Maya Chapman 2

Maya Chapman

Global HR-director bij Bloomon
Wildcard

linkedin icon

‘Werk is meer dan werk’

Elke week een verse bos bloemen op je keukentafel. Bij bloomon zorgen ze daarvoor. De traditionele manier van bloemen kopen, pakken ze bij de organisatie nét even anders aan. Hoe zorgt de scale-up bloomon dat de mens daarbij niet over het hoofd wordt gezien? Die taak is aan Maya Chapman, Global HR-director bij bloomon: ‘Je moet de mensen koesteren, zorgen dat ze zich prettig voelen en dat de randvoorwaarden kloppen.’

Chapman is geheel per toeval het HR-vak ingeland. Na een studie economie begon ze haar loopbaan in het zonnige Spanje voor twee non-profit organisaties, waar ze naar eigen zeggen ‘letterlijk in mijn autootje en met een vragenlijst de regio door reed.’ Reuzegezellig, en ook ontzettend leerzaam. ‘Het zaadje voor de combinatie van een organisatie succesvol willen maken en dat realiseren dankzij mensen is daar gepland.’ Na een aantal jaar in het warme zuiden besloot Chapman toch weer te kiezen voor ons eigen kikkerlandje. Ze ging aan de slag bij McKinsey, waar ze uiteindelijk tien jaar zou blijven werken. Volgens Chapman de leerschool die aan de basis staat van haar loopbaan. ‘Werk is daar niet alleen werk, maar zoveel meer,’ zegt Chapman. ‘Dat is stiekem ook mijn thema geworden binnen HR. Ik wil geen gezapige omgeving creëren waar mensen van negen tot vijf werken. Het moet meer zijn dan dat. Ik heb iets tegen HR binnen een organisatie dat heel procesgeoriënteerd is, ik heb het gevoel dat ze dan vergeten waarom ze bestaan.’ De mens maakt het verschil, aldus Chapman. Maar de mens is niet in één keer succesvol, zegt ze ook.

Dat idee, dat het uiteindelijk om de mensen gaat, is iets wat Chapman nog altijd meeneemt. Na tien jaar bij McKinsey, besloot ze dat het tijd werd voor een volgende stap. ‘Ik kon het aan mezelf niet meer verantwoorden om nog jaren te blijven.’ Chapman vond het belangrijk om ook andere culturen en managementstijlen te zien. Ze begon als HR-directeur bij het advocatenkantoor Loyens & Loeff. De talentontwikkeling waar ze mee aan de slag was geweest bij McKinsey, wilde ze ook bij het kantoor van Loyens & Loeff gaan inbrengen. ‘Als je me ruimte geeft, vul ik hem in,’ zegt ze daarover. Ruimte kreeg ze, en werd onder andere met haar team genomineerd voor het meest innovatieve idee in de rechtensector door de Financial Times. Dat idee was om de jonge garde meer te betrekken bij de top en hun dilemma's, en om zo met zevenhonderd man dankzij interne brainstormsessies tot gezamenlijke topideeën te komen. Toch was Chapman na vijfenenhalf jaar klaar met de grootste uitdagingen bij Loyens & Loeff en toe aan een nieuwe. Bovendien vond ze het tijd voor een verfrissing in haar loopbaan. ‘Ik wilde naar een omgeving waar ik echt mijn eigen persoonlijkheid kwijt kon, waar je de cultuur verder kon vormgeven, een omgeving die meer ondernemend is, eentje met een snellere groei.’ Dat is nogal wat, maar dat alles vond ze in bloomon.

‘Toen ik net bij bloomon begon was transparant communiceren iets dat als lastig werd ervaren’

De organisatie bestaat nu uit net iets meer dan 100 man, het bedrijf is sinds zijn oprichting in 2014, ontzettend hard gegroeid. Een echte start-up met veel aandacht voor groei van de business. Rondom de mensen moest er nog veel gedaan worden. ‘Hoe creëer je een start-upomgeving waar alleen de meest getalenteerden willen werken, niet alleen nu maar ook in de toekomst?’ Chapman wist dat ze daar het verschil kon maken en orde kon scheppen in de HR-chaos die ze door het harde groeien ‘zelf hadden gecreëerd.’ Chapman: ‘Ik merkte dat er niet altijd voldoende aandacht voor medewerkers was. Er was tot die tijd ook weinig sense of urgency, het ging vooral over het aannemen van mensen. Ik heb het geluk dat de oprichters van bloomon realiseren hoe belangrijk het is om iets anders te doen dan alleen op groei te richten.’ Chapman’s opdracht was om ruimte te maken voor mensen, een meer kwalitatieve groei neer te zetten en de cultuur verder te definiëren. Het eerste thema was voor Chapman ontwikkeling. Ze startte een learningprogramma op. ‘Met het besef dat hier veel jonge mensen werken die nog niet veel ervaring hebben op sommige onderwerpen, bijvoorbeeld samenwerken of feedback geven. Waarom is feedback belangrijk? Wie geeft dat? Voor de introductie tot dat soort nieuwe inzichten en manieren van werken, voel ik me verantwoordelijk.’ Chapman ziet dat ontwikkeling een voorwaarde is om nog verder te groeien, ook met het oog op het feit dat mensen na een bepaald aantal jaar weer weg gaan. ‘Wat heeft bloomon dan voor je betekend? Wat laat je dan achter? Je moet echt het verschil hebben gemaakt als je hier weer weggaat.’

Maar volgens Chapman is het belangrijk om te begrijpen wat er echt nodig is in de organisatie, en daar een balans in te vinden voor de medewerkers. ‘We zijn af en toe heel praktisch,’ zegt ze. ‘Het gaat ook veel over naar elkaar luisteren. Toen ik hier net begon was transparant communiceren iets dat als lastig werd ervaren. Dat had ook te maken met het feit dat de oprichters niet meer met z’n drieën zaken aan de keukentafel bespraken, maar nu een organisatie van honderd medewerkers in zes verschillende landen hebben.’

Een groot verschil in de manier waarop de organisatie is ingericht in vergelijking met andere organisaties, is hoe ze hun strategie bepalen. Niet één keer in het jaar, zoals grote corporates, maar elke drie maanden. ; We groeien heel hard. We hebben geen tijd om een jaar af te wachten. Dat is echt een groot verschil,’ zegt Chapman. ‘We gebruiken de scaling-up methodiek van Verne Harnish. Het is een soort cascade, we hebben op één a4-tje staan wat onze grote doelen zijn. Over een jaar, maar ook over vijf jaar. En daarnaast ook ons speelveld, de omgeving, wat we willen bereiken. En vervolgens bepalen we iedere drie maanden welke drie belangrijke projecten we achterna gaan jagen. En iedereen weet ook hoe hij of zij daar aan bijdraagt, dat staat ook binnen hun team en persoonlijk plan.’ Iedere werknemer binnen bloomon heeft zo’n persoonlijk plan en ieder team heeft snelle huddles met elkaar om plannen dagelijks af te stemmen. ‘We kijken constant: waar staan we? Heel erg met het perspectief “dit is wat we hebben besloten, daar gaan we heen, welke beren zien we op de weg en hoe kunnen we die weghalen?”. Het is ontzettend belangrijk om transparant te communiceren zodat je weet waar je naartoe gaat en hoe je waarde kan toevoegen. We hebben dit mede vanuit HR gefaciliteerd. En door onze voortdurende groei komt er voor HR telkens weer een nieuw thema aan de oppervlakte.’

Met een toename in de groei van de organisatie, wordt het lastiger om bij te houden of alle medewerkers tevreden zijn en waar het nog net iets beter kan. Je moet dus de vinger aan de pols houden op een andere manier dan wanneer je met tien man werkt. Chapman beaamt dat. Zo werken ze nu met een NPS voor werknemers en hebben ze daarmee een enorme kwaliteitsstap gemaakt. Van een score van tien naar negenveertig. Wat is daar het geheim? ‘Dat is zeker niet alleen aan HR te danken,’ geeft Chapman ruiterlijk toe. ‘Het zit hem in feit dat hier hele leuke, slimme en gemotiveerde mensen werken. De diversiteit van de werkvloer is ongelofelijk.’

‘Dit is zo’n andere wereld. Ik had het gevoel dat mijn hersenen opnieuw geprogrammeerd moesten worden.'

Hoe bevalt het Chapman na ruim een jaar bij de organisatie? De overstap van een corporate naar een scale-up kan een hele gewenning zijn. ‘Ik heb heel erg moeten wennen aan Google Docs,’ lacht ze. ‘Alles is anders, ik voelde me in het begin een beetje een blinde. Dit is zo’n andere wereld. Ik had het gevoel dat mijn hersenen opnieuw geprogrammeerd moesten worden.’ Zo werken ze bij bloomon agile, en ook dat was voor Chapman compleet nieuw. ‘Ik was zo gewend om altijd alles helemaal af te hebben voor je echt gaat. Maar hier is het: try it, fail, but learn from it. Ik word uitgedaagd om dat constant te doen. Ik heb gemerkt dat er in veel organisaties een sterke angstcultuur zit om te falen. Dat is hier zoveel minder, die angst om te falen. Waardoor je vrij bent om te gaan doen wat je wil.’ Een belangrijk onderdeel daarvan is dat je ook echt erkenning krijgt. ‘Wat heb je gezien en geobserveerd? Het proces is bijna belangrijker dan het eindresultaat.’

We eindigen het gesprek met de vraag: hoe gelukkig ben je hier? Chapman glimlacht breed. ‘Supergelukkig. Ik denk dat dat te maken heeft met het feit dat ik ruimte voel voor mij als persoon. Dat de manier waarop ik ben en doe, waarde toevoegt. En ik hoef niet door hoepels te springen, als ik het ergens niet mee eens ben, dan zeg ik het en wordt er ook echt geluisterd. De juiste gesprekken vinden plaats, de juiste interacties. Het is eerlijk, het is echt.’ Voor Chapman gaat dat verder dan HR, het is een heel scala van zaken. ‘En ons product is natuurlijk prachtig, bloemen, dat stimuleert enorm. We verkopen gewoon hele mooie bossen bloemen. Je ziet letterlijk het moment dat onze klanten bloemen krijgen, en dat die bloemen het verschil kunnen maken.’

Maya Chapman is Global HR-directeur bij online bloemenservice en lifestylemerk bloomon, waar klanten een bloemenabonnement kunnen afsluiten. Hiervoor is Chapman werkzaam geweest in verschillende rollen bij onder andere McKinsey en Loyens & Loeff.

HRtop100