Henk Zeilstra

Henk Zeilstra

HR-directeur bij CGI

linkedin icon

‘Iedereen heeft het over zelfsturing, maar het krijgen van erkenning is een basisbehoefte van mensen’

Ongemerkt heeft vrijwel iedereen dagelijks te maken met een van de diensten van het IT-bedrijf CGI. Denk aan Burgernet, het automatsich sluiten van waterkeringen, of de NS reiziger-app. Bekende toepassingen waarvan CGI op de achtergrond de motor is. Voor het werven van personeel brengt dit een uitdaging met zich mee, want de naam CGI zelf is minder bekend. Een deel van de medewerkers werkt bij de klant, wat de uitdaging van het binden en boeien van mensen voor HR groot maakt, zo legt Henk Zeilstra, HR-directeur bij CGI, uit.

Zeilstra’s plan was nooit om in HR te belanden. Zijn ambitie was oorspronkelijk het onderwijs verbeteren, maar dat ging hem naar eigen zeggen ‘een beetje te langzaam’. Hij besloot zich te richten op training en educatie in het bedrijfsleven, en deed een master Opleiden in Organisaties. In zijn advieswerk zag hij dat het opleiden van mensen slechts een klein stukje van de oplossing was om organisaties beter te maken. Mede hierdoor merkte Zeilstra dat hij gedurende zijn loopbaan steeds meer begon op te schuiven naar HRM. ‘Ik dacht na over: krijgen mensen ook de ruimte om zelf besluiten te nemen? Kloppen de beloningen nog wel? En de functieomschrijvingen?’ En zo kwam hij in het HR-adviesvak terecht. Na een tweede periode bij PWC, was het tijd om van een consultantrol over te stappen naar een HR-rol, besloot Zeilstra. Hierna kwam CGI op zijn pad, waar Zeilstra de kans kreeg zich op HR te storten.

 

‘Het is voor ons belangrijk dat we doen wat we hebben afgesproken’

 

CGI zit, net zoals veel andere IT-dienstverleners, in een transformatie van detacheren naar steeds meer projecten en services. Hiermee biedt de organisatie meer toegevoegde waarde aan de digitale transformatie van haar klanten dan mogelijk is met het leveren van arbeidskrachten alleen. Die verandering is sterk ingezet door het moederbedrijf in Canada, na de overname van Logica in 2012.

Een deel van de medewerkers werkt op kantoor bij de klant, in projectteams met medewerkers van de klant. Het is daardoor best een uitdaging om de binding met CGI sterk te houden. Een van de manieren om dat te ondersteunen, is te zorgen voor een betrouwbaar en zeer transparant HR-beleid.

Hierdoor ontstaat ‘organisational trust’: medewerkers hebben vertrouwen in hun werkgever en weten dat ze fair behandeld worden. IT-professionals vinden het fijn als bij hun thuisbasis het HR-beleid daadwerkelijk wordt toegepast. Het resultaat van organisational trust? ‘Dan ga je harder lopen, vind je het leuk om aan de organisatie bij te dragen. Daar zit wel iets van wederkerigheid in. Als je de organisatie niet vertrouwt, kun je alleen de mensen vertrouwen,’ zegt Zeilstra. ‘Maar als je baas weggaat, heb je niets. Dus hoe kun je dat organisatievertrouwen vergroten?’ Zeilstra denkt hier het antwoord op te hebben. ‘Dat doe je door goed beleid weloverwogen toe te passen, en niet bij elk wissewasje naar een ander beleid over te stappen. Je moet zekerheid bieden, maar wel met flexibiliteit. Oog voor de omstandigheden van de medewerker. Betrouwbaarheid en transparantie zijn hierbij van belang. Het is voor ons belangrijk dat we doen wat we hebben afgesproken.’ Dat die strategie werkt, blijkt wel uit het feit dat de medewerkerstevredenheid ieder kwartaal omhoog gaat en het verloop en ziekteverzuim laag zijn.

Naast dit werken op verschillende locaties, brengt ook het karakter van het IT-vakgebied uitdagingen met zich mee. IT is, meer dan elke andere sector, constant in ontwikkeling. En dat vraagt veel van de professionals en hun kennis en vaardigheden. ‘We zitten met de uitdaging om de mensen die heel lang voor ons werken, op tijd met de marktontwikkelingen mee te laten bewegen.’ En dat is in een detacheringsconstructie best lastig, want dan bepaalt de klant het werk dat je doet. ‘Het is dus best een uitdaging om onze medewerkers tijdig op te leiden, terwijl ze soms in hun werkzaamheden niet of nauwelijks met de nieuwe IT-systemen bezig zijn. We zien dat wel veranderen, gelukkig.’

Naast de voorspelbaarheid van HR, helderheid en transparantie, ziet Zeilstra ook een belangrijke, zo niet cruciale, rol weggelegd voor de leidinggevende. ‘De invloed die je hebt op het thema vertrouwen is vanuit HR redelijk beperkt,’ zegt Zeilstra. ‘Een HR-proces of -beleid kan je wel leuk bedenken, maar het werkt niet als de leidinggevende er een rommeltje van maakt. De kwaliteit van de leidinggevende is doorslaggevend of iets werkt of niet.’ Het CGI-leiderschapsprofiel helpt om die rol van de leidinggevende te versterken, aldus Zeilstra. ‘We hebben iemand nodig die het team goed kan runnen én inhoudelijk verstand heeft van de materie. We zien dat dat profiel een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het vertrouwen van medewerkers.’ Het is voor een professional veel stimulerender en motiverender om te werken voor een vakmanager, dan voor een procesmanager. Sinds twee jaar heeft CGI haar teamstructuur hier verder op aangescherpt. De teams zijn in grootte gehalveerd: van vijfendertig naar vijftien man. ‘Dat betekent dat de leidinggevende veel meer tijd kan besteden aan de mensen als dat nodig is. Je wordt als mens gezien, in plaats van   als personeelsnummer.’

 

‘Je bestaansrecht begint bij inhoud, en niet of je een team kunt managen’

 

Het lijkt er dus bijna op dat CGI tegen de trend van ‘ontmanagen’ in gaat. Zeilstra snapt die gedachte. ‘Iedereen heeft het over zelfsturing, maar het krijgen van erkenning is ook een basisbehoefte van mensen. Het gaat om de combinatie. Die erkenning moet je vaak krijgen van je leidinggevende, al heeft de een het meer nodig dan de ander.’ Toch is dat makkelijker gezegd dan gedaan. ‘Van oudsher was een manager in de IT iemand die gewoon manager was,’ zegt Zeilstra. ‘Maar er worden tegenwoordig wel andere eisen gesteld.’ Zeilstra noemt een aantal voorbeelden. Geen spreadsheets meer verwerken, maar het team echt managen. In plaats van een strategie bedenken, het juist samen doen. Daarin moet je als leider van een team ook durven loslaten en een mate van zelfsturing inrichten. De tijd dat je baas bepaalt wat je doet, is echt wel voorbij. Die eigenschappen van een CGI-leider zijn vastgelegd in een directorprofiel, met een sterke focus op inhoud, naast de commerciële- en managementelementen. ‘Maar van oudsher zijn we die combinatie niet gewend in de sector,’ vertelt Zeilstra. ‘We zijn best wel aan het zoeken naar de balans tussen de verschillende elementen van de directorsrol. Als iemand bezig is met een groot offertetraject, dan heeft die director minder tijd voor zijn of haar team. Maar tegelijkertijd moet de aandacht voor het team niet volledig naar de achtergrond gaan.’ Zeilstra erkent dat het lastig is om dat profiel in de praktijk voor elkaar te krijgen. ‘Je bestaansrecht als leider begint bij CGI bij de inhoud, en niet alleen of je een team kunt managen. We vragen dus best wel veel van onze leiders.’

Een ander thema waar Zeilstra zich mee bezighoudt is loopbaanmobiliteit – voor zowel de bestaande populatie, als de nieuwe aanwas. ‘Ik zie dat twintigers het zichzelf niet makkelijk maken. Werk moet altijd leuk zijn, en dat wordt ook gedeeld op social media,’ zegt Zeilstra. ‘Er is vrijwel niemand die een berichtje post dat vandaag een rotdag was, met alleen maar routineklusjes.’ En juist daar ziet hij een belangrijke taak voor HR; helpen verwachtingen en werkelijkheid beter op elkaar af te stemmen. ‘Ik vind dat we de verwachtingen nu niet goed managen. Je moet plezier hebben in je werk, maar dat is iets anders dan dat de halve wereld achter het fenomeen Chief Happiness Officer aanloopt. Zeilstra stopt even en glimlacht. Dan gaat hij verder: ‘Plezier in je werk is niet de verantwoordelijkheid van HR, maar die van jezelf en je manager.’

Zeilstra kijkt vooral met een schuin oog naar de trends waar HR soms achteraan lijkt te hobbelen zonder goed te onderzoeken of het echt een goed hulpmiddel is of een slimme marketingstrategie van een adviesbureau. Wat is er nu echt nieuw? Heeft de business dat wel nodig? Dat zijn vragen waar HR zich volgens hem mee bezig moet houden voordat nieuwe concepten hun intrede doen in organisaties. ‘Ik vind dat we soms te snel met hypes en trends meebewegen, zonder goed na te denken over de relevantie of wat dat dan in de praktijk betekent. Zo zorgen we als HR soms voor verwarring bij het management, als we op die vragen geen duidelijk antwoord hebben.’

 

‘Je moet weten wanneer je moet instappen, en daarmee creatief zijn’

 

Zelf ziet Zeilstra zich ook als behoorlijk businessgericht; hij wil weten waar de knelpunten zitten in de organisatie. ‘Soms ben ik ook iets te kritisch,’ lacht hij. ‘Maar er zijn voor HR ook valkuilen. Je zit niet in het primaire proces, dus bestaat er afstand. Maar ik weet ook hoe je werk binnen moet halen, hoe je een team gemotiveerd houdt en hoe je de win-rate inschat op basis van een stakeholderanalyse.’ Hij begrijpt dus wel de businessomgeving in die opzichten. Zeilstra probeert altijd aan te sluiten op actuele thema’s, maar niet zomaar overal op in te gaan. ‘Je moet weten wanneer je moet instappen, en daarmee creatief zijn.’ Timing is wat hem betreft alles. Als leidinggevende vindt Zeilstra het belangrijkste om transparant te zijn. ‘Als ik nee zeg, meen ik dat. Ik zeg wat ik doe en ik doe wat ik zeg. Dat maakt heel duidelijk wat het beleid in onze organisatie is. Doe wat je zegt, de rest komt dan vanzelf.’

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon