judithblenken

Judith Blenken Blijdenstein

HR-directeur bij Accenture

linkedin icon

´Mensen moeten learning omarmen, maar ook nieuwsgierigheid. Ze moeten hongerig worden van nieuwe dingen leren.’

Een nuchtere Twentse in een grote Amerikaanse corporate. Zo omschrijft Judith Blenken Blijdenstein, HR-directeur bij Accenture, zichzelf. Maar juist die ‘common sense’ die ze van huis uit heeft meegekregen is voor haar van enorme waarde in het bedrijf waar ze inmiddels al dertien jaar zit. ‘Ik hoorde iemand  laatst zeggen: “You’re a one company girl”. Dat was nooit het idee, maar als het huwelijk goed is, is er geen reden om weg te gaan. Ik heb een sterke match met de organisatie, mijn persoonlijkheid en de cultuur van Accenture.’

Blenken Blijdenstein begon als consultant bij Accenture, maar kwam er al snel achter dat ze veel liever bezig was met de interne organisatie. En gelukkig was er bij de organisatie ruimte om een interne HR-rol op te pakken. Een kans die Blenken Blijdenstein gretig aanpakte. Er volgden allerlei verschillende rollen, zowel nationaal als internationaal. ‘Het enige wat ik eigenlijk nooit heb gedaan, is recruiting, echt iemand aannemen,’ zegt ze zelf daarover. Dat Blenken Blijdenstein zoveel rollen heeft kunnen bekleden, komt door de manier waarop Accenture is ingericht. Het bedrijf functioneert als een wereldwijde netwerkorganisatie, waarbij veel centraal en op dezelfde manier wordt bestuurd. ‘Toen ik hier net zat, was ik zo verbaasd dat een Chinese collega mij een vraag stuurde over een medewerker die een transfer wilde maken en ik direct snapte wat hij wilde en nodig had in een taal die voor een buitenstaander onbegrijpelijk zou zijn. Het was eigenlijk in een paar stappen geregeld.’ Dat kan omdat medewerkers op alle niveaus in een matrix werken. Inmiddels is Blenken Blijdenstein HR-directeur en zit daarmee in dezelfde horizontale lijn als de algemene directeur van Accenture Nederland. De verticale lijn is voor haar de directeur Europa. ‘Ik heb echt een rol die ik vanuit de invloed invul, in plaats van vanuit de hiërarchie.’ Blenken Blijdenstein is ook de eerste vrouwelijke HR-directeur in tien jaar. ‘De laatste drie HR-directeuren waren mannen,’ zegt Blenken Blijdenstein. ‘Zelf heb ik gelukkig nooit een glazen plafond ervaren.’

‘Jezelf goed kennen is essentieel om het beste uit jezelf te halen.’

Diversiteit is belangrijk in een grote internationale organisatie zoals Accenture. Zo hebben ze alleen al tientallen verschillende culturen op de payroll staan. ‘We hebben de aantrekkingskracht van Amsterdam, van een divers Accenture én het internationale netwerk aan kantoren en klanten.’ Accenture focust zich bewust op het aantrekken van divers talent. ‘Als je alleen kijkt naar opleiding of een bepaalde achtergrond, stages, dan word je eenzijdig. Als je focust op talent, dan krijgt diversiteit de juiste impuls,’ zegt Blenken Blijdenstein. Dat sluit ook aan bij haar motto ‘Be confident’, oftewel heb vertrouwen in jezelf en anderen. ‘Als je je eigen kracht en grenzen kent, dan ben ik er heilig van overtuigd dat je over een stuk meer veerkracht beschikt. Het herkennen en kennen van de sterktes  van mensen en aanspraak maken op deze sterktes in plaats van de tekortkoming is waar ik een bijdrage aan wil leveren vanuit mijn rol. Iedereen beschikt over talent, de kunst is om het te kennen van jezelf, het in te zetten en daarmee jezelf verder te ontwikkelen.’ Volgens Blenken Blijdenstein kijk je met een focus op talent en sterktes verder dan alleen een diploma of werkervaring. ‘De 21e eeuwse vaardigheden vorm je niet alleen in de schoolbanken. Je achtergrond, mindset en levenservaring vormen een belangrijke basis hiervoor. Dat is een van de inzichten die diversiteit ons heeft gebracht. Een vluchtelingtalent of iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt is in dit licht een schaars talent.’ Binnen Accenture zijn ze daarom dus meer dan ooit aan het sturen op diversiteit en gelijkheid, om de simpele reden dat ze er in geloven. Om als business te groeien moet je diversiteit omarmen en er actief op sturen. Iedereen is welkom om te komen praten, ook mensen met vaardigheden waarvan je zou denken dat ze niet per se in een digital omgeving passen. ‘Ja, ook filosofie- of geschiedenisstudenten,’ zegt Blenken Blijdenstein lachend.

Daarnaast probeert de organisatie ook een gunstig werkklimaat te creëren om zo nog meer talent aan te trekken, waarbij flexibiliteit steeds meer voorop komt te staan. En dat is ook nodig volgens  Blenken Blijdenstein, want wanneer met persoonlijke omstandigheden geen rekening wordt gehouden, gaan  mensen bij je weg. ‘Je grenzen niet kennen en aangeven, zie ik als belangrijkste reden voor uitval of uitstroom. Op het moment dat je werk zo dominant in je leven wordt dat je te weinig ruimte kan bieden voor je privéleven, dan gaat dat linksom of rechtsom fout.’ Een voorbeeld daarvan is hoe Accenture omgaat met nieuwbakken ouders. ‘Als ouders terugkomen van verlof, zeggen we: “Wat is de eerste paar maanden voor jou heel belangrijk?” Dat kan ook zijn dat je je verlof verlengt. Er zijn mensen die het zich kunnen veroorloven om uit het arbeidsproces te stappen en die tijd gebruiken om er voor de kinderen te zijn, maar je hebt ook mensen die dat niet kunnen. Naar mijn idee is het antwoord daarop flexibiliteit.’

 

‘Talent gaat waar het wil gaan.’

 

Wanneer die diverse talenten dan zijn aangetrokken, is het van belang om te blijven ontwikkelen en hun talent te cultiveren. ‘Iedereen heeft zijn eigen trainingsbudget en zijn eigen trainingsomgeving waar je kan aangeven wat je nodig hebt of wil en die suggesties geeft wat je kan doen. Dat budget definiëren we in uren, daar sturen we actief op. Mensen die goed functioneren, kunnen ook heel snel doorgroeien. Maar we kijken niet alleen omhoog, maar ook naar de breedte. We hebben een interne marktplaats voor vraag en aanbod. Een collega van mij wordt nu bijvoorbeeld de LGBT global officer en die was Technology consultant.’ Daarbij gelooft Blenken Blijdenstein er ook in dat ze juist vacatures van buiten moeten laten zien. ‘Misschien zijn er daar groeimogelijkheden, maar we zien ook dat het talent van Accenture gewild is bij onze klanten.’ Daarmee ziet Blenken Blijdenstein dat ze veel meer in een netwerkstructuur gaan werken, wat volgens haar ook echt de toekomst is. Maar past dat wel bij de hiërarchie binnen Accenture?  ‘Ja,’ zegt Blenken Blijdenstein. ‘Als je het vanuit een talentperspectief bekijkt is het een hele logische keuze. Als iemand weg wil, gaat hij of zij weg. Talent gaat waar het wil gaan. Je kan talent alleen maar laten boeien, maar je kan ze niet sturen. Je kan ze niet in een richting duwen, het heeft meer een pull effect dan een push effect. En zo kijk ik ook naar onze interne processen.’

De interne processen waar Blenken Blijdenstein op doelt, is bijvoorbeeld onder andere hoe Accenture de organisatie in de markt moet zetten en wat ze voor waarde kunnen toevoegen voor hun medewerkers. Daarom houdt Accenture zich continu actief bezig met zijn ‘Employee Value Proposition’ (EVP).  ‘We kijken naar wat de wereld buiten én binnen over Accenture zegt. We geven een eerlijk onderbouwd verhaal waarbij we echt met die talentbril naar Accenture kijken. We hebben vijf verschillende takken van sport waarin we werken (red. Accenture Technology, Accenture Strategy, Accenture Digital, Accenture Consulting en Accenture Operations) en we hebben onderzocht of er voor alles een andere EVP moest komen. Een heel interessant inzicht uit het meest recente onderzoek was dat Accenture eigenlijk gewoon één waardepropositie heeft. De cultuur is zo sterk en dominant, dat waar je binnen Accenture werkt ondergeschikt is aan de culturele waarden.’

 

‘Je moet deze rol invullen vanuit een invloedssfeer en een gemeenschappelijk belang om zodoende de business  zo goed mogelijk draaiende te houden.’

 

Andere vragen waar de organisatie zich nu ook mee bezig houdt, zijn: wat hebben de medewerkers nodig en wat zijn cruciale consulting vaardigheden die nodig zijn om de markt te behouden? ‘Daar zie je dat het ontwikkelen op kennis en visie heel belangrijk is in de strategische workforce planning,’ zegt Blenken Blijdenstein. Maar wat betekent dat concreet voor de ontwikkeling van mensen? Moeten er bijvoorbeeld andere mensen komen bij de organisatie? ‘Nee hoor,’ zegt Blenken Blijdenstein. ‘We moeten met klanten naar de nieuwe agenda van digitale transformatie kijken. Wat staat daarop? Dat kunnen cloud oplossingen zijn of augmented reality. Dat is ook een goed voorbeeld waar we met HR uitdaging hebben: gaan we iets doen met algoritmes of niet? Dat is heel dominant op de klantagenda en daarmee ook op onze talentagenda. Het maakt die 21e eeuwse vaardigheden zo ontzettend belangrijk. Mensen moeten learning omarmen, maar ook nieuwsgierigheid. Ze moeten hongerig worden van nieuwe dingen leren.’ Daarbij geeft Blenken Blijdenstein toe dat ze wel een bepaald competentieniveau  nodig hebben. ‘We kunnen niet zeggen: “gisteren was hij houthakker en nu is hij kapper”,’ glimlacht Blenken Blijdenstein. ‘Maar we doen dat door mensen met veel ervaring en kennis op een bepaald terrein met mensen met minder ervaring  te koppelen zodat ze kunnen groeien. We kunnen niet groeien met maar tienplus mensen met ervaring, dat moet worden overgedragen.’

Blenken Blijdenstein ziet het als een van de taken van de HR-directeur om de organisatie te faciliteren in wat ze op dat moment nodig hebben om verder te komen. ‘Je moet deze rol invullen vanuit een invloedssfeer en een gemeenschappelijk belang de business zo goed mogelijk draaiende te houden.’ En om dat te doen, ziet Blenken Blijdenstein ook een cruciale rol voor de OR weggelegd. De OR van Accenture heeft invloed op verschillende onderdelen en organisatieveranderingen in het bedrijf. ‘Waar ik zelf heel erg trots op ben is dat we een fantastische OR hebben, en ook een hele goede samenwerking. En het is echt onze beste interne adviseur op heel veel onderdelen. Dat maakt dat we ook heel vaak samen moeten optrekken om iets een succes te maken.’ Maar kan dat niet soms vertragend werken? Ja, erkent Blenken Blijdenstein, als het maar duidelijk is waarom en om die reden is de goede relatie juist zo ontzettend belangrijk. Ook al heeft Accenture niet te maken met vakbonden of een cao, ze ziet wel dat er een verschuiving in het werkveld aan de gang is, waar de OR een steeds grotere rol gaat spelen. ‘Ik denk dat het heel erg gezond is dat we stapje voor stapje verder van de collectieve arbeidsovereenkomst afkomen. En dat daarmee de rol van de vakbond verder opschuift en de rol van de medewerker steeds belangrijker wordt. Dat lijkt me gezien de flexibele en agile workforce waar we heen willen ook nodig. Een cao is gewoon niet meer van deze tijd.’

Judith Blenken Blijdenstein is al dertien jaar werkzaam voor Accenture, een van de bekendste internationale organisatieadviesbureaus. Ze heeft binnen de organisatie meerdere functies bekleed op het HR-vlak en is sinds een paar jaar HR-directeur Nederland.

Website: Accenture

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon