Poleanne Vluggen

Vice President Human Resources BeNeLux bij Accor Hotels Netherlands

linkedin

Mijn visie

Van jongs af aan had Poleanne Vluggen, Vice President Human Resources BeNeLux bij Accor Hotels, al een fascinatie voor hotels. Nadat zij de hotelschool had afgerond, wilde Poleanne HR directeur worden. ‘Je hebt veel bedrijven waar het product leading is, maar in de hotelbranche zijn met name de mensen leading, en dat is allemaal HR.’ Over de toekomst van HR is ze heel duidelijk: ´HR is het realiseren van return on engagement in return on investment´.

 

Wat is uw visie op werken en organiseren in de verdere toekomst, laten we zeggen 2025?
Mensen gaan hun tijd anders besteden. We gaan veel meer van een ´shareholder driven´ naar ´meaning driven´ society. Vrijheid en waarde toevoegen is belangrijker dan inkomen. Flexibiliteit wordt ook steeds belangrijker en bedrijven moeten daarop inspelen. Heel veel functies van nu bestaan in 2025 niet meer, maar er komen ook weer nieuwe functies voor in de plaats. Daar moeten wij iedereen binnen onze organisatie alert op maken en voor klaarstomen. Dit alles zou er toe moeten leiden dat medewerkers meer dan nu een goede balans hebben tussen werk en privé en ik hopelijk een stuk minder hard hoef te werken.


Wat is volgens u de toegevoegde waarde van HR in de organisatie van de toekomst?
 
Als je het goed doet, is HR absoluut een ‘moneymaker’ en de afdeling die mede waarde creëert. Voor mij is het de stap van return on involvement naar return on engagement en die zorgt voor return on investment. Dat is de toekomst van HR; in sommige bedrijven is dat al zo en is HR niet bevochten.


Welk HR thema speelt momenteel in uw organisatie?
Wij maken nu de transitie van een proces-gestuurde organisatie naar een organisatie die nog meer het hart van de gast wil winnen bij alle stappen die zij zetten om bij ons te komen en te zijn. Als het ware de gehele ´guest journey´. Om dat te bereiken, zetten wij daar de ´talent journey´ naast.

Daarnaast zijn leiderschap, empowerment, ontwikkeling van mensen, Be Balanced en big data thema´s in onze organisatie. Wij zijn volop in verandering. Accor is een Franse organisatie en ook voor Nederlandse begrippen hiërarchisch. Maar in Nederland krijgen wij alle ruimte om dingen uit te proberen. Wij meten alles wat we ontwikkelen vanuit HR en wij pakken dan ook alleen nieuwe dingen op als ook meetbaar gemaakt kan worden wat het in welke vorm dan ook oplevert.


Wat is het kenmerk van de ideale HR directeur?
De ideale HR directeur heeft in ieder geval plezier in zijn werk en straalt energie uit. Zij kan economisch denken en heeft oog voor de kwaliteiten van mensen en is het voorbeeld van nieuw leiderschap. De ideale HR directeur is verder de verbindende factor tussen alle lagen van het bedrijf en diverse impactvolle projecten.

 

Stellingen over HR

De komende jaren zal het vaste medewerkersbestand van multinationals met misschien nog wel 50% dalen.
Eens. Binnen Accor streven we naar een gezonde verhouding tussen vast en flex van 40-60 om zo in te kunnen spelen op de seizoensinvloeden. In de toekomst zullen medewerkers meer nog dan nu kijken naar de verhouding tussen ‘brengen en halen’. Op het moment dat het geen win-winsituatie meer is, moeten beide partijen kunnen stoppen. Het zijn dus kortere/flexibelere dienstverbanden afgestemd op een specifieke vraag gekoppeld aan een kwaliteit. Dit betekent dat je te allen tijde een goede verhouding met je medewerkers moet opbouwen zodat ze ook weer graag terugkomen, mocht dit aan de orde zijn.


De rol van manager moet niet door één persoon vast uitgeoefend worden, maar moet rouleren. (gedeeld leiderschap).
Leiderschap kun je niet afdwingen. Een leider heeft een visie, is bevlogen en kan mensen aan boord krijgen. Dat heb je of dat heb je niet. Een manager is niet perse een goede leider.

Ik geloof in zelfsturende teams waarin mensen hun kwaliteiten kunnen bijdragen aan de uitkomst van een project of het doel waar je naar streeft. Dat is niet per se gedeeld leiderschap, maar meer je verantwoordelijkheid nemen binnen een project. Je hebt daar complementaire teams voor nodig. De projectleiding kan best rouleren, maar leiderschap kun je niet delegeren.


De output van de medewerker bepaalt de beloning. Leeftijd,
opleiding of ervaring spelen geen rol.
Eens. De toegevoegde waarde die iemand levert, moet de beloning bepalen. Mensen hebben allemaal verschillende kwaliteiten en sommige daarvan zijn niet altijd te kwalificeren of te kwantificeren, maar de toegevoegde waarde van iemand kan volgens mij wel gemeten worden. Mensen moeten in ieder geval niet langs eenzelfde meetlat van competenties gelegd worden. Er moet meer aandacht zijn voor welke kwaliteiten er aanwezig zijn binnen een team en of die complementair zijn. Helaas wordt er vaak nog ouderwets beoordeeld. Ik zou bijvoorbeeld graag zien dat de waarde die een klant hecht aan bepaalde kwaliteiten en output wordt meegenomen in de ontwikkeling van medewerkers.


De werkgever is verantwoordelijk voor de employability van uitstromende werknemers.
Oneens. Als werkgever heb je de verantwoordelijkheid dat al je mensen engaged zijn. Engagement zorgt voor een hogere productiviteit en een lager ziekteverzuim. Als je engaged bent, dan sta je ook open om te leren. De return of engagement, leidt vervolgens weer tot de return on investment. Als je mensen engaged zijn, doen ze er een schepje bovenop en winnen ze het hart van de gasten. Wij zoeken mensen die echt willen connecten, want zo winnen wij het hart van onze gasten. Daarnaast vind ik dat je moet investeren in wat medewerkers goed kunnen in plaats van te focussen op de dingen die (nog) niet goed gaan.


Wetten om de medewerker te beschermen, hebben in de praktijk vaak het tegenovergestelde effect.
Absoluut. De wet sluit op een aantal onderdelen totaal niet aan op de behoefte van de verschillende generaties. Neem bijvoorbeeld het maximale aantal contracten per medewerker. Onze branche moet kunnen inspelen op seizoensinvloeden en dit betekent dat we een hoge mate van flexibiliteit nastreven. In de praktijk moeten we hierdoor vaak goede medewerkers laten gaan! Daar is niemand blij mee. De wetgeving timmert alles zo dicht dat de noodzaak van cao’s soms achterhaald is. Maar een cao-loos Nederland is helaas nog een stap te ver!


Mensen verbinden zich in de toekomst niet langer aan een organisatie, maar aan een uitdagende inhoudelijke klus.
Beide. Ik denk dat mensen de behoefte hebben om ergens bij te horen en zich ergens aan willen committen, maar voor velen geldt dit zolang het past binnen hun eigen ontwikkeling en aansluit bij hun talenten. Wil je de kwaliteiten van medewerkers optimaal benutten, dan zal je blijvend moeten investeren in de ontwikkeling van medewerkers die past bij de ontwikkeling van het bedrijf. Feit is dat er altijd een groep zal zijn die zoekt naar vastigheid en een andere groep die meer op zoek gaat naar de inhoudelijke klus of gevoel van verbondenheid.


De werkgever moet zich bemoeien met privézaken van medewerkers daar waar ze invloed kunnen hebben op het werk.
De werkgever moet zich er niet mee bemoeien, maar moet tools aanbieden die helpen om mensen in balans te laten komen. Bij Accor doen wij dat door ons “Be Balanced, feel challenged” programma. Het ´be belanced´ programma opdringen aan onze medewerkers is echter iets wat we niet doen, omdat de behoefte wel vanuit de medewerker moet komen om kans van slagen te hebben. In de toekomst zal big data eveneens een rol gaan spelen, zeker op het gebied van engagement. Als je big data positief inzet, dan kun je er veel mee bereiken. De jongere generatie is immers opgegroeid in een sharing economie waardoor de scheidslijn ook vervaagt. In de toekomst zal de lijn tussen werk en privé dus verder opschuiven. De kunst is er verantwoord mee om te gaan.


De komst van e-HRM heeft de rol van HR drastisch veranderd.
Lang leve e-HRM. Dit vergemakkelijkt het werk substantieel en maakt dat er meer ruimte is te focussen Menselijke kwaliteiten om te zetten in financiële doelstellingen en realistische toegevoegde waarde voor een bedrijf. HR heeft daardoor een directie positie en de medewerkers zijn key voor de richting en het succes van de organisatie. E-HRM maakt de rol van HR dus makkelijker. Ik vergelijk het maar met wifi in een hotel; het moet er gewoon zijn.

Wat heeft de komst van e-HRM betekent voor jouw afdeling?

Door e-HRM is de HR afdeling bij Accor niet kleiner geworden, maar wij richten ons nu meer op de ontwikkeling van de medewerkers en minder op de administratieve zaken.


HR moet meer aandacht hebben voor analytics, metrics en big data.
Absoluut. Dat staat nog zo in de kinderschoenen. De vraag is wel: Hoe zet je die meetinstrumenten positief en verantwoord in en hoe ben je daarmee onderscheidend ten opzichte van andere bedrijven? Ook is het een ethische dialoog die we de komende jaren moeten gaan voeren.

Welke cijfers zijn voor jullie belangrijk?

Bij ons is ‘return on engagement’ een belangrijk getal. Engagement maakt dat medewerkers dedicated zijn en connecten met de gasten. Dat zie je uiteindelijk terug op bijvoorbeeld Tripadvisor door hoge waarderingen.

Hoe meten jullie engagement?

Dat meten wij door middel van een systeem dat is ontwikkeld door de Universiteit van Leuven en Utrecht. Medewerkers mogen zelf bepalen of zij deelnemen. Uit de korte vragenlijst komt een aantal onderwerpen die ‘je batterij ’op een positieve manier beïnvloeden. Elk onderwerp heeft zijn eigen coaches en modules.

Daarnaast hebben wij een bottom-up talentprogramma. De medewerkers moeten zelf aangeven of zij een talent zijn en krijgen een eigen budget voor hun leerprogramma dat zij vervolgens zelf samenstellen. Ook dit verhoogt de engagement.


Om de HR Business Partner van de toekomst 'op te leveren', moet het onderwijs(systeem) op de schop.
Zeker, maar de focus moet wel blijven liggen op rekenen en taal. De opleiding P&O en de hotelschool sluiten bijvoorbeeld in mindere mate aan op het werkveld binnen onze branche. De wereld verandert zo snel. Functies verdwijnen terwijl mensen daar nu nog wel voor worden opgeleid. Mensen hebben hele andere kwaliteiten nodig, zoals adaptability, creativity en agility . Daar moeten de opleidingen meer op focussen.


De pensioenregeling moet worden afgeschaft. Iedereen krijgt dan tegen dezelfde kosten een loonsverhoging.
Ik zou heel graag ´ja´ willen zeggen, maar in Nederland zijn wij nog niet zo ver dat mensen de verantwoordelijkheid nemen om hun pensioen zelf op te bouwen. Het hele pensioenstelsel moet wel op de schop en mensen moeten de opbouw bijvoorbeeld zelf kunnen indelen en hun eigen pensioenfonds kunnen kiezen. Werkgevers moeten daarnaast ook meer communiceren hoe belangrijk het is om pensioen op te bouwen. Zolang dat niet voldoende leeft bij werknemers, moet je de pensioensregeling niet afschaffen, want dat zal voor grote problemen zorgen in de toekomst. Ook op Macro nivo vergt het een cultuurverandering aangezien we zullen moeten opschuiven van een verzorgingsstaat naar een participatiestaat.


In de toekomst hebben werknemers andere kennis en vaardigheden nodig dan nu.
Functies, en hiërarchie verdwijnen. We gaan veel meer in projectmatige en matrixorganisaties werken. Mensen moeten kunnen jobhoppen en dat vraagt andere kwaliteiten van mensen. Zoals ik al zei: agility, adaptability en creativity. Maar kennis en ervaring blijven ook belangrijk; je moet de juiste balans hebben tussen mensen met ervaring en mensen die er met een open frisse en onbevangen blik naar kunnen kijken.


Voor duurzame inzetbaarheid is mentale fitheid belangrijker dan fysieke fitheid.
Beide zijn even belangrijk en er zit een afhankelijkheid tussen beide. Het ene gaat niet zonder het andere en visa versa. Dus het is geen kwestie van kiezen maar een kwestie van balans. En laat dat nou de kern zijn van ons ´be balenced´ programma.


Change is onderdeel van HR.
Mijn grootste passie is changemanagement. Changemanagement en HR zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Change is het domein van iedere discipline, maar changemanagement is zo ingewikkeld dat je wel de kennis en ervaring moet hebben. Iedere afdeling moet daar zijn verantwoordelijkheid in nemen, anders gaat de verandering niet gebeuren. Empowerment aan de onderkant en verandering van leiderschapsstijl zijn cruciaal. Als je die twee gelijktijdig inzet, door je hele organisatie, heb je binnen een aantal jaar succes. Of eerder!

 

Associaties

Innovativiteit
Key. Als je niet innovatief bent op het gebied van medewerkers en productontwikkeling, dan ben je ten dode opgeschreven.

Ondernemerschap
Wij hebben onze mensen geleerd om vanuit de gast te denken. Het reversed thinking heeft ondernemerschap in onze organisatie enorm aangejaagd. Wij hebben ook trainingen georganiseerd om ondernemerschap echt te boosten.

Connectiviteit
Connectiviteit met je medewerkers, klanten en gasten. De enige manier om het hart van de gast te winnen is door te connecten!

Wendbaarheid
Je moet je constant kunnen aanpassen aan nieuwe situaties. Je moet weerbaar en flexibel inzetbaar zijn en je moet het leuk vinden. En als HR is het onze taak on mensen te bewegen die uit zichzelf lastiger kunnen omgaan met verandering.

Eigenaarschap
Wij zijn veel meer aan het kijken hoe wij onze medewerkers kunnen empoweren en zelf verantwoordelijk laten zijn. Zij weten als geen ander hoe je echt connect. Wij richten ons vooral op het gevoel van de gasten en niet zozeer op het proces.


Heb je iets gemist in dit interview?
Ik mis energie. Wij zeggen bij alles ‘make it fun’. Je moet binnenkomen en de energie voelen.

 

Welke HR directeur moeten wij nog interviewen?
Mijn zoontje Pepijn wordt de HR directeur van de toekomst, dus die moeten we vragen.

Ik vind het leuk als mensen lef en dromen hebben en een ambitie hebben. Dat zijn de mensen die mij inspireren. Jonge mensen hebben nog grenzeloze dromen, daar waar wij allemaal gekaderd zijn. Met die mensen wil ik interviews doen omdat zij nog onbevangen zijn.


Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon