aan Tilburg University. ‘Ik ben vooral geïnteresseerd in hoe mensen strategisch opereren bij het zichzelf ontwikkelen. Ook de mogelijkheden die het werk daartoe biedt zijn cruciaal. Hoe goed een training ook is, het effect zal gering zijn als je geen aandacht besteed aan de werkplek waar de persoon vandaan komt én aan de persoon zelf.’ Over de rol van HR zegt Poell het volgende: ‘Het is één van de kernrollen van HR om recht te doen aan de talenten die mensen hebben meegekregen en die ze ten goede van zichzelf en organisatie kunnen ontplooien. Als je daaraan gestalte kan geven, dan ben je volgens mij goed bezig.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘It depends.’ Het hangt er vanaf. In de (sociale) wetenschap zijn er nooit 100%-antwoorden. Het hangt er altijd vanaf over wie je het hebt en in welke context dat plaatsvindt. Dat is zo complex dat je nooit kan zeggen: ‘Als je dit doet, zal dat zeker gebeuren.’ Je kan wel waarschijnlijkheden uitspreken. Ik vraag altijd door: ‘Wat is de situatie? Wat is het eigenlijke probleem?’ Je moet het hele systeem in kaart brengen, dan pas heb je een overzicht waar de mogelijkheden zitten om te verbeteren.

Waarom heeft u voor het HR-werkveld gekozen?
Onderzoek trok mij meer dan het oplossen van probleem X van organisatie Y. Er zijn mensen en teams die steeds tegen hetzelfde aanlopen; wat speelt daar nou? Als je daar theorie over vormt en teruggeeft aan de praktijk dan kunnen zij betere oplossingen zoeken. Je stelt mensen en organisaties daarmee in staat om het beste uit zichzelf te halen. Het maakt bijvoorbeeld echt heel veel verschil of je in een organisatie zit waar je veel gelegenheid krijgt om te experimenteren en fouten te maken of niet.

Hoe zouden anderen u omschrijven?
Wat ik vaak terug hoor, is dat ik rondom het gebied van leren inspirerende ideeën heb. Ik heb een nieuw perspectief op leren in het kader van werk. Ik denk dat mensen me ook wat eigengereid noemen. Een van de dingen die ik heel belangrijk vind in mijn werk en onderzoeksprojecten, is om te kijken naar machtsprocessen en machtsinvloeden. Dat is geen populair onderwerp in HR. We doen altijd alsof alle neuzen dezelfde kant opstaan, maar ik roep dan: ‘Is dat wel zo?’ Er wordt vaak gesproken over weerstand, maar ik zie dat als een soort frame waar de machtige de anderen in probeert te stoppen. Mijn mening is dat er meestal helemaal geen sprake is van weerstand, maar dat mensen gewoon andere ideeën hebben over de werkelijkheid. En dat wijkt af van jouw werkelijkheid. Wie kan zijn definitie van de werkelijkheid dan laten prevaleren? Je komt verder als je daarover in gesprek gaat.


Dilemma’s

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbaar uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
It depends! Wanneer moet je nu duwen en trekken? Dat is de hamvraag. Het hangt af van de personen waar je mee te maken hebt. Soms moet je duwen en trekken, maar beter is dat te voorkomen. Het is het beste als je aansluiting kan vinden bij de eigenschappen van mensen. Je moet altijd het gesprek met elkaar aangaan om te kijken wat bindt. Op het moment dat je alleen maar aan het trekken bent, dan doe je iets fout in je organisatie.

Wat is uw mening over zelfsturing?
Ik denk dat er eigenlijk alleen maar zelfsturing bestaat. Want hoe zou het anders kunnen? Mensen houden rekening met hun omgeving en soms zelfs met hun baas, maar als ze dat doen dan kiezen ze daar zelf voor. Dit is grotendeels geïnspireerd door mijn visie op leren, want je kunt mensen al helemaal niet dwingen om te leren. Je kan ze in een omgeving plaatsen waar de kans groot is dát ze iets kunnen leren, maar dat leren moeten ze zelf doen. De ideale leider probeert de zelfsturing die mensen meebrengen in de juiste banen te leiden. Een leider moet duidelijk maken waar de organisatie voor staat en behoefte aan heeft. Het is het mooiste als mensen de gelegenheid krijgen om zelf hun bijdrage gestalte aangeven. Soms hebben ze duwtjes en trekjes nodig. Daar zie ik ook een belangrijke rol voor HR.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Ik had Ronald Dekker laatst als gastdocent over flexibilisering en die zei iets waar ik het heel erg mee eens ben: ‘Als je mensen aan je wil binden moet je ze een vast contract geven.’ Er is onderzocht dat dat de beste manier is om mensen aan elkaar te verbinden, maar dat willen werkgevers vaak niet. Dus dat is bijna onverenigbaar Flexibilisering klinkt heel positief, maar het wordt opgelegd aan het individu, terwijl organisaties niet altijd mee flexibiliseren. Ik denk dat er manieren zijn om mensen toch aan je te binden, maar de makkelijkste manier is om daar iets minder flexibel in te zijn. Daarin moet je keuzes maken. Als bedrijven zien dat het risico niet alleen op de medewerker rust, maar óók op de organisatie, dat mensen een eerlijkere ruil zien.

Hoe borg je de kennis die medewerkers hebben?

Ik denk wel dat je de kennis van je medewerkers kan borgen, maar de vraag is of mensen daartoe bereid zijn. Men is al vijfentwintig jaar bezig via kennismanagement om de kennis die mensen hebben opgedaan van hen los te maken in systemen, in de hoop dat andere mensen dat kunnen gebruiken. Dat is met de komst van de computer enorm toegenomen, maar het productief gebruiken ervan is nog steeds heel ad hoc. Er is zoveel informatie, dat mensen pas op het moment dat het nodig is gaan zoeken. Bovendien, als mensen denken: ‘Jij gebruikt mijn kennis, maar ik word er over een halfjaar uitgegooid,’ dan zullen ze strategisch opereren. Het formele contract speelt hierin zeker een belangrijke rol, maar langs het psychologisch contract kunnen meer dingen bereikt worden. Ze moeten ook iets terugkrijgen van de organisatie. Ik ben nu onderzoek met een collega aan het doen naar knowledgde hiding. Er is al heel veel onderzoek gedaan naar knowledge sharing, maar het is ook interessant om je af te vragen in hoeverre mensen kennis bij zich houden, en waarom.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Ik denk dat het veel zin heeft om een lange termijn doel te hebben. Dat je je als organisatie op gezette tijden bezint waarvoor je eigenlijk op deze wereld bent en hoe je dat doet. Daar moet je soms hele rigoureuze keuzes in maken.Wat betreft agility weet ik nooit zo goed wat er bedoeld wordt. Je hoort in dat verband wel vaak zeggen dat kennis niet meer belangrijk zou zijn. Ik denk echter dat het grote onzin is als kennis op die manier bij het vuil wordt gezet. Natuurlijk ontwikkelt kennis zich. Het klopt dat het steeds sneller gaat, het probleem is alleen dat de enige manier waarop je mensen kunt leren om op deze manier wendbaar te zijn, is door het ervaring opdoen met de verwerving en toepassing van concrete kennis. Je kunt mensen niet in een vacuüm leren om te leren. Aan de hand van concrete problemen en kennis zullen ze eerst die kennis moeten opdoen. Je moet ze misschien helpen om dat beter, sneller en op een andere manier te doen, en daarmee worden ze wendbaar. Hoe jij betekenis geeft aan alle informatie die op je afkomt, dat heeft alles te maken met het referentiekader dat je hebt opgebouwd. Dat zijn jouw bestaande ideeën en overtuigingen; dat heeft een bepaalde geschiedenis. Als dat geen stevig fundament heeft, zal je nooit snel een wijziging of aanpassing kunnen doen met nieuwe kennis. Je moet investeren in hoe mensen kennis kunnen opdoen en hoe ze daar beter in worden. Het belang van kennis blijft gewoon overeind. Je kan mensen maar zeer beperkt opleggen om wendbaar te worden. Je kan mensen wel de tools geven én het vertrouwen dat ze in staat zullen zijn om mee te veranderen, of beter zelf vorm te geven aan hun omgeving. Daar gaat het uiteindelijk om. Het komt een beetje neer op de fixed mindset en de growth mindset, zoals beschreven door Carol Dweck. Je hebt mensen die denken: ‘de dingen zijn zoals ze zijn en komen op me af. Ik ga daar in mee.’ Daartegenover staat de growth mindset, waar mensen heel actief op zoek naar leer- en ontwikkelingsmogelijkheden en ook naar veranderingen. Wat voor mindset je hebt ontwikkeld, is voor een deel genetisch en voor een deel bepaald door wat je achtergrond is. Als jij mensen wendbaarder wil maken, moet je gewoon het gesprek aan over hoe ze in elkaar zitten. Dat hoeft niet op een psychologische manier, maar goede leidinggevenden kunnen vragen wat hun medewerkers belangrijk vinden in het leven, in het werk, en hoe hun bijdrage en verwachtingen daar op aansluiten. Dat is de kerntaak van een directe leidinggevende, om het gesprek te voeren en mensen daarin te begeleiden.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Ik ben sterk van de lokale verschillen, met name omdat ik denk en weet dat lokale verschillen behoorlijk groot en invloedrijk kunnen zijn. Elke poging van een organisatie om te veel te internationaliseren door een grote mal op te leggen aan alle onderdelen van de organisatie, gaat op zijn minst tegen allerlei spanningen aanlopen. De vraag is of dat het waard is. Er moet een zekere uniformiteit zijn, maar er zijn vrij snel grenzen aan de mate waarin dat nog productief is. Vier de diversiteit en probeer daar ook de kracht van te gebruiken.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Mijn HRD-collega Joseph Kessels heeft een mooie uitspraak: ‘Als alle neuzen dezelfde kant op staan kun je geen gesprek meer met elkaar voeren.’ Het is echt een illusie en ook contraproductief om alle neuzen dezelfde kant op te hebben. Je moet gebruik maken van de diversiteit, je moet gebruik maken van de spanning die er is. Dat doet overigens iedereen, dat is het spel wat organisatie is. En dat spel moet je spelen en proberen te beïnvloeden. Ik denk dat je wel dankzij bonussen en beloningen voor bepaald gedrag of resultaat schade toebrengt aan de diversiteit, want die authenticiteit probeer je zo teniet te doen. Dat zal ontkend worden, maar dat is wel wat je doet. Het vervelende is dat het tot op zekere hoogte nog zal lukken ook. Je gaat mensen toch op het spoor zetten van wat jij belangrijk vindt, doordat je iemand voor iets beloont. Daarmee maak je mensen los van hun authenticiteit. Dat kan zaken opleveren, maar die spanning - creatieve spanning - doe je daarmee teniet. Of je daar op de lange termijn dus blij van wordt als organisatie, vraag ik me af. Ik zou er eerder voor kiezen om wat meer flexibiliteit in te bouwen, ook in je systemen, om er zo voldoende eenheid in te brengen en tegelijkertijd recht te doen aan de authenticiteit. Het is een precaire balans.

Er is nu bijvoorbeeld veel aandacht voor jobcrafting, maar dit fenomeen heeft altijd al bestaan, dat is helemaal niets nieuws. Mensen zijn altijd al bezig geweest om hun werk zo aan te passen dat het beter past bij wat ze belangrijk vinden en wat ze voor zich zien. Zonder jobcrafting zou je nergens zijn, dan begint het systeem in elkaar te storten. Als je, om hiermee een parallel te trekken, zaken zoals informeel leren en zelfsturend leren teveel probeert te sturen, te formaliseren en te organiseren, dan ga je de kracht daarvan teniet doen. Het is geen probleem om er aandacht voor te hebben, maar laat het doen door een leidinggevende die er oog voor heeft. Het is namelijk echt het smeermiddel van een organisatie.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?  
Is het mogelijk? Ik denk het niet. Is het wenselijk? Waarschijnlijk ook niet. Als je het goed doet kan je een eind komen; dan kan je een groot deel van de mensen meenemen. Maar in alle organisaties zitten altijd mensen die eigenlijk niet goed op hun plek zitten. Het moet het streven zijn om mensen zoveel mogelijk op de goede plek te krijgen. Sommige mensen hoef je ook niets te leren, die zitten voortdurend in de leerstand. Dat zijn mensen die hun eigen pad uitstippelen binnen of zelfs buiten de lijnen van de organisatie, maar dat geldt lang niet voor iedereen. Niet omdat ze het niet willen, maar ook omdat ze het niet kunnen. Als er nooit eerder in je loopbaan een beroep op jouw vermogen tot zelfsturing is gedaan, dan moet je ook niet verwachten dat mensen dat ineens kunnen.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Vakbonden, de OR, cao’s: dat soort voorzieningen zijn toch een stuk minder populair geworden. Ik denk deels onterecht, omdat het toch goed is om een soort vangnet te hebben. Goed in de zin van dat het makkelijker wordt om de aandacht te richten op de dingen die er voor de organisatie echt toe doen. In dit soort collectieve vormen kan veel waarde zitten. Ik denk dat je als organisatie een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebt om die maatschappij veilig te maken en gestalte te geven, zeker voor de mensen die bedreigd worden. Ik vind het onterecht als bedrijven dat afwentelen op sociale zekerheid. Als je het als werknemer allemaal zelf kan en wil regelen: prima. Maar ik vind niet dat je dat van iedereen kan verwachten. Daarmee roep je het verkeerde soort energie bij mensen op, om de eenzijdige nadelen van flexibilisering voor hen tegen te gaan.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Ik denk dat je bij voorkeur altijd verantwoordelijkheid moet geven, tenzij mensen dat niet kunnen of willen. Een systeem waar empowerment en zelfsturing centraal staat, dat lijkt me de basis. Dat is niet voor iedereen weggelegd c.q. dat werkt niet altijd zoals een bedrijf dat voor ogen heeft. Dan zal je als organisatie een deel van die verantwoordelijkheid op je moeten nemen.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Standaardisatie hou je niet tot het einde der tijden vol. De standaardproductie zal je op een gegeven moment moeten aanpassen. Maar dat is een andere manier van aan innovatie doen dan innovatie voorop stellen en standaardisatie op het achterste pitje hebben staan. Geen enkel gestandaardiseerd bedrijf kan zonder innovatie en een totaal innovatief bedrijf dat niet aan standaardisatie gaat doen wordt ook chaos. Daar zit een zekere opbouw in en er is een optimum waarnaar je moet streven. Het is een grote uitdaging om voldoende standaardisatie en innovatie te hebben. Het is een schaalfenomeen. Naarmate je groter wordt kun je niet alles groter, creatiever en innovatiever doen, dan moet er enige lijn in komen via standaardisering.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
De mens denkt mee en praat terug. Ik denk dat je dat alleen uit mensen kan krijgen. En dat is maar goed ook. Ik vind het een vrij enge gedachte dat robots ooit zover als de mens qua creativiteit zouden komen. Ik hou me nog steeds vast aan het idee dat robots kunnen wat mensen er in hebben gestopt. In hoeverre is creativiteit en innovatie nog mogelijk is als je dat te veel aan geautomatiseerde systemen zou overlaten? Voor routinetaken en standaardisatie moeten we steeds meer gebruik maken van robots, maar we moeten ook een oplossing zoeken voor de mensen die daardoor hun baan kwijt raken. Ik hoop maar dat er voor de rest van het bedrijfsproces mensen nodig blijven. Om het werkbaar en leefbaar te houden. Daar is de human touch onontbeerlijk bij.


Visie&Acutaliteit

Waar doen jullie vooral onderzoek naar?
Jobcrafting is een heel populair thema, net als alles wat met talent en leren te maken heeft. Wat verder sterk in opkomst is, zijn onderwerpen als HR analytics en robotisering. Naast de puur functioneel technische vraagstukken, zijn ook de ethische vragen over wat de komst van robotisering betekent actueel. ‘Willen we dit nu wel?’ Dat soort zingevingsvraagstukken verdienen het om gesteld te worden. Maar het dominante thema is toch wel HR analytics. Ook daar spelen ethische vraagstukken. Niet alleen ‘Wat is mogelijk?’, maar ook ‘Wat is moeilijk? Waar schuurt het?’ Zo hoorde ik gisteren een collega vertellen over een organisatie die voor het loopbaanpotentieel van individuen afgaat op de informatie die over die medewerker op het internet te vinden is. Tenminste, managers nemen die informatie mee in hun besluit. Ik hoop dat ze dat wel met een forse korrel zout doen. Wat mij betreft is dit voorrang verlenen aan computeralgoritmen een voorbeeld van een dubieuze ontwikkeling.

Hoe ziet de organisatie van de toekomst er uit?
Ongeveer hetzelfde als de huidige organisatie. Organisaties bestaan uit mensen, en mensen maken organisaties. Fundamenteel zullen organisaties daarom niet heel erg gaan veranderen. We kijken wel op andere manieren naar organisaties en we kijken ook naar andere dingen, zoals netwerken in en buiten organisaties. We zullen ontwikkelingen zien in de modellen die we kiezen om een organisatie gestalte te geven. We roepen wel dat alles steeds sneller gaat, maar uiteindelijk is het de mens die de organisatie maakt en dat is maar goed ook. Het betekent namelijk ook dat er grenzen zijn aan de veranderingen en de snelheid daarvan.

Wat is de rol van HR in de toekomst?
De gewenste rol zal hetzelfde blijven, namelijk dat we strategisch meepraten in organisaties. Het feitelijke beeld is wel meer divers. De administratieve en uitvoerende kant is nog steeds belangrijk. Verder is het één van de kernrollen van HR om recht te doen aan de talenten die mensen hebben meegekregen en die ze ten goede van zichzelf en organisatie kunnen ontplooien. Als je daaraan gestalte kan geven, dan ben je goed bezig als HR, volgens mij.

Welke vraag moeten wij de volgende HR-directeur stellen?
Ethische vragen rondom robotsering en big data. Hoe kun je enerzijds effectief gebruik maken van hulpmiddelen zoals big data en inzet van robots, en zorg je er anderzijds voor dat dit niet ten koste gaat van de human touch op HR vlak? 

Website: Tilburg University

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon