Bert Ferwerda

Bert Ferwerda

CHRO & lid van Raad van Bestuur bij KPMG

linkedin icon

‘Als HR nooit bij een klant is geweest, hoe weten ze dan wie ze moeten aannemen? Wat zijn de selectiecriteria?’

Van de business naar HR; het is een stap die we vaker tegenkomen. Maar voor Bert Ferwerda, HR-directeur bij KPMG, ging het om méér dan alleen de mens centraal zetten. ‘Ik kende Personseelszaken alleen van de display; ze namen nooit de telefoon op. Ik vond dat het anders moest kunnen. En toen ben ik blijven hangen.’

Ferwerda startte zijn carrière bij IBM. Daar heeft hij een breed spectrum aan functies gehad: van programmeur, sales & marketing, tot uiteindelijk HR-directeur. Ook heeft hij tijdens de tweeëntwintig jaar dat hij voor het bedrijf werkte internationale ervaring opgedaan als HR-manager in Parijs. Als opleiding, want ‘als iemand in de hoofddirectie zit, moet je ook internationale ervaring hebben.’ Waarom, dat werd Ferwerda helder toen hij na drie jaar weer terugkeerde in Nederland. ‘Je denkt veel internationaler. Het heeft mij inhoudelijk veel voordeel opgeleverd, ik heb begrip voor de mensen die op een assignment zijn en dat je in de gaten moet houden dat ze ook weer terugkomen.’ Daarna heeft Ferwerda voor meerdere grote namen gewerkt, waaronder Rabobank en ABN AMRO. En nu dus sinds 2014 HR-directeur én eindverantwoordelijke binnen de Raad van Bestuur voor de people agenda binnen KPMG. Zo’n beetje alles wat je kunt bedenken op HR-gebied heeft Ferwerda in zijn loopbaan wel eens voorbij zien komen. Maar zijn business-achtergrond speelt voor hem ook nog steeds een cruciale rol in zijn dagelijkse werk. ‘Ik heb een hele brede scope gekregen. Ik probeer HR op een andere manier te benaderen, meer dan alleen wat er om me heen gebeurt in het vakgebied.’

Niet voor niets is Ferwerda van mening dat je als HR constant moet blijven kijken naar de toegevoegde waarde van de business. ‘Daar moet je ook naartoe werken. Het gaat om ‘the name of the game’. Waar doe je het voor? En dat is voor de business.’ Het voordeel vindt Ferwerda zelf dat hij veel aspecten van de business al snapt. Finance, accountmanagement, distributie; je hoeft het hem niet uit te leggen, want hij heeft er zelf rechtstreeks mee te maken gehad. En dat scheelt.
Ferwerda haalt er op dat punt een sheet bij waarop staat hoe hij de HR-strategie bij KPMG invult. Ferwerda legt uit: ‘In het verleden waren je processen belangrijk, je educatie. Dat was heel erg inward looking. De employee engagement was redelijk laag en van de diversiteit was niemand onder de indruk. Maar je moet kijken naar diversiteit vanuit de bril dat je het niet doet omdat het moet, maar omdat je een reflectie bent van de maatschappij én omdat een divers team nu eenmaal succesvoller is.’

 

‘Ik wil absolute gelijkwaardigheid’

 

Voor Ferwerda is diversiteit dan ook veel breder dan bijvoorbeeld alleen gender. ‘Ik wil inclusiviteit bereiken. Dan kijk je anders naar dingen en kom je tot gebalanceerde oplossingen voor klanten.’ Bij KPMG lopen drieëntachtig nationaliteiten rond. Een belangrijk meetpunt voor de organisatie en de reden waarom ze ook communities creëren. In die communities proberen ze juist diverse mensen – op basis van onder andere culturele achtergrond, nationaliteit, een eventuele arbeidsbeperking en seksualiteit – bij elkaar te brengen. De drijfveer is daarbij die inclusiviteit. Daarnaast meten ze bij KPMG zo’n beetje alles wat er te meten valt. Van de beoordelingscyclus tot variabele beloningen en prestaties. En dat op de as van gender. ‘Ik wil absolute gelijkwaardigheid,’ zegt Ferwerda stellig. ‘We hebben ook twee jaar geleden het beloningsbeleid aangepast. Waar voorheen je beloning sterk was gebaseerd op performance, hebben we het nu losgekoppeld en gaat het veel meer over de potentie van iemand. Je moet het loskoppelen als je praat over gelijkheid.’ Ferwerda noemt een voorbeeld. ‘Als werknemers met zwangerschapsverlof gaan, hebben ze over het algemeen een mindere performance, simpelweg omdat ze niet het hele jaar hebben bijgedragen. Maar heeft dat iets gedaan met hun ambitie? Nee.’ Ferwerda erkent wel dat de een meer potentie kan hebben dan de ander. ‘Maar je start allemaal op hetzelfde niveau, ongeacht de resultaten. Je wordt gepromoveerd en dan ga je standaard naar een volgende salarisschaal. Maar hoe snel je groeit, dat is afhankelijk van je potentie. Het maakt dat je op een andere manier naar mensen kijkt.’

Maar wat is voor Ferwerda het belangrijkste als je naar potentie kijkt? ‘Het is tweeledig,’ antwoordt hij. ‘Het gaat om vakinhoudelijkheid. Heeft iemand de potentie om het vak verder te brengen? En het tweede waar we naar kijken – zeker bij jonge mensen – wat is het leervermogen? Is iemand in staat in zijn of haar carrière stappen te maken in andere dingen?’ Bij KPMG besteden ze dan ook veel tijd en geld aan de ontwikkeling van hun mensen. ‘In plaats van iedereen massaal in klassen te duwen, kun je mensen de educatie bieden die ze op dat moment nodig hebben?’ Bij KPMG gebruiken ze een leerplatform dat tegelijkertijd ook zélf een lerend systeem is. Zo kun je aangeven waar je interesse in hebt en wordt er op maat een aanbod samengesteld. En de drijfveer daarachter voor Ferwerda is daarbij altijd de business.

 

‘Wat zijn de resultaten? Hoeveel winnen we nou in de markt? Ik vind dat HR daarop afgerekend moet worden’

 

Het is ook daarom dat Ferwerda zich wil focussen op wat hij ‘de infrastructuur HR’ noemt. ‘Wat zijn de resultaten? Hoeveel winnen we nou in de markt? Ik vind dat HR daarop afgerekend moet worden, en dat is niet gebruikelijk. Want we willen eigenlijk gemeten worden op retentie of vitaliteit.’ Maar Ferwerda noemt dat ‘enablers’, terwijl het juist gaat om de conversie-rate. ‘Hebben we de goede mensen binnengehaald, zijn we divers genoeg?’ Daarnaast wil Ferwerda op kwaliteit gemeten worden. ‘De klant moet ervaren dat je de hoogste kwaliteit aflevert. En dáár draag ik aan bij.’ Het is belangrijk dat HR daarom voorspellend gaat worden. ‘Je moet kunnen zeggen: “Ik denk dat je over een halfjaar leegloop krijgt en dit is wat je er aan kan doen.” En dat kan ik, omdat ik heel veel data combineer en daar conclusies uittrek. Wat gebeurt in de business als ik niet ingrijp?’ Dat betekent bijna automatisch dat Ferwerda ook naar zijn eigen HR-team en de samenstelling daarvan moet kijken. ‘HR als functie maakt een soort evolutie door. Je hebt dataspecialisten nodig die echt andere skills hebben.’ Bij KPMG zijn alle systemen dan ook aan elkaar gekoppeld. Onboarding, recruitment, maar ook finance, uren en opbrengsten. ‘Dus ik heb mensen nodig die dat weten te combineren,’ zegt Ferwerda. ‘Het is leuk dat mensen een leiderschapsprogramma kunnen volgen, maar ik weet nu al dat die mensen niet lang bij ons blijven. Je kan op basis van al die systemen veel beter advies geven: ik zie dat dit gebeurt en dit is wat je er aan kan doen.’

De vraag is wel: is HR daar klaar voor? Ferwerda twijfelt. ‘Ik zie wel een trend. Er zijn meer HR-directeuren die een businessachtergrond hebben. Zij liggen voor, begrijpen echt wat er aan de hand is. Ik heb die discussie ook wel eens bij Rabobank gehad: waarom neem je niet regelmatig HR-mensen mee naar klanten? En als HR nooit bij een klant is geweest, hoe weten ze dan wie ze moeten aannemen? Wat zijn de selectiecriteria?’ Dan vind je het ook logisch om HR-analytics te gaan gebruiken, zo zegt Ferwerda. ‘Het gevaar bestaat dat je in die tools blijft zitten, dan kom je nooit tot analytics. Dan blijf je weggestuurd worden met een vraag, in plaats van dat je de informatie al hebt.’

Toch blijft voor Ferwerda één ding altijd bestaan: de menselijke factor. ‘Automatisering is altijd al aan de orde van de dag geweest, we kennen nu alleen andere toepassingen. Maar de menselijke touch maakt net het verschil of je in staat bent om digitalisering te benutten. Dus we hebben als thema “people driven progress.” KPMG maakt altijd nét het verschil door de mensen. Dat moet voelbaar zijn, dat moeten de klanten voelen, maar ook onze medewerkers.’ Dat is voor Ferwerda ook zijn doel binnen de organisatie. ‘Ik vind dat je moet zorgen de juiste persoon op de juiste plek komt. Bied iemand gelegenheid, die heb ik zelf ook gehad.’

 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon