stevenburgmeijer2

Steven Burgmeijer

Manager HR bij Spaarne Gasthuis

linkedin icon

´Organisaties moeten direct stoppen met traditionele medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Het is statisch en eenzijdig´

Naar eigen zeggen werd hij volwassen bij het Openbaar Ministerie, maar na het grootste deel van zijn carrière voor het Rijk te hebben gewerkt, gooide Steven Burgmeijer dit jaar het roer om. Hij verruilde Den Haag voor Hoofddorp en Haarlem, en ging aan de slag als HR-eindverantwoordelijke bij het Spaarne Gasthuis. ‘Wanneer je bij de rijksdienst zegt dat je het OM gaat verlaten voor een functie met een tijdelijk contract, kijkt 80% alsof ze water zien branden. Maar mijn gevoel zei dat het moest.’

Op 3 januari zat hij bij de bestuursvoorzitter om zijn vertrek aan te kondigen, ondanks dat hij niets nieuws in het vizier had. ‘Tijdens oud en nieuw keek ik in de spiegel voor een moment van reflectie en besloot: in 2018 ga ik weg bij het OM.’ Drie dagen later werd hij gebeld voor de vacature bij het Spaarne Gasthuis. In de zes vestigingen van dit ziekenhuis staan 4000 medewerkers dag en nacht klaar voor hun patiënten en krijgen daarnaast nog eens 100 verpleegkundigen in opleiding en 150 verpleegkunde-stagiairs een opleidingsplek.

 

‘Eén en één is drie’

 

Als HRM’er heeft Burgmeijer een zeer sterk gevoel voor de brede bedrijfsvoering. Het mooie van HR vindt hij het creëren van synergie. ‘In finance is een plus een altijd twee, dat kun je laten zien in de spreadsheets. Bij HR kan het geheel meer zijn dan de som der delen, alleen kun je dat niet altijd aanwijzen op de spreadsheet. Daarin ben ik complementair aan waar de dominantie in de bedrijfsvoering zit.’ Dat HR geen harde wetenschap is, verklaart volgens hem ook de groeiende vraag naar HR-analytics. Daarbij onderstreept Burgmeijer het belang van iemand in de board die het lef en de durf heeft om ook het perspectief van de social sciences te laten zien. ‘Je kunt steeds meer cijfermatig maken, maar het is nooit HR die 10 miljoen winst heeft gemaakt. Het gaat om synergie en het leggen van de verbanden. Dat vraagt om moed én bescheidenheid.’

 

’Ik ben een HRM’er die kijkt naar wat wél kan.’

 

Burgmeijer vindt het ongelofelijk om te zien dat in anderhalf jaar tijd binnen veel sectoren – waaronder de zorg – de focus is verschoven van het omgaan met te veel personeel, naar het aanpakken van een tekort aan personeel. ‘In tijden van economische groei ervaar je snel schaarste. Vaak wordt dan gedacht “Ik heb nú weer de middelen dus ik wil nú personeel!“ Maar zo werk het niet meer.’ Zijn ambitie is om het denken in de ruit te introduceren. De punten van de perfecte ruitvorm bestaan uit geld, productie, prestaties én HR. HR is nu nog een black box volgens Burgmeijer, terwijl de punt van HR de ruit mede balans geeft. ‘Het zwaartepunt in de sturing ligt meestal op zorg (productie) en geld. Prestaties en HR worden vaak als excuus opgevoerd als harde resultaten niet gehaald worden. We zijn een opleidingsziekenhuis en doen aan innovatie en wetenschappelijk onderzoek, dus we leveren niet alleen productie, maar ook andere prestaties die zich verhouden tot de financiële resultaten en de personeelsbezetting.’ Burgmeijer ziet dat deze manier van denken ook in de zorgsector nog in ontwikkeling is. Zijn streven is dan ook om de importantie van goede HR en de verschillende knoppen waaraan je kunt draaien duidelijk te maken.

‘Je moet dingen opbouwen vanaf de werkvloer, bottom-up.’

Voor de meeste organisaties geldt dat veranderingen elkaar niet meer lineair, maar steeds sneller, exponentieel opvolgen. Daarom gelooft Burgmeijer niet in reorganisaties: ‘je wil van punt A naar punt B gaan binnen een bepaalde periode, maar tegen de tijd dat je bij punt B aankomt is de situatie alweer veranderd en kun je weer van voor af aan beginnen.’ Als er een beslissing is genomen, wil dat volgens Burgmeijer ook niet zeggen dat het niet meer ter discussie wordt gesteld. ‘Zoals dat geldt voor second opinions in de zorg, zie je dat tegenwoordig ook bij werkgever- en werknemerschap.’


‘Het gaat erover wat je bijdrage is en wat je nodig hebt om je werk goed te doen.’

 

Met het oude medewerkerstevredenheidsonderzoek moeten we direct stoppen volgens Burgmeijer. ‘Het is statisch en eenzijdig. Je bevraagt de medewerker die – anoniem – van alles kan roepen en vervolgens stokt het proces.’ Beter werkt het volgens hem wanneer je medewerkersparticipatie beoogt en de vragen niet generiek zijn maar worden aangepast op het betreffende organisatieonderdeel en overal, op ieder moment gesteld kunnen worden. ‘Je geeft niet alleen aan wat je ergens van vindt, maar ook wat er volgens jou moet gebeuren en wat je eigen rol daarin is. Dan wordt het een dialoog.’ HR bestaat eigenlijk ook voor een groot deel uit communicatie, je moet zorgen voor een gemeenschappelijke taal, stelt Burgmeijer. ‘Je ziet alleen de top van de ijsberg, maar hoe kom je bij de onderstroom? Straks zit je allebei ja te knikken en blijkt vervolgens bij de uitvoering dat je totaal niet op dezelfde lijn zit.’

Bij het Spaarne Gasthuis maken ze gebruik van Deep Democracy-technieken om boven tafel te krijgen wanneer mensen ja zeggen, maar nee voelen. ‘Daarmee zorg je ervoor dat je met elkaar reflecteert en stilstaat bij wat er nodig is om aan boord te komen. Dan krijg je ruimte om te zeggen wat je belangrijk vindt en wanneer er dan uiteindelijk een besluit wordt genomen, is de adaptatie heel hoog.’ Dat resulteerde de afgelopen maanden bijvoorbeeld in wekelijkse leiderschap- en strategiesessies met alle leidinggevenden. ‘Die leidinggevenden moeten de strategie vervolgens in de organisatie implementeren. Dat is hartstikke moeilijk. De volgende uitdaging is dus, hoe faciliteren we de leidinggevenden daarbij?’

 

‘Drie jaar na de fusie kunnen we meer vooruitkijken dan terugkijken.’

 

In 2015 ontstond het Spaarne Gasthuis uit een fusie van het Spaarne Ziekenhuis en het Kennemer Gasthuis. Daar zie je nog steeds de sporen van volgens Burgmeijer, maar tegelijkertijd is het ook het ideale moment om binnen te komen als manager HR. Het ziekenhuis is bezig met de toekomststrategie, waarbij wordt gekeken naar de ontwikkelingen in de zorg en de implicaties daarvan voor het organiseren. ‘Het fundament is stevig – wat zorgt voor een goede uitgangspositie – en het ambitieniveau om het ziekenhuis van de toekomst te worden is hoog, hoewel we daar geen exact beeld van hebben.’

Het Spaarne Gasthuis zit in een groeiregio, maar heeft wel veel te maken met de specialisaties die al in Amsterdam te vinden zijn. Daarom zijn ze binnen de organisatie bezig met vraagstukken als: hoe werk je slim samen, welke zorg wil je binnenshuis houden of misschien zelfs laten groeien, en wat wil je transformeren of verplaatsen? Niet alle zorg hoeft per se in het ziekenhuis plaats te vinden, maar kan ook thuis of op een andere plek in de keten worden geleverd. Dit drukt vervolgens een belangrijke stempel op keuzes die gemaakt moeten worden op het gebied van personeel, maar ook op bijvoorbeeld huisvesting en vastgoed. ‘In Haarlem moeten we een nieuw ziekenhuis bouwen, maar wat ga je dan bouwen en moet het wel dezelfde afmetingen krijgen als nu?’ vraagt Burgmeijer zich af.

‘Op het moment dat je daar binnenstapt, stap je in het leven van mensen.’

Dat zijn nieuwe plek in de zorg moest zijn wist Burgmeijer direct. Vanwege de maatschappelijke relevantie, maar ook vanwege de passie en bevlogenheid van de medewerkers in de zorg. ‘Wat dat betreft tonen zorgprofessionals en juridische professionals wel overeenkomsten.’ Toch vindt hij nog steeds weinig plekken zo interessant als het OM. ‘Het OM speelt een unieke rol in Nederland en de strafrechtketen, met aan de voorkant het werk van de politie en aan de achterkant de rechtspraak. Wanneer je nu.nl bekijkt, gaan gemiddeld vijf van de eerste tien regels direct of indirect over dat werk. Dat geldt eveneens voor de zorg. Een ziekenhuis is een volcontinu bedrijf, onderdeel van een keten en midden in de maatschappij. Het is geen koekjesfabriek.’

Ook in een ziekenhuis werken veel mensen samen, moet je rekening houden met ontzettend veel verschillende belangen en stakeholders, en er is een groot afbreukrisico. ‘Dat maakt het complex en vreselijk uitdagend.’ Vier maanden na de overstap vindt Burgmeijer het de beste keuze die hij ooit gemaakt heeft. Hij ervaart het Spaarne Gasthuis als een gepassioneerde en professionele organisatie, waarin medewerkers keihard werken aan het leveren van de beste zorg, maar er ook mee worstelen. ‘Er zit zoveel in protocollen en processen, maar uiteindelijk blijft het gewoon mensenwerk en dat is rete-ingewikkeld.’

Steven Burgmeijer is Manager HR Spaarne Gasthuis. Het grootste deel van zijn werkende leven heeft hij doorgebracht voor de Overheid. Sinds april 2018 is hij werkzaam voor het Spaarne Gasthuis.

HRtop100