valerie heraud

Valérie Héraud

CHRO bij MS Mode

linkedin icon

‘We willen allemaal een mooi stuk entrecote, maar iedereen heeft behoefte aan een ander sausje.’

Door te luisteren, feedback te geven, empathie te tonen en te spiegelen weet Héraud in haar HR-carrière impact te maken. Ze heeft een sterke wil, is in hoge mate een bouwer en ze ziet het als haar missie om de belangen van de organisatie en de medewerkers samen te brengen naar één doel, een emerged strategy. Hoe ze dat doet? Door mensen in beweging te krijgen, want daar ligt haar kracht.

‘Het principe van co-creatie heb ik vroeg geleerd en pas ik nog altijd toe.’

Met veel waardering voor de kansen die Héraud gehad heeft bij Radboudumc blikt zij allereerst terug op die leerzame periode. Als Hoofd Organisatie- en Personeelsontwikkeling heeft ze veel gedaan op het gebied van leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. ‘Hier heb ik geleerd hoe belangrijk het voor HR is om mee te mogen denken in het primaire proces. En ook heb ik voor het eerst het belang van co-creaties in processen gezien. En hoe goed het daar werkte om te centraliseren, om vanuit één visie te werken in plaats van vanuit elke afdeling. HR, of eigenlijk P&O, was tot dan toe administratief van aard en gericht op de dagelijkse praktijk en de voorzitter van de Raad van Bestuur en ik pasten  een meer bedrijfsmatige benadering toe.’

‘De cultuurverschillen tussen Frankrijk en Nederland illustreer ik graag aan de hand van metaforen.’

En HR op een strategisch niveau neerzetten is precies ook de opdracht die Héraud nu bij MS Mode heeft. Dat doet ze voor het eerst in een internationale context. Als CHRO Europe is ze verantwoordelijk voor de landen Nederland, België, Luxemburg, Frankrijk en Spanje. ‘Een uitdaging die ik graag aan wilde gaan vanwege de vraagstukken op cultuur en diversiteit, maar natuurlijk ook omdat ik mijn talen goed beheers en zelf Française ben. Ik ken de cultuurverschillen en ik ben veel in gesprek met de CEO om de verschillen tussen Nederland en Frankrijk te illustreren.’ Volgens Héraud is het grootste verschil tussen Frankrijk en Nederland de manier waarop hiërarchie beleefd wordt. ‘Hier in Nederland is het veel meer geaccepteerd om je mening te geven en mee te denken. In Frankrijk zijn ze het niet gewend om dat te doen en out of the box te denken. Op het Franse journaal zal je bijvoorbeeld nooit iemand op straat geïnterviewd zien worden om zijn of haar mening te geven, zoals we dat hier in Nederland wel veelvuldig op het nieuws zien. Daar zullen ze altijd een expert uitnodigen om zijn of haar verhaal te doen. Fransen houden zich bovendien graag vast aan de wet- en regelgeving en zijn daarin carré; rechtlijnig. Ze zien de wet als expertise en zullen de wet nooit in twijfel trekken.’ Het is voor Héraud de uitdaging om de Fransen te verleiden met de wet te spelen en de Nederlanders bij te brengen dat het geen onwil is, maar een kwestie van gewenning. Héraud gebruikt in haar discussies met de board regelmatig metaforen, wat zij vanuit haar coachingachtergrond geleerd heeft. ‘Een metafoor spreekt vaak zeer tot de verbeelding en is meer illustratief dan overtuigend. Wat ik dan bijvoorbeeld zeg, is dat we ervoor moeten zorgen dat we allemaal dezelfde entrecote hebben, maar dat elk land zijn eigen sausje mag kiezen. Fransen een roquefortsaus, Spanje een Spaanse pepersaus en Nederland bijvoorbeeld een bearnaisesaus. Hiermee geef ik aan dat het belangrijk is dat er ruimte voor lokale invulling blijft bestaan. Het is namelijk een utopie om te denken dat wanneer de CEO wil veranderen iedereen hem zal volgen. Iedereen heeft eigen belangen en drijfveren,’ zegt Héraud. ‘Door kaders te zetten waarin de belangen van de organisatie samenkomen met de belangen van de medewerkers, ontstaan een doel en onderliggende resultaatgebieden. Die richting is het meest belangrijk. De weg ernaartoe kan verschillend zijn.’

 ‘Early adopters die het goede voorbeeld geven werken als een vliegwiel voor de rest’.

Als rode draad in de carrière van Héraud loopt de uitdaging om mensen mee te nemen in een verandering en in beweging te brengen. ‘Bij Randstad bijvoorbeeld speelde een grootschalig outplacement traject. Het perspectief van de mensen die moesten vertrekken werd gebroken, maar hoe kan ik er voor zorgen dat hun perspectief opnieuw wordt opgebouwd? En nu bij MS Mode is het de uitdaging om van een beheersmatige omgeving toe te werken naar een meer strategisch niveau waarin resultaatgerichtheid belangrijker wordt.’ Op de vraag hoe Héraud in staat is om dergelijke transities te begeleiden geeft ze aan van nature toegankelijk te zijn en daarnaast te luisteren, te leren en te willen. ‘Luisteren naar wat er speelt binnen de organisatie en luisteren naar de mensen. Luisteren naar de feedback die je krijgt. En luisteren betekent ook niet invullen. Daarnaast vind ik het belangrijk om het DNA van de organisatie te bepalen en te kijken hoe dat matcht met wat er speelt op de werkvloer. Om vervolgens te spiegelen, vragen te stellen en te coachen om anderen te faciliteren naar dat de organisatiedoelstellingen toe te werken. Want pas op het moment dat mensen zelf gaan ervaren en het DNA inzien, dan komt er beweging.’ Niet iedereen heeft hetzelfde tempo waarin die beweging tot stand komt. Wanneer de snelheid enorm verschilt, dan concentreert Héraud zich eerst op de harde kern, opdat de rest dan doorgaans vanzelf volgt. ‘Early adopters die het goede voorbeeld geven werken als een vliegwiel voor de rest van de organisatie. Want het is een illusie dat je iedereen in een keer meeneemt. En dat hoeft ook niet. Sommigen hebben nu eenmaal meer tijd nodig. Gun hen ook die tijd en leer van je eigen overtuigingen af te stappen.’

‘Kennis leer je wel en ervaring doe je wel op. Ik geloof sterk in persoonlijkheid en attitude als kritische succesfactoren.’

Een van de overtuigingen waar Héraud gedurende haar loopbaan zelf afscheid van heeft genomen is dat haar referentiekader niet het referentiekader van de ander is. En ook heeft zij gezien dat beslissingen niet altijd top down neergelegd hoeven worden, ‘want als je anderen betrekt en verantwoordelijk maakt creëer je draagvlak. Dat betekent niet direct dat iedereen moet mee beslissen, maar dat je gehoor geeft aan wat er speelt en je open staat voor de mening van anderen buiten het managementteam.’ Daarom is Hérauds nieuwe overtuiging dat men juist op zoek moet gaan naar diversiteit in het team. Ze noemt haalt een voorbeeld van Barack Obama aan. ‘Hij had mensen om zich heen verzameld die ook tegenstanders van zijn ideeën waren om daarmee het complete beeld te kunnen vormen.’ Maar diversiteit kent verschillende soorten, in achtergrond en overtuigingen. Dus wat zijn volgens Héraud de belangrijkste parameters om op te sturen? ‘Ik geloof sterk in persoonlijkheid en attitude. Kennis leer je wel en ervaring doe je op. Maar het begint bij de voordeur: welk type willen we naar binnen halen en wie zijn in staat om mee te denken met de business en het primaire proces? Onze best verkopende winkelmedewerkers komen niet per definitie uit de retail maar kunnen net zo goed een achtergrond binnen een financiële dienstverlener hebben.’ In het kader van de recruitment-activiteiten van het winkelpersoneel van MS Mode is de organisatie genomineerd geweest voor een recruitment-award. Het recruitmentplan was SMART, innovatief en datagedreven. En er is flink ingezet op het benadrukken van het dynamische en moderne imago van de organisatie. ‘Voorheen gebeurde de werving op gevoel, collega’s wilden als het ware een duplicaat van zichzelf. Maar in het kader van diversiteit, ook omdat iedere klant die bij een van de MS Mode-winkels binnenloopt anders is, hebben we de selectie van nieuw personeel voor 60% laten bepalen door de Big Five-persoonlijkheden.’ Daarbovenop kregen sollicitanten casussen voorgelegd, die in co-creatie met de medewerkers waren opgesteld, waarin situaties worden beschreven die vaak voorkomen in de winkel. ‘Zij beantwoordden hier een aantal vragen op en hiermee konden wij heel goed hun gedragingen en attitude in beeld brengen. Pas daarna werd er gekeken naar motivatie en cv.’ Hiermee wordt de persoon belangrijker dan het functieprofiel. In het functieprofiel staan vervolgens wel een aantal doelen geformuleerd, ‘maar de taken die je als medewerker doet mag je zelf bepalen aan de hand van de talenten die je bezit.’

‘Uiteraard moeten we ons performancemanagementsysteem hier ook op aanpassen,’ zegt Héraud. ‘Een kortcyclisch systeem waarin we vaker met elkaar in gesprek gaan, elkaar feedback geven en de ander stimuleren onafhankelijk te denken.’ Onafhankelijk denken is voor Héraud zeer belangrijk. ‘Ik hoef niet hand in hand met de CEO te lopen, want dan ben ik niet op de juiste plek. En ik hoef het ook niet met hem eens te zijn. Ik kies bewust voor de buitenkantpositie, want ik ben juist de oren en ogen van de organisatie op alle levels.’ Om de drie maanden luncht Héraud met medewerkers en managers in alle landen en daar haalt ze veel informatie op die ze terugkoppelt in haar gesprekken met de CEO. ‘Uiteindelijk wil ik alle leidinggevenden in staat stellen het goede gesprek te voeren en daarmee mijn eigen positie overbodig maken.’ 

Valérie Héraud is opgegroeid in Parijs en in 1995 voor de liefde naar Nederland gekomen, waar ze doctorandus Neerlandica werd. Via een baan als recruiter en verschillende rollen bij Randstad is ze in het HR-veld terecht gekomen. Héraud is vervolgens vijf jaar Hoofd Organisatie- en Personeelsontwikkeling geweest binnen het Radboudumc in Nijmegen. Sinds begin 2016 is ze CHRO Europe bij MS Mode, een internationale rol waarbij haar Franse achtergrond en ervaring met het verder professionaliseren van de dienstverlening van HR uitstekend tot haar recht komen.

Website: MS Mode

Auteur: Nienke Sinnaeve

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon