josine peters

Josine Peters

Algemeen Directeur bij The School of Life
Wildcard

linkedin icon

‘Je wil emotioneel intelligente leiders, en HR is daarmee de taak van de leider’

Rust in je hoofd. Je werk of je leven. De kunst van het gesprek. Het zijn maar een paar van de classes die The School of Life geeft. Maar hoe gaan de medewerkers van het bedrijf eigenlijk zélf om met deze onderwerpen? En hoe is het achter de schermen geregeld? Josine Peters, algemeen directeur, geeft ons een kijkje in de keuken.

‘Ik dacht: als ik daar wil bereiken wat ik denk dat de droomorganisatie is, dan zijn we toch al snel tien jaar verder’

Toen Peters in 2016 startte bij The School of Life, was er eigenlijk amper sprake van cultuur, zo geeft ze toe. ‘Er was een clubje mensen dat heel hard aan het werk was, met redelijk veel chaos, stress en weinig transparantie of de business goed ging of niet.’ Creativiteit, daar was geen gebrek aan. Maar structuur en rollen, daar schortte het nog behoorlijk aan. ‘Wat ik meteen ben gaan doen is met elkaar ‘op kamp’. Dan doen we nu elk jaar.’ En dat is dus geen weekend weg, maar gewoon tijdens de werkweek. Tenslotte hoort het ook gewoon bij je werk. Het woord kamp wekt de suggestie dat het om een werkweek op school gaat en dat is ook precies de bedoeling. ‘De eerste keer zijn we gestart met het vertellen onze levensverhalen aan elkaar, onze eigen persoonlijke missie en vervolgens hebben we dat ook voor de organisatie gedaan. Wat is nu het levensverhaal van de organisatie? Daar hebben we een hele avond over zitten praten en luisteren. Waar komen we vandaan? Wat heeft het bedrijf gevormd? Vervolgens zijn we verder gegaan met de missie van de organisatie. De persoonlijke missies samenbinden met de gezamenlijke missie.’ Hieruit blijkt Peters’ achtergrond in communicatie en verhalen vertellen. Josine Peters is haar carrière begonnen als communicatieadviseur. Wat haar onmiddellijk opviel was dat ze voornamelijk interesse had in interne en verandercommunicatie. Ze was dan ook met name bezig met trajecten waarin je duidelijk maakte aan iedereen wat er in de organisatie aan het gebeuren was en welke betekenis dat heeft. Toen begon het te kriebelen, Peters wilde minder strategisch bezig zijn en meer van begin tot eind trajecten kunnen afmaken. ‘Ik was altijd die man of vrouw aan het influisteren wat ze moesten doen, en ik wilde daar dichterbij komen. Dat is niet alleen communicatie, maar ook leiderschap en organisatieontwikkeling.’ De stap naar AkzoNobel, en daarmee de stap van communicatie naar HR, werd toen snel gezet. Uiteindelijk werd Peters binnen die organisatie Head of Culture, waar ze naar eigen zeggen veel impact had, maar haar ‘ideaal’ alweer gevorderd was.  ‘Ik dacht: als ik daar wil bereiken wat ik denk dat de droomorganisatie is, dan zijn we toch al snel tien jaar verder.’ En daar kwam dan The School of Life op haar pad, waarbij ze zelf kan leiden én het verhaal bij anderen kan overbrengen. De ideale combinatie dus. Het is Peters’ overtuiging dat je moet blijven dromen. Haar lijfspreuk is dan ook: dare to dream. ‘Alles begint met een droom. We wilden met ons gezin bijvoorbeeld op wereldreis, en dat heeft zeven jaar geduurd, maar toen gingen we echt. En ik heb ook gedroomd van The School of Life. Het is deels dat je visualiseert wat je wilt, maar ook erover praten. Dat doen we hier ook. We brengen mensen in gesprek, en dan hoor je jezelf dingen zeggen die je ook verrassen. Je vertelt het aan iemand, die heeft weer een idee en dan scherp je het aan.’ Dat betekent niet dat die droom ook altijd hoeft uit te komen. ‘We hebben net een klant voorgesteld om een competitie van onhaalbare ideeën te doen, juist omdat mensen zichzelf zo snel limiteren. Dat zit ook weer in de cultuur, dus het gaat niet altijd om het bereiken van die droom, maar dat je je grenzen durft te verleggen, dan kunnen we veel meer doen. Ik ben niet zo bezig met het bereiken van die droom, maar meer met het durven.’

Durven is ook een belangrijk credo binnen de organisatie. Want werken bij The School of Life betekent ook dat je jezelf openstelt. ‘Er wordt van mensen gevraagd dat ze zich openen over wie ze zijn en hoe ze dat zijn geworden.’ Dat kleurt ook de cultuur binnen de organisatie. ‘Als je cultuur belangrijk maakt, is het geen project. Het is er de hele tijd. Je moet constant met elkaar expliciet maken in welk water we zwemmen en of dat nog klopt.’

Om constant die vinger aan de pols te houden, hebben ze in elk geval drie keer per week een meeting. Op dinsdagen is er een teammeeting van ongeveer een uur. Daar doet iemand een opening over iets wat hem of haar inspireert. En dat mag werkelijk álles zijn. Zo zijn er medewerkers geweest die gepassioneerd over schaken vertelden, of over natuurfilms. ‘Je kan ook simpelweg een hoofdstuk uit een boek voorlezen. We willen dat je iets van jezelf laat zien. Dat hoeft niet per se werkgerelateerd te zijn. Maar uiteindelijk is het ook werkgerelateerd, want het is mensgerelateerd. Er komen ook inzichten uit die je in je werk gebruikt. En je leert elkaar ook beter kennen. Wat fascineert mensen? Waar lopen ze warm voor? En het is ook een soort ontspannend moment.’ Elke maandag en donderdag hebben ze dan vervolgens een soort huddle. ‘Op maandag geeft iedereen  aan wat zijn belangrijkste prioriteiten voor die week zijn. En elke donderdag doen we dat nog een keer rond lunchtijd en dan kijken we of het lekker is gegaan of juist niet, en waar je eventueel hulp nodig hebt. Vervolgens kan iemand die daar die week meer tijd voor heeft dat dan overnemen.’

‘We kijken er voortdurend naar dat je doet waar je het beste in bent en waar je je het lekkerste bij voelt.’

Peters heeft dus veel structuur aangebracht in de organisatie. En dat moet ook, want ze werken niet met functies in de organisatie. ‘Voor de buitenwereld hebben we wel titels, maar we hebben een bord met alle verantwoordelijkheden die er zijn gedefinieerd en die hebben we aan mensen gehangen, en dat is eigenlijk voortdurend in beweging.’ Dat betekent dat als iemand op vakantie gaat, de verantwoordlijkheden verplaatst worden. ‘Jij bent het aanspreekpunt voor iets specifiek. We kijken volledig naar strenghts, wat zijn je talenten en als iets niet goed gaat, hoe komt het dan? We kijken er voortdurend naar dat je doet waar je het beste in bent en waar je je het lekkerste bij voelt.’

Dat betekent concreet dat er bijvoorbeeld iemand in het team verantwoordelijk is voor Marketing. Zo is Peters’ verantwoordelijkheid Team- en Persoonlijke Ontwikkeling en de Financiële planning, maar ook de strategie voor het professional team. Terwijl er óók een Head of Professional is, ‘maar die is veel beter in de samenwerking met grote klanten en de inhoud ontwikkelen, dus daarom doe ik daar het strategische deel. We kijken dus echt naar hoe het zo samenkomt dat je doet waar je goed in bent.’ Liever niet hebben ze mensen met een gedeelde verantwoordelijkheid, maar één iemand. Dan kan er ook één iemand zeggen wat er mis is. En daar zijn dan die huddles weer voor, maar ook de wekelijkse teammeeting. Die teammeeting staat elke week in het teken van één onderwerp, bijvoorbeeld strategie of finance, cultuur of de interne processen.

‘We hebben een adviescultuur, dus ik ben niet de baas over dingen, ik bepaal niet wat ze gaan doen.’

Maar hoe maak je dan die match tussen de persoon en de verantwoordelijkheid? En als je iemand zoekt, hoe doe je dan de werving & selectie? ‘We kijken wel waar we behoefte aan hebben, dus als we capaciteit tekortkomen op events zoeken we wel een eventmanager. We hebben ook iemand die is binnengekomen op sales, maar die doet de helft van de tijd events en de helft sales. Dus we zoeken iemand op bepaalde verantwoordelijkheden en vervolgens kan zich dat ontwikkelen.’ Omdat The School of Life nog relatief klein is (vijftien mensen in vaste dienst en vijfenzeventig verbonden aan de organisatie, zoals docenten en filosofen), hebben ze ook geen HR. Peters ziet dat ze de komende jaren zeker gaan groeien, maar wil eigenlijk de rol van HR zou klein mogelijk houden. ‘Dat komt omdat ik zelf heb ervaren dat je aan leiders emotioneel leiderschap aan het verschaffen was. Je wil emotioneel intelligente leiders, en HR is daarmee de taak van de leider. Je bedrijf zijn de mensen, die moeten het doen, en dat is je grootste waarde in het bedrijf.’ Peters vindt dat de medewerkers daar dan ook zelf verantwoordelijk voor zijn. ‘Je moet niet je bedrijf laten leiden door mensen die alleen slim zijn en kunnen ondernemen, je hebt het nodig dat die rol breder is.’ Dat lijkt wellicht ingewikkeld, ook omdat er bij de organisatie op papier geen hiërarchie is. ‘Er is natuurlijk wel ook hiërarchie, maar dat is op basis van natuurlijke senioriteit en relevante ervaring. Op basis daarvan vragen mensen je om advies. We hebben een adviescultuur, dus ik ben niet de baas over dingen, ik bepaal niet wat ze gaan doen. We hebben gezamenlijk de richting bepaald en mensen mogen vervolgens ondernemen.’

Uit alles blijkt dat jezelf ontwikkelen en blijven leren voorop staat bij The School of Life. En dat is niet heel verrassend – tenslotte zijn hun classes en eigenlijk hun hele missie daarop geënt. En dat betekent voor Peters ook dat het ontwikkelen van jezelf eigenlijk al moet beginnen wanneer je jong bent. ‘Op de lange termijn denk ik wel dat we onze kinderen veel vroeger moeten uitdagen om zichzelf te leren kennen en opgeleid te worden in de school van het leven dan in de school voor je carrière. Daar zouden we al op de lagere school mee moeten beginnen, zodat de focus meer op voldoening en plezier ligt dan op prestatie en mensen bewuster volgen of kiezen wat ze leuk vinden. En dat kan volgens mij op alle niveaus. Met de toename van technologie worden menselijke kwaliteiten steeds belangrijker, dus die te ontdekken en ontwikkelen is cruciaal.’

Om de organisatie (en de medewerkers) te laten bloeien is het volgens Peters’ verder essentieel om die in te richten rondom vertrouwen. ‘Ik denk dat als je een klimaat van vertrouwen kan creëren dat je iets moois neerzet. Vaak is het struikelblok angst, achter de dingen die mensen niet willen zit vaak veel angst. We zijn gewoon geconditioneerd in wat we wel of niet kunnen, waar we wel of niet goed in zijn. Ik ken heel veel mooie verhalen over wat er gebeurt als mensen zelf de verantwoordelijkheid nemen en zelf het initiatief. En dan is ook de vraag: durf je het en heb je als leider ook het vertrouwen? Ik merk dat ook. Je wil als leider ook nog controleren, maar hoe zorg je dat je mensen helpt verder te komen en niet het idee geeft dat ze iets fout doen?’ Kortom; hoe geef je dat vertrouwen? ‘Veel met observeren,’ zegt Peters. ‘Stel je oordeel uit en observeer, geef aan wat je ziet. Geen oordeel, zolang je niet je observatie hebt gedeeld met iemand.’

Het klinkt allemaal mooi en haalbaar voor een organisatie met de omvang van The School of life, maar is deze vorm van werken ook toepasbaar binnen een grote corporate? Peters gelooft van wel. ‘Ook hier ontstaan systemen, we krijgen meer behoefte aan het uitschrijven van dingen. Maar als je de tijd neemt voor onboarding en daar veel waarde aan hecht, dan kan het. Het gaat er gewoon om dat alle mensen die cultuur begrijpen. Ook bij het sturen op vertrouwen gaan er natuurlijk dingen mis in zo’n organisatie, maar je moet erop vertrouwen dat het onder de streep meer oplevert dan controleren.’

Josine Peters is algemeen directeur bij The School of Life in Amsterdam. Ze houdt zich hier dagelijks bezig met persoonlijke ontwikkeling en cultuur binnen organisaties. De organisatie bestaat in Nederland uit zo’n 15 vaste medewerkers, en heeft geen HR. The School of Life is één van de wildcards van 2018. Voor The School of Life heeft Peters gewerkt bij o.a. AkzoNobel en Hill & Knowlton. 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon