Rowena Lodder

Rowena Lodder

HR-directeur bij Hilton Hotels

linkedin icon

´Het is hard werken, al is dat tegenwoordig eigenlijk overal zo.
Je ziet dat de 24-uurs economie steeds groter wordt.’

Al twintig jaar zit Rowena Lodder, HR-directeur, bij Hilton Hotels. Maar in het hotelwezen is geen dag hetzelfde. ‘Ik kan makkelijk met veranderingen meegaan en denk nooit: dat wordt lastig. Ik zie verandering als een moment van nieuwe kansen.’

Lodder heeft binnen Hilton een brede carrière gehad; voor Hilton startte ze in een operationele rol waar ze supervisor food & beverage was. In ’98 waagde ze de stap om meer naar de achterkant van de hotellerie te gaan. Een stap die goed is uitgepakt, en die ze ook meerdere malen weer zou wagen. Van de afdelingen reserveringen ging ze naar Groups & Events en hield ze zich meer bezig met de commerciële tak. Daarna volgde een nieuwe rol: HR-manager. Loddder had tot dan toe weinig ervaring met HR. ‘Je kwam er voor de praktische zaken. Ik had geen idee wat ze daar deden. Je tekent contracten of gaat er heen als er iets mis is. Maar uiteindelijk heb ik het tóch gedaan.’ Het had geen betere zijwaartse stap kunnen blijken; sinds 2004 zit ze nu op haar plek in het HR-team van Hilton Nederland. Dat betekent dat ze ook de uitbreiding van de Hilton Hotels van dichtbij heeft mogen meemaken, waaronder het openen van het Hilton The Hague, Hilton garden Inn Leiden en het Waldorf Astoria Amsterdam, maar ook de verhuizing van het hotel bij Schiphol naar een compleet nieuw gebouw. ‘Dit ga ik tot mijn pensioen denk ik wel leuk vinden,’ zegt ze met een brede glimlach.

Je ziet het steeds minder vaak; mensen die langer dan een paar jaar bij dezelfde werkgever blijven. Maar bij Hilton gebeurt het nog regelmatig dat medewerkers er een jubileum vieren. Lodder is er het levende bewijs van. ‘Dat komt omdat de mogelijkheden heel breed zijn. Je begint bij afdeling A en eindigt bij B – of zelfs verder. En er zijn ook mogelijkheden om jezelf opnieuw uit te dagen.’ Daarnaast ziet Lodder dat erkenning ook een belangrijk onderdeel is. ‘We willen graag dat medewerkers weten dat we waarderen wat ze doen. Het is hard werken, al is dat tegenwoordig eigenlijk overal zo. Je ziet dat de 24-uurs economie steeds groter wordt.’ Die houding past goed bij Lodder. ‘Ik ben meer van het positieve denken. Niet te veel zeuren, maar gewoon doorgaan. Soms is een situatie niet anders, maar dat moet je juist zien als een mogelijkheid om er iets uit te halen.’ Als voorbeeld haalt Lodder de verhuizing van het oude naar het nieuwe pand bij Schiphol aan. Het oude hotel had zo’n 280 kamers en ongeveer 16 zalen waar gasten terecht konden. In het nieuwe gebouw verdubbelde dat aantal. ‘En dan moet je een groep mensen die soms al twintig jaar in het oude pand hebben gewerkt meenemen naar het nieuwe, met het idee dat het juist niet een kopie wordt van wat het was. Dus wat wil je met de nieuwe organisatie? In feite heb je een nieuwe baan.’ Die transitie kostte volgens Lodder best wat bloed, zweet en tranen, maar uiteindelijk is het toch gelukt. Hoe heeft ze dat precies gedaan? ‘Door veel met de medewerkers te praten en mensen echt bij de verandering betrekken,’ antwoordt Lodder trots.

‘We vroegen: wat kunnen we beter doen dan we altijd gedaan hebben?’

Mensen betrekken deden ze onder andere door bijvoorbeeld rondleidingen in het nieuwe pand te geven, of door sessies te organiseren om iedereen bij te praten. Daarbij luisterde ze ook naar de ideeën van medewerkers. ‘We wilden een ander product neerzetten, van hogere kwaliteit. Daar hebben we iedereen bij nodig. Dus we vroegen: wat kunnen we beter doen dan we altijd gedaan hebben?’ Toch zag Lodder dat het wel veel emoties met zich meebracht, juist omdat mensen zich zo verbonden voelen met Hilton en het oude pand. Maar dat zag Lodder alleen maar als positief. ‘Dan wil je ook een stapje extra zetten.’

De Hilton Hotels in Nederland zijn uiteraard onderdeel van de welbekende Hilton Group wereldwijd. In hoeverre drukt het Hilton-merk een stempel op het hotel? Lodder: ‘De organisatie heeft een aantal brand standards waar we allemaal aan moeten voldoen, ook op HR. Dat begint bijvoorbeeld als mensen zijn aangenomen; afhankelijk van de functie moet je bepaalde E-learings doen. Je moet begrijpen waar je je als medewerkers aan moet houden.’ Zo heeft Hilton een compleet eigen softwaresysteem, een aantal verplichte trainingen en wordt er vanuit het regionale HR-kantoor van Continental Europe de strategie voor het komende jaar bepaald. ‘Vanaf daar wordt een algemeen beeld geschept, wat vinden we belangrijk? Bijvoorbeeld diversiteit en inclusie, maar ook het delen van informatie en openstaan voor andere input.’

Daarnaast zijn ze in de hotelketen nu bezig met ‘Thrive at Hilton’, waarbij de organisatie zich bezighoudt met de vraag wat ze kunnen doen om het medewerkers zo prettig mogelijk te maken en dat ook zo te houden. ‘Dat begint bij werk-privébalans,’ zegt Lodder. ‘Bijvoorbeeld of we contractvormen zouden kunnen aanpassen, zodat het niet standaard fulltime, parttime of op oproepbasis is. Wat zijn de wensen van mensen?’ In het vakgebied zijn er volgens Lodder veel functies met flexibele roosters. Sommige vinden dat heel fijn, anderen hebben daar moeite mee, dus hoe ga je daar als medewerker mee om? ‘We geven daar veel tijd en aandacht aan, we zijn bezig om daar trainingen in te gaan geven.’ Ook de werkplek achter de schermen wordt nu aangepakt. ‘Aan de achterkant was er soms sprake van achterstallig onderhoud, terwijl de voorkant heel mooi is. De afgelopen twee jaar willen we daar als Hilton organisatie ook daar een fijne werkplek creëren. Daarmee maak je de werknemers duidelijk dat ze net zo belangrijk zijn als onze gasten.’

‘Het gaat nu veel meer om competenties, wat kunnen we je leren?’

Net zoals elke branche, heeft ook het hotelwezen – en dus Hilton – te kampen met personeelstekort. ‘Hoe kunnen we dingen anders doen? Hoe kunnen we de doelgroep bereiken en wát is dan de doelgroep? Vroeger was je per definitie op zoek naar de hotelschool-afgestudeerden, maar dat doen we niet meer. Het gaat veel meer om competenties, wat kunnen we je leren?’ Hotels hebben over het algemeen te maken met een hoog verloop – omdat ze over vaak veel samenwerken met parttimers en studenten. Gemiddeld ligt het percentage doorstromers in de horeca op zo’n 39 procent, een cijfer waar ze volgens Lodder bij het Hilton ook om en nabij zitten. ‘Je ziet dat mensen steeds sneller doorstromen. We proberen daar meer grip op te krijgen. Waarom is die doorstroom zo hoog? Wat is de prikkel dat mensen weggaan? Er is momenteel veel aanbod in de markt, daar zal vast een financiële prikkel bij zitten, maar er zit ook een stuk ontwikkeling in. En als je hier werkt en internationale ambities hebt, dan zijn er ontzettend veel mogelijkheden.’ Voor Lodder is het dus ook van belang dat ze laten zien waar een medewerker eigenlijk onderdeel van is, om zich betrokken te voelen. Om dat ook meer naar buiten te brengen, wil Lodder graag meer gebruik maken van bijvoorbeeld social media. Iets wat ze nu nog te weinig doen. ‘Het gaat echt om een stukje HR-marketing. We hebben allemaal een marketing-afdeling in het hotel, maar die zijn vooral gefocust op onze gasten en events. Maar we moeten ons juist ook focussen op de HR-marketing naar buiten. Hoe zijn we zichtbaar als werkgever? Iedereen kent ons vaak wel van naam, maar in het woud van concurrenten val je misschien toch weg.’

‘HR is de afdeling die mensen persoonlijk kent en dingen hoort die andere afdelingen niet horen’

Het is daar dus dat HR meer van zich kan laten horen, maar juist ook in samenwerking met andere afdelingen. Lodder zou ook graag zien dat HR in het algemeen meer van zich zou laten horen. ‘Helemaal met veranderingen. Een afdelingshoofd of een directeur kan een bepaald idee in zijn hoofd hebben over hoe ze iets willen vormgeven, maar heeft misschien minder oog of iedereen dat wel wil en of dat past. HR is wel de afdeling die mensen vaak persoonlijk kent en dingen hoort die andere afdelingen niet horen. Ze horen geluiden rond zoemen waarmee ze afdelingen bij de les kunnen houden.’ Lodder vindt echter niet dat het aan HR is om er dingen doorheen te drukken. ‘Het is nog steeds vooral een adviserende rol. Het geweten van een organisatie.’

We sluiten het gesprek af met de vraag: wat ligt er over twee jaar op je pad? Vinden we Lodder dan nog steeds aangesloten bij het Hilton en in dezelfde rol? Lodder glimlacht. ‘Dat is wat mij betreft altijd een beetje onduidelijk. Ik ben geen langetermijnplanner. Ik zit nu heel goed op mijn plek, maar je weet nooit wat de organisatie of toekomst je brengt.’

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon