marjolijn hendricks

Marjolijn Hendrickx

Human Resource Manager bij Dopper
Wildcard

linkedin icon

‘Mensen houden zich heel vaak vast aan dogma’s. Je móet een baan en een vast contract. Waarom?’

Heb je er zelf niet één, dan heb je ze ongetwijfeld gezien op het bureau van je collega of in de hand van een kennis; een Dopper-fles. Sinds 2010 nemen de waterflessen met een missie langzaam maar zeker Nederland over. En nu is het tijd voor de rest van de wereld. ‘Het gaat ons er niet om om zoveel mogelijk geld te verdienen, maar we hebben ons tot doel gesteld om vóór 2020 vijfentwintig miljoen kilo plastic te besparen. We verwelkomen daarom ook concurrentie.’ zegt Marjolijn Hendrickx, verantwoordelijk voor HR bij de organisatie. ‘Iedereen die hier werkt is verbonden aan die missie. Het moet meer zijn dan alleen een baan willen.’

Sinds tweeënhalfjaar is Marjolijn Hendrickx werkzaam op HR bij Dopper. Toen ze er begon werkten er twintig mensen – dat aantal is inmiddels verdubbeld. De contracten en het verzuimbeheer werden toen ook nog gedaan door de office manager, maar door hun groei wilde de organisatie meer invulling aan HR gaan geven. En dat kwam Hendrickx perfect uit: na negen jaar bij de ING, een periode bij een transportbedrijf en een tijdje als zelfstandige, was het tijd voor een nieuwe stap. En die vond ze bij Dopper. ‘Toen ik hier kwam waren er stuk voor stuk ontzettend gedreven mensen. En dat is tweeënhalfjaar later nog steeds key. We hebben een hele sterke missie; we willen de petflessen de wereld uit en zoveel mogelijk mensen toegang geven tot schoon water.’ Dat Dopper een van de leukste werkplekken van Nederland is, blijkt ook uit het feit dat ze een ‘Great Place To Work’ zijn. Honderd procent van alle werknemers zegt namelijk ‘ja’ op de vraag of Dopper daadwerkelijk een fantastische werkgever is. ‘We doen het hier allemaal samen,’ zegt Hendrickx trots.

‘Wat dragen mijn werkzaamheden bij aan het hoofddoel? Dan weet je waar je het voor doet.’

Die verbondenheid van de medewerkers, daar zit het dus wel goed mee. Een onderdeel waar ze echter wat lager op scoorde, was de focus. Het MT erkende dit en is hier mee aan de slag gegaan, zo vertelt Hendrickx. ‘We hebben vijf doelen samengesteld. Daar hebben we ook iedereen voor laten tekenen. Iedereen heeft een one page plan binnen Dopper, en dat is gekoppeld en een van die vijf doelen. Daar staat dan concreet op: wat dragen mijn werkzaamheden bij aan het hoofddoel? Dan weet je waar je het voor doet. Bovendien komt het elke kwartaalmeeting terug. Dat is voor ons heel bepalend geweest.’ Een ander verzoek vanuit de medewerkers was om de doelen meetbaar te maken. ‘Hier werken over het algemeen mensen met veel ownership, en ze willen weten wanneer ze het goed hebben gedaan.’ De doelen die Dopper hebben vastgesteld? ‘In 2020 hebben we 25 miljoen plastic bespaard, dragen we onze missie uit in drieëntwintig landen, hebben we honderdduizend extra mensen toegang gegeven tot schoon drink water, brengen we elk jaar een kick ass bottle uit en maken de mensen bij Dopper het een Great Place to Work.’ Daaraan gekoppeld definieerde de organisatie de HR-visie met speerpunten; connected, sustainable en eye on the goal. Om invulling te geven aan deze doelen worden allerlei activiteiten ontplooid. Zo zijn ze met een aantal medewerkers van Dopper vorig jaar de grachten opgegaan om plastic uit het water te halen, maar hebben ze ook een halfjaarlijkse buddy bingo. ‘Dan worden mensen aan elkaar gekoppeld van verschillende afdelingen en gaan ze iets leuks doen met elkaar,’ legt Hendrickx uit. ‘We hebben mensen gehad die een tandem gaan huren, die zijn gaan schaatsen of naar een class van The School of Life zijn gegaan.’ Maar, zegt Hendrickx eerlijk, ‘Ik weet niet of dat ook nog allemaal zo makkelijk kan als we straks groter zijn.’

Na het op orde brengen van alle basis HR-zaken, kwam er voor Hendrickx eind vorig jaar voor het eerst ruimte om echt een HR-visie op te stellen. ‘Hoe zien we er uit en wat verwachten we van de mensen? Het heeft best lang geduurd voordat er tijd was om daar over na te denken,’ zegt ze. ‘Dat schrijven van de visie hebben we samen met de CEO gedaan, en toen kwamen we toch weer uit op onze kernwaarden. Dat we willen dat mensen connected zijn met de missie én met elkaar. En proactiviteit vinden we heel belangrijk, we willen niemand vertellen wat ze moeten doen, maar dat ze zelf bedenken wat ze doen.’ En soms lukt dat ook niet, geeft Hendrickx toe. ‘We sturen ook wel eens mensen naar een coach, zodat ze ermee kunnen oefenen. Maar als het echt niet lukt, dan zeggen we wel dat het misschien beter is om naar een organisatie te gaan waar iets meer duidelijkheid is in functies en takenpakketten.’ Een vereiste lijkt dan wel dat er ook ruimte moet zijn om fouten te maken. Hendrickx knikt. ‘Dat is er ook echt. Ik heb nooit iets niet durven zeggen. Dat komt echt door vertrouwen. De huidige CEO is daar fantastisch in. Extreem duidelijk in hoe ze het hebben wil, maar nooit oordelend. Heel doelgericht. Ze stelt vragen, maar er is altijd ruimte om te zeggen dat je bij iets hulp nodig hebt.’

‘Werken moet minder als werken voelen, het moet minder voelen alsof je twee levens hebt’

Het is ook de rode draad in Hendrickx’ eigen carrière: vertrouwen geven en vertrouwen krijgen. ‘We delen hier ontzettend veel informatie. Elke dinsdag lunchen we met elkaar, dat wordt dan door Dopper gefaciliteerd. En daarvoor hebben we altijd een halfuurtje een update vanuit het MT. Mensen blijven zo steeds aangehaakt waar ze het eigenlijk voor doen. En dan komt ook weer die gedrevenheid terug.’ Op die manier probeert Hendrickx een open cultuur te creëren in het bedrijf. Ook door bijvoorbeeld niet te strikt te zitten op werktijden. ‘Ik geloof zelf in een goede balans voor mensen, maar we hopen wel dat het door elkaar gaat lopen. Werken moet minder als werken voelen, het moet minder voelen alsof je twee levens hebt.’ Ze ziet dat het bij de jongeren al vaak meer het geval is. ‘De huidige generatie komt met een andere houding werken. Ze willen meer dan alleen iemands zakken vullen, ze willen echt een bijdrage aan iets leveren. Daarom geloof ik ook niet zozeer in hoge salarissen, het moet kloppen, maar het gaat om veel meer dan alleen carrière omhoog maken.’

Over de manier waarop Dopper omgaat met functionerings- en beloningsrondes is Hendrickx erg tevreden. Hendrickx: ‘Je zit vier keer paar met je leidinggevende, zodat je kan bespreken wat je nodig hebt. We verwachten dat iemand negentig procent van zijn doelen heeft behaald en dan krijgt diegene, vooralsnog, dezelfde verhoging in salarispercentage. Als we groeien zou ik dat graag zo houden.’ Lastiger vindt Hendrickx om die salarissen te vergelijken, want met wie doe je dat? Daarom doet het bedrijf bijvoorbeeld aan intervisies met gelijksoortige bedrijven, zoals Tony’s Chocolonely en Fairphone. ‘We zijn dan onderling heel transparant naar elkaar. Over salaris, maar ook over dingen waar we tegen aanlopen.’ Hoewel de organisatie en daarmee ook de functie-inhoud van mensen in hoog tempo verandert, werken ze wel met functieprofielen. ‘Dat heb ik heel bewust gedaan als houvast voor mensen,’ legt Hendrickx uit. ‘Maar we passen ze wel regelmatig aan op verzoek.’ Hendrickx geeft aan dat het one page plan eigenlijk ook veel meer leidend is dan het functieprofiel. ‘Dat plan maken is het eerste wat je doet als je binnenkomt, en zeker als je nieuw bent wordt daar veel over gesproken.’

‘Hoe houd je de mensen die je wil houden ook betrokken?’

Hoewel Dopper aan het groeien is, blijft een van de dingen waar Hendrickx zich mee bezig houdt duurzame inzetbaarheid. Hoe houd je mensen bij je? ‘Toen ik hier net kwam gingen mensen vaak na twee jaar weer weg, als het contract was afgelopen,’ zegt Hendrickx. ‘Maar dat wil ik niet, dan bouw je niks op. Dus daarom kijken we nu naar hoe je mensen zo duurzaam mogelijk kan inzetten.’ Een nadeel is wel dat Dopper van elke functie, voorlopig, maar één heeft, erkent Hendrickx. ‘Als je hier office manager bent, wordt je dan in de loop van de tijd senior office manager?’ vraagt ze zich hardop af. ‘En is dat dan omdat je aan iemand leiding moet of wil geven?’ Bij een kleine organisatie is het onvermijdelijk dat de groeimogelijkheden – vooralsnog – beperkt zijn. ‘Mensen die hier al twee jaar zitten willen wel groeien – dat gaat ook om salarissen,’ zegt Hendrickx. ‘Dus dat worden wel de uitdagingen, hoe houd je de mensen die je wil houden ook betrokken?’

Die uitdaging hangt samen met een persoonlijke voor Hendrickx: ‘Ik wil graag de goede mensen op de goede plek krijgen. Dat je mensen kunt laten doen waar ze blij van worden.’ En wat is Hendrickx’ droom voor de toekomst? ‘Mijn langetermijndroom is dat ik daar veel meer in kan betekenen,’ zegt ze enthousiast.  ‘Je zegt wel dat je het wil, maar waarom wil je het? Mensen houden zich heel vaak vast aan dogma’s. Je moet een baan en een vast contract. Waarom? En bij Dopper houdt niemand zich daar krampachtig aan vast. Dat vind ik mooi.’

Marjolijn Hendrickx is sinds 2015 HR-manager bij Dopper. Daarvoor heeft ze in verschillende HR-functies gewerkt bij onder andere Interport, de SVB en ING. 

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon