Martijn Wecke

Director Human Resources Enterprise Technology Solutions EMEA bij Tech Data Europe

 

linkedin

Ten tijde van het interview was Martijn Wecke werkzaam als Director Human Resources Benelux bij Tech Data.

Mijn visie

Martijn Wecke is director Human Resources Enterprise Business EMEA & Director Organizational Leadership & Development EMEA bij Tech Data: ‘In het evenwicht klant, medewerker en organisatie draait het om de balans tussen investeren, transparantie en betrokkenheid.’


Visie en actualiteit

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Het start met het doel of de strategie die de organisatie heeft uitgestippeld. Dit doel is breder dan alleen het formuleren van organisatorische kengetallen, er moet ook een doel geformuleerd worden op de rol die de organisatie heeft in het maatschappelijke speelveld en een doel om te komen tot een ontwikkeling op cultuur, of beter, gedragsaspecten van de organisatie en diegenen die voor de organisatie werken. Dit is de basis om te beginnen met of de basis voor het optimaliseren van de organisatiestructuur. Wij organiseren op basis van de coreprocessen, maar ook op basis van de inzet van kracht en talent van medewerkers in relatie tot de geformuleerde doelen. Dit betekent onder meer dat we onze medewerkers meer en meer benaderen op basis van zijn eigen verantwoordelijkheid om zijn opdrachten goed uit te voeren dan vanuit een meer instructieve stijl van leidinggeven. De eigen verantwoordelijkheid, maar ook de creativiteit, het talent en kunde van medewerkers komt hiermee meer voorop te staan.

Tech Data heeft, om dit proces te ondersteunen, onder meer een gebalanceerde performance systematiek ontwikkeld, waarin kwantitatieve resultaten in goede verhouding staan met kwalitatieve resultaten, competentie ontwikkeling en inventarisatie van potentie (ambitie, geschiktheid en zichtbaar gedrag). Naast het fundamenteel aanpassen van systemen en methoden, is er een jaar geleden ook een cultuurveranderprogramma gestart, dat zowel een verandering in managementstijl, een verandering in gewenste opstelling van onze medewerkers, maar ook een bezinning op de rol die Tech Data in onze maatschappij heeft, omvat.

Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
In basis werk ik vanuit drie HR dimensies. Alle drie de dimensies zijn cruciaal voor onze toegevoegde waarde. Wel is er een duidelijke volgorde:

  • Dimensie 1; HR basics; dit zijn de hygiënefactoren zoals (headcount) reporting, data management (HR big data), payrolling en cost (control). Deze elementen moeten 100% werken.
  • Dimensie 2 omvat de basis HR diensten, waar ik onder meer reguliere recruitment-activiteiten, trainingsactiviteiten, arbo, organisatie- en functiestructuur en de opbouw van een constructieve relatie met de ondernemingsraden en vakorganisaties onder versta. Dimensie 1 en 2 zijn een minimale service die HR moet leveren.
  • Als derde dimensie wil ik graag de HR services noemen die een extra toegevoegde waarde hebben, maar die wel gebaseerd zijn op een efficiënte functionerende dimensie 1 en 2. Deze extra toegevoegde waarde zit in diensten die HR kan uitrollen op het gebied van organisatie structurering, operational excellence, loopbaanontwikkeling, succession planning, talent management, cultuurontwikkeling, -beloning en -erkenning, diversiteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Deze lijst is zeker niet limitatief. Deze diensten bouwen we bij Tech Data in Europa verder uit.

Welk hr-thema speelt momenteel in uw organisatie?
Er zijn verscheidene belangrijke thema’s die op dit moment spelen. We kijken naar een nieuw HRIS (HR Information System) en LMP (Learning Management Platform). Ook zijn we studies aan het doen om de door Tech Data aangekondigde acquisitie in goede banen te leiden. Als rode draad in de afgelopen twaalf maanden is wel gebleken dat het aantrekken, ontwikkelen en behouden van medewerkers met specifieke talenten een uitdaging is. Tech Data is een bijzonder interessante werkgever, een Fortune Global 100 bedrijf en biedt zeer interessante uitdagingen aan medewerkers die willen leren en groeien. We moeten continu zorgen voor een nieuwe uitdaging die passend is voor de medewerker. Dat lukt heel vaak wel, soms ook niet.

Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
Wat ik belangrijk vind is basiskennis van HR, het hebben van financiële inzichten en kennis over organiseren van werk op basis van de procesgedachte; kennis van het organiseren in processen, waarbij het bedrijfsproces leidend is voor het vormgeven van de organisatie. De organisatiestructuur volgt het ontworpen bedrijfsproces. Een paar andere kenmerken zijn:

  • Het kunnen interpreteren van de HR doelen uit de langetermijnstrategie van de organisatie en het vast kunnen houden aan de gestelde langetermijnplanning.
  • Innovatief zijn en out-of-the-box kunnen denken: de manier waarop je met traditionele HR-instrumenten omgaat kan op een andere manier.
  • Commercieel inzicht, business accumen en kennis van je business: je bent op directieniveau ook altijd het boegbeeld van de organisatie.
  • Gedreven zijn door continue optimalisatie van de eigen (HR) processen en performance, als wel de sparringpartners zijn van de leiders van de organisatie op dit vlak.
  • Doorzettings- en ondernemend vermogen, het opbouwen van een goed HR fundament is een van de belangrijke pijlers voor de gehele organisatie en het performen daarvan.
  • Eigengereidheid: HR is vaak ondersteunend en je krijgt vaak kritiek. Doorgaan met het uitvoeren van je eigen ideeën en continue overtuiging van peers en de leiders van de organisatie is een must.


Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met nog wel 50 procent dalen.
Dit hangt voor mij af van de core business van de multinational. Vijftig procent vind ik wel heel erg veel. Of multinationals zouden zich moeten gaan beperken tot de core en andere taken als geheel moeten outsourcen. Bij ons zijn er niet heel veel taken die we nog kunnen afstoten die niet ons core proces raken. Daarnaast is het belangrijk om kennis en talent vast te houden en investeringen in medewerkers tot resultaat zien komen.

De rol van manager zou niet door één en dezelfde persoon vast uitgeoefend moeten worden, maar moeten rouleren (gedeeld leiderschap).
Mijn interpretatie daarvan is dat je er zeker twee of drie mensen hebt die naar de medewerker kijken en deze beoordelen. Ik zie niet zozeer het rouleren, maar ik kijk naar een aantal rollen. Elke medewerker kan een aantal rollen hebben die de medewerker helpt zichzelf verder te ontwikkelen. Dat is bijvoorbeeld een mentor. Dit is iemand die op een andere manier met een medewerker aan de slag gaat. Daarnaast is er altijd wel een functionele inhoudelijke beoordelaar of een projectbeoordelaar, die de medewerker echt op zijn werkzaamheden kan beoordelen. Het team kan ook zichzelf meer gaan beoordelen in zelfsturende teams.

In onze matrixorganisatie, is deze methodiek, het multi-management-evalueren, ook een begrip.

De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd, opleiding of ervaring spelen geen rol.
De stap naar output gerelateerd belonen is dichtbij. In basis ben ik het met de stelling eens; een bepaalde groei moet er wel zijn, maar een hogere prestatie kan ook komen doordat de medewerkers veel meer ervaring en deskundigheid bezit en leeftijd zegt vaak wel iets over het opdoen van ervaring en hoe je als persoon met bepaalde situaties omgaat. De kunst om deze stap te maken ligt aan de holistische kijk die wij naar onze medewerker moeten hebben. Het gaat niet alleen om de kwantitatieve resultaten die in de beloning moeten worden betrokken. De kwantiteit van de output en de manier waarop dat is bereikt is een bepalend element in het totale succes van de medewerker. Verder blijven er een aantal basisprincipes overeind, die mede bepalend zijn voor het basisniveau van de beloning. Het gaat dan om de mate van kennis en ervaring die nodig is voor de rol, de financiële verantwoordelijkheid en het afbreukrisico van de rol en de uitvoering daarvan.

De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Het Nederlandse stelsel is daar deels op gericht. Ik zie dat in Europa erg verschillen. In mijn visie is de empoyability van de medewerker een belangrijke verantwoordelijkheid van zowel de medewerker als de werkgever. In mijn interpretatie betekent dit dan ook dat de werkgever de medewerkers tijden hun actieve dienstverband moet motiveren, stimuleren en in staat moet stellen hun kennis, ervaring en competenties uit te bouwen. Een continue groeiende medewerker heeft bij een eventuele uitstroom een veel betere kans om een nieuwe rol te vinden.

Het verzorgen van outplacement trajecten is een positieve impuls die de werkgever kan voorzien, de inhoud van een dergelijk traject moet er ook op gericht zijn de medewerkers betere kansen te geven in de arbeidsmarkt. Daar zal de medewerker het toch zelf moeten doen.

Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Deze stelling is in mijn visie deels waar en deels onwaar. Kijkend naar het ontslagrecht in Nederland in vergelijking met andere landen, dan zijn wij goed beschermd tegen ontslag op welke grond dan ook. Ook indien het gaat om een bedrijfsorganisatorische of bedrijfseconomische grondslag, dan blijven wij in vergelijking goed beschermd en zijn er een aantal controlerende elementen die misbruik van wet- en regelgeving tegen moeten gaan. Los van de vraag of de medewerker goed beschermd is of niet, is het belangrijk dat de medewerker en de werkgever een juiste richting vinden in het ontwikkelen van de medewerker, waardoor de medewerker bij welke ongewilde uitstroom dan ook, een goede kans heeft een nieuwe rol te vinden.

Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Ja, het is geen lifetime employment meer zoals vroeger. We zien hier ook de invloeden van de verschillende generaties. Ik denk dat met name de inhoudelijke uitdaging die je als organisatie kunt bieden, aantrekkelijk is. Daarna kun je naar een volgende uitdaging gaan die niet per se bij hetzelfde bedrijf hoeft te zijn. Ik vind wel dat mensen zich ook verbinden aan personen die in de organisatie werken. Het is niet alleen de inhoudelijke klus, maar ook de persoon waarvoor je werkt.

Voor de werkgever is het de uitdaging om de juiste werkinhoud en omgeving te creeren om de juiste medewerkers vast te houden.

De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
Ik vind dit een privékwestie. Een werkgever mag zich hier inhoudelijk niet mee bemoeien. Er moet wel ruimte en coulance zijn om de medewerker te helpen, bijvoorbeeld door een noodopvang of actie in een acute situatie. Als werkgever hoef je dus een probleem niet inhoudelijk op te lossen, maar we mogen wel creatief zijn en een oplossing voorstellen. Dit moet altijd op dringend advies van een professional zoals een budgetcoach zijn. Daar wil ik als werkgever ook in investeren, in het voorzien van een budget coach.

De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
HR heeft in de afgelopen jaren een inhaalslag gemaakt in het gebruik en beschikbaarheid van e-HRM. Zowel de ontwikkeling van HR informatiesystemen als ontwikkeling op het gebied van interne communicatie, trainingen en zelfevaluatie zijn sterk gegroeid. Het app instrumentarium wat de HR professional ter beschikking staat wordt snel uitgebreid. Als voorbeeld kan ik de BEDDERx app noemen, die een sterke totaaloplossing biedt voor de ontwikkeling van management en medewerkers. Deze ontwikkeling leidt tot een betere ondersteuning van HR om belangrijke ontwikkelingstrajecten, zoals een leiderschapsstijlwijzging of cutuurverandering, beter te ondersteunen. E-HRM kan ingezet worden als een accelerator voor inhoudelijke HR trajecten en daarmee voor de positionering van HR.

Hr moet meer aandacht hebben voor metrics, analytics, en big data.
Zeker, we hebben enerzijds de standaardrapportages die honderd procent accuraat en compleet moeten zijn. De basis en het fundament van HR is en blijft reporting, data management, payrolling en cost control. Het is nog steeds zo dat het remuneration budget de grootste of in ieder geval een zeer groot budget is . Daarnaast moeten we veel meer kijken naar de effecten van bepaalde beslissingen. Dit moet doorgerekend worden om voorspellingen te kunnen maken, zodat we erop kunnen sturen. Het signaleren van trends is interessant en kan voor een tijdige bijsturing van beleid zorgen.

Om de hr business partner van de toekomst op te leveren, moet het onderwijs(systeem) grondig op de schop.
Er zijn zeker een aantal elementen die meer op de voorgrond moeten treden tijdens de opleiding. We houden de kloof tussen theorie en praktijk, maar daar moeten we als organisatie op inspelen. Een voorbeeld is business awareness: ook HR werkt voor de business. Hier kan tijdens het onderwijs meer de focus op komen of hier kan de organisatie zelf meer op inspelen. Studenten moeten in mijn visie meer getraind worden om business analyses en optimalisatie processen op generieke business processen uit te voeren om zo de benodigde structuur te ontwerpen. En structuur betekent hier niet per definitie het organisatieschema.

De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Het radicaal afschaffen is geen optie. Het is echter wel belangrijk dat hier een ontwikkeling in zit. We moeten toe naar een ander soort gedachte op beloningsvlak. Ook her komt weer de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker naar boven. In het kader van eigen verantwoordelijkheid is mijn ideaalbeeld dat je veel meer gaat naar lumpsum-beloning. Hier werken we misschien op langere termijn naar toe. Inclusief het veranderen van het pensioenstelsel. Maar dit gaat hand in hand met de eerder geschetste ontwikkeling naar meer eigen verantwoordelijkheid en de wensen/eisen van nieuwe generaties.

In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Kennis en vaardigheden zijn aan te leren of te recruiten. Vanuit mijn HR verantwoordelijkheid, zie ik liever dat we de ingezette mentaliteitsverandering, waarbij eigen verantwoordelijkheid en eigen bewustzijn een hoger niveau heeft, gaan realiseren. Natuurlijk moeten onze medewerkers meegroeien in kennis en vaardigheden rondom technologische ontwikkelingen, belangrijker vind ik de ontwikkeling die ingezet moet worden om meer eigen verantwoordelijkheid te nemen voor hun rol en hun loopbaan en om meer klantgericht te werken met een ondernemende inzet.

Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
In mijn hele betoog komt continu het ontwikkelen van meer eigen verantwoordelijkheid van de medewerker naar voren. Dit is een ontwikkeling van het eigen gedrag en motivatie. Het moet de intrinsieke motivatie van de medewerker aansporen om zijn verantwoordelijkheid goed op te pakken. Dat is de driver, de kern om te komen tot excellerende prestaties. Mentale fitheid is heel belangrijk in de balans fysieke fitheid versus mentale fitheid, waarbij ik de fysieke fitheid toch ook wil positioneren als belangrijk. Energie komt deels uit motivatie en wilskracht, maar ook uit lichamelijke energie, die door een fit lichaam wordt opgebracht.

Change is onderdeel van HR.
Change bestaat op hoog niveau uit een aantal zeer sterk HR gerelateerde onderwerpen, zoals training en gedragsverandering. Als rode draad loopt hier een goede communicatie over de verandering door het veranderproces, een competentie waarvan ik verwacht dat HR deze ook bezit. Medewerkers moet duidelijk gemaakt worden dat we moeten veranderen, hoe we dat doen en waarom. Het blijft belangrijk dat de medewerkers goed uitgelegd krijgen wat de nieuwe verantwoordelijkheden zijn en met name waarom dit veranderd is. Het gaat om zeer heldere en realistische communicatie, om het geven van context en het overtuigen van de medewerker omtrent de veranderingen. Deze communicatie is een samenstel vanuit de inhoudelijke context vanuit de managers, naar de vertaalslag naar begrijpbare uitleg.

Ze moeten hierin mee willen gaan. Dan volgt het traject om de medewerkers te trainen in nieuwe vaardigheden die ze moeten hebben om de nieuwe of gewijzigde verantwoordelijkheden die ze hebben te kunnen uitvoeren. Dit kan een proces, systeem of methodologie training zijn. Dit moet professioneel zijn. En als een belangrijk sluitstuk, moeten HR en de lijn ervoor zorgen dat de veranderingen blijvend doorgemanaged worden.


Associeer op de volgende woorden

Innovativiteit
Dit zou veel sterker moeten op het HR vlak én we zouden dit zelf moeten uitstralen. HR moet proactief de organisatie in met de juiste communicatiemiddelen.

Ondernemerschap
Uitermate belangrijk, zowel intern als extern. Als HR hebben we daar een dubbele rol in, als interne ondernemer de HR praktijk op te zetten en om mee te draaien op het commerciële directieniveau.

Connectiviteit
Intern is dit het organogram van de toekomst. Ik ben geen fan van de hiërarchische organogrammen en ben voor meer bottom up dan top down. Extern is het belangrijk dat wij een goed netwerk hebben, zowel op het niveau van de organisatie als van het individu.

Wendbaarheid
De organisatie moet hier absoluut op anticiperen en sterk op ontwikkelen. De organisatie is een olietanker. We moeten deze olietanker opdelen om sneller een andere kant op te kunnen gaan. We moeten sneller gaan acteren dan dat we nu gewend zijn.

Eigenaarschap
Eigen verantwoordelijkheid moet gestimuleerd worden en veel duidelijker gaan worden. Mensen moeten daarin begeleid worden. We zien ook dat medewerkers mondiger worden. Eigenaarschap is voor mij heel belangrijk als kenmerk voor elke medewerker.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende hr-directeur die wij interviewen stellen?
Wanneer wordt de traditionele performance cyclus nu afgeschaft?

 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon