Liesbeth Fillipini 02

Liesbeth Filippini

HR-manager ad interim bij SVB

linkedin icon

‘Ik houd niet van lang stilzitten en voel me thuis in dynamische organisaties die in een veranderproces zitten.’

Liesbeth Filippini heeft als interimmanager al veel bedrijven van binnen gezien. ‘Soms kom je ergens binnen en wil links niet met rechts praten.’ Sinds begin dit jaar werkt ze bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB) als HR-manager ad interim.

Liesbeth Filippini reisde na haar middelbare school door Canada en de VS en na haar studie door India. Het contrast kon niet groter. ‘Vooral India deed me beseffen hoe in een complexe samenleving  met meer dan 65 talen en verschillende culturen en godsdiensten, mensen er toch in slaagden samen te leven.’ Ze ontmoette mensen die ondanks de armoede op een eigen manier in het leven stonden en daar toch geluk uit haalden. Al eerder gefascineerd door menselijk gedrag besloot ze om A&O-psychologie te studeren. Een mooie opleiding, vond ze, maar toen ze er begin jaren negentig in afstudeerde, was er door de toenmalige crisis weinig aanbod op de arbeidsmarkt. Ze nam het heft in eigen hand en zette een Spaans cateringbedrijf op in het hart van Amsterdam.

In een paar jaar tijd groeide het bedrijf uit tot een leverancier voor horeca en groothandels. Ze leerde alle kanten van een bedrijf runnen kennen; van de boekhouding voeren tot klantencontact onderhouden. Die ervaring bleek erg nuttig toen ze kort erna bij Hotel Arena belandde, dat in de overgangsfase zat van een backpackershotel en nachtclub naar een meer upscale hotel, club en restaurant. Ineens was ze als F&B-manager verantwoordelijk voor een grote groep mensen, inclusief nachtportiers en barpersoneel. Een avontuurlijke en afwisselende werkplek, maar ook met werktijden die doorliepen in de avonden en weekenden. Ze stapte over naar de uitzendbranche waar ze voor het eerst, na lijnmanager te zijn geweest, exclusief met HR-thema's aan de slag ging. ‘Toen wist ik dat ik goed zat.’ Ze hield zich bezig met werving en selectie, en met nieuwe oplossingen verzinnen voor verzuim en verloop. Na een aantal jaar en verschillende posities als onder andere HR-directeur van een energie-nutsbedrijf, besloot ze de overstap te maken om als zelfstandige verder te gaan. ‘Hier lag mijn kracht, merkte ik. Snel schakelen en vlot grote HR- en organisatievraagstukken oppakken. Ik had toen al veel bedrijven van binnen gezien. Het zelfvertrouwen had ik inmiddels wel.’ Ze deed onder meer opdrachten bij Danone, DUWO Studentenhuisvesting en de jeugd- en opvoedinstelling Jeugdformaat in Rijswijk.

De dynamiek van interimmanagement vindt ze nog altijd geweldig. ‘Het geeft een bepaalde frisheid. Ik houd niet van lang stilzitten en hou van een zekere dynamiek in mijn werk. En als je langer ergens werkt, kun je een bepaalde organisatieblindheid ontwikkelen. Daar heb je als interimmanager geen last van.’

 

‘Ze staan niet altijd met open armen op me te wachten’

 

Meestal begint ze ergens voor een half jaar. Ze verkent kort de organisatie, bespreekt de kwesties die er spelen en vertelt dan het bestuur wat ze kan bijdragen. ‘Ik schets meestal globaal drie scenario’s. Een van die drie is het meest optimale voor de organisatie: dat scenario zou ik als HR-professional wensen voor de organisatie. Maar bestuurders wegen ook andere factoren mee en kiezen misschien toch anders. Voor mij is het belangrijkste dat ze zelf die keuze maken, dat ze er echt achter kunnen staan. Maar ik zal toch proberen om het optimale scenario te laten prevaleren. Dan heb ik het gevoel dat ik mijn werk écht goed doe.’

Het wisselt wat ze uiteindelijk doet. ‘Soms verlangt de opdrachtgever van mij een strategische rol, dat ik meedenk en help vooruit te kijken. Andere keren willen ze vooral een projectleider die nieuwe maatregelen handen en voeten geeft. Weer andere keren gaat het vooral om rust brengen en iedereen weer met elkaar in gesprek krijgen.’

Als interimmanager merkt ze natuurlijk weleens weerstand. ‘Ik ben er niet voor niets. Soms kom ik ergens binnen en dan wil links niet met rechts praten. Iedereen heeft ruzie met elkaar. Op die momenten staan ze niet met open armen op me te wachten. Tegelijkertijd is de behoefte duidelijk. Voor mij begint de opdracht dáár. Door die weerstand kom ik uiteindelijk altijd wel heen.’

Om snel de organisatie te leren kennen spreekt ze in zo kort mogelijke tijd met zo veel mogelijk mensen, vertelt ze. ‘Ik voel vaak snel aan waar mensen mee rondlopen, ook al benoemen ze dit niet altijd expliciet. Mensen denken soms dat ze hun plek gevonden hebben, dat de rol die ze hebben, is wie ze zijn. Maar gaandeweg kunnen ze dan toch merken dat hun rol gaat knellen. De wereld om hen heen is veranderd. Dat wat ze denken te zijn, klopt allang niet meer met de realiteit. Ik help mensen graag om hun oorspronkelijke ambities weer helder te krijgen. Waarom doe je dit ook alweer? Waarvoor spring jij elke ochtend uit je bed? Zodra mensen zichzelf zulke vragen serieus durven te stellen, verdwijnt de aarzeling om het roer om te gooien vaak als sneeuw voor de zon.’

 

‘Geef mensen meer regie’

 

Bij de SVB kwam ze voor een veelzijdige opdracht binnen. ‘De SVB is volop in beweging: door digitalisering en nieuwe wet- en regelgeving moet veel werk anders en efficiënter ingericht worden. Om dit voor elkaar te krijgen zijn allerlei initiatieven bedacht, maar de SVB zocht nog extra expertise om medewerkers te helpen kijken hoe en of zij mee kunnen in die veranderingen.’

De SVB is een publieke instelling, die onder meer de AOW, kinderbijslag en het persoonsgebonden budget uitbetaalt. De organisatie zorgt sinds de oprichting in 1901 ervoor dat wet- en regelgeving wordt uitgevoerd. ‘Vooral de laatste jaren vanwege onder andere de snelle digitalisatie is het noodzakelijk om de organisatie wendbaar te houden en de mensen mobiel.’ Om de SVB gereed te maken voor de toekomst, werd het ontwikkelproject “Continu leren en verbeteren” en agile werken geïntroduceerd om mensen te betrekken en inzicht te geven in hoe ze goed werk kunnen leveren. Zowel kwalitatief als kwantitatief. Maar objectieve criteria zijn in tijden van verandering altijd moeilijk te handhaven en voor je het weet gaan mensen zich er een beetje achter verschuilen. Daarom is het belangrijk dat we zorgen dat mensen zich eigenaar voelen van hun werk. Voorheen werd iemand misschien beoordeeld op het aantal dossiers dat hij binnen een tijdsbestek afhandelde. Nu vragen we van mensen een kritisch-constructieve houding. We willen dat ze niet alleen hun taken uitvoeren, maar ook nadenken over hoe het werk beter kan. Voor mensen die al jaren in dezelfde functie zitten, kan dat een flinke omschakeling zijn.’

 

‘Je kunt niet van de kelder op de zolder’

 

De SVB heeft een uitgebreid aanbod aan scholing, ontwikkeling en coaching, vertelt Filippini. Mensen bepalen zelf waar ze gebruik van maken. Vanuit de historie waren leidinggevenden gewend wat hiërarchischer leiding te geven. ‘Die sturende manier van leidinggeven was aanvankelijk losgelaten, te weten van leidinggevende naar coach. Tijdens functioneringsgesprekken hoefden leidinggevenden niet langer plichtmatig een format te volgen. Zo zou er meer ruimte komen voor echte gesprekken. Daar is de organisatie toch een beetje van teruggekomen. De overgang was te groot: mensen die eenmaal een bepaalde aanpak gewend waren, zetten die niet zomaar overboord. Je kunt niet van de kelder op de zolder.’ Het vraagt nogal wat van het niveau van de gespreksvaardigheden om bijvoorbeeld te sturen op mobiliteit, zonder duidelijke handvaten om dat te doen.

Een belangrijk aandachtspunt in haar opdracht, naast strategische personeelsplanning, is het medewerkerstevredenheidsonderzoek. ‘Je kunt dit heel traditioneel oppakken, met een vragenlijst van het bestuur die je door de hele organisatie laat invullen. Maar wat levert je dit nu echt op? Dat je te weten komt dat niet iedereen tevreden is over de beloning? Tja. Wil je dat er echt iets verandert, dan kun je teams beter zelf hun keuze laten maken in de onderwerpen, met kwesties die voor hen spelen. Dan krijg je ook direct betrokkenheid bij het thema. We gaan in samenspraak met de directeuren de teams binnen de SVB  een keuze laten maken en we laten een beperkt aantal onderwerpen overal terugkomen, zoals bevlogenheid. Zodra je als medewerker de online vragenlijst hebt ingevuld, verschijnt op het scherm hoe jouw score zich verhoudt tot die van collega’s en andere teams. Zo kun je dus direct bekijken waar de kwetsbare punten van je team zitten en alvast gaan bedenken hoe je die in samenspraak met elkaar kunt verbeteren.’

 

‘Verandering vraagt om zorgvuldig balanceren’

 

Filippini kijkt ook hoe HR-trends de SVB kunnen helpen, zoals agile werken. ‘Soms is het zinvol om werk thematisch te organiseren en minder streng vast te houden aan bestaande structuren. Al is agile werken geen doel op zich, maar een middel om sneller en slimmer te kunnen schakelen. Vooral bij zo’n grote publieke instelling als de SVB ligt altijd het gevaar op de loer dat mensen langs elkaar heen gaan werken. Dan is het nuttig om geregeld even die stap terug te nemen en te kijken hoe je de klant het beste helpt. Mijn gruwelbeeld is de paarse krokodil: klanten die van het kastje naar de muur worden gestuurd en zich niet gezien voelen. Niemand wil dat, maar die situatie voorkomen kan voor organisaties een enorme opgave zijn. Een agile aanpak kan hierin soms uitkomst bieden, zoals we nu merken bij onze “Waardenstroom ouderen”, een flexibele agile werkvorm voor verschillende teams en disciplines die zich met de kernthema's rondom ouderen bezighouden.’

Zolang medewerkers openstaan voor zulke alternatieve aanpakken, kun je een eind komen, zegt ze.

Tegelijkertijd is het niet enkel een kwestie van een flexibele houding: ‘Functies komen te vervallen of veranderen en er is niet voor iedereen nieuw werk. We helpen mensen daarom ook om zich te ontwikkelen, zodat ze eventueel buiten de organisatie verder kunnen. Tegelijkertijd wil de organisatie de goede mensen ook gewoon graag behouden: er zitten hier mensen met waardevolle kennis en ervaring. Dat vraagt van het bestuur om zorgvuldig balanceren, met bewustwording stimuleren en mobiliteit bevorderen, maar ook een positieve sfeer behouden waarin mensen gemotiveerd en betrokken blijven. Ik help ze daar graag bij.’ 

Liesbeth Filippini, eigenaar van 2becontinued BV, is sinds april 2018 HR-manager ad interim bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB), de publieke uitvoeringsorganisatie die onder meer de AOW, het persoonsgebonden budget en de kinderbijslag uitbetaalt. Sinds 2012 voert Filippini als zelfstandige interimopdrachten uit op HR-gebied.

Auteur: Winnifred Jelier

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon