Lianne Vandebron 1

Lianne Kappert

Head of HR bij Vandebron
Wildcard

linkedin icon

‘Duurzame groei van de organisatie vooropzetten en verbinden met de menselijke kant.’

Ondernemerschap en leiderschap is haar naar eigen zeggen met de paplepel in gegoten. Het is dus geen verrassing dat Lianne Kappert bij een van de meest ambitieuze en ondernemende bedrijven van het land zit. Als Head of HR bij duurzame energieleverancier Vandebron heeft ze de HR-afdeling opgezet en is ze dat nu steeds verder aan het uitbreiden. ‘De kracht is dat ik alles zelf heb meegemaakt en dat ik vanuit die ervaring de inhoud ken. Na de operationele implementatie zijn we nu in een heel andere fase beland met HR, veel meer op strategisch en tactisch niveau.’

Tijdens haar studie HR wist Kappert al snel: niet de zozeer de softe kant, maar het effectief kunnen inzetten van je team ten behoeve van de organisatie vond ze het meest interessant. Na een master organisatiewetenschappen kwam ze bij Philips terecht, waar ze de fijne kneepjes van het HR-adviseurvak leerde. Haar pad vervolgde ze bij Essent, waar ze naar eigen zeggen er ‘al snel achter kwam dat ze een ondernemend type is, die het heel erg leuk vindt om ergens aan te bouwen en snel resultaat wil zien.’ Toen werd ze benaderd om bij de start-up Vandebron te komen praten. Tijdens het twee uur durende gesprek met de oprichters kwam ze erachter dat ze dezelfde visie voor HR deelde: geen ondersteunende afdeling, maar een afdeling die meebouwt. ‘Ik zie ons echt als mee-bouwer van de organisatie. Hoe gaan we de juiste organisatiecultuur neerzetten en de beste mensen behouden?’ Tweeënhalfjaar later bestaat de HR afdeling inmiddels uit zeven mensen. En mogelijk gaat dat nog verder groeien de komende jaren.

‘Ik zie HR echt als onderdeel van de business, en als versneller van groei’

Vandebron is een energieleverancier met een missie: samen met haar klanten toewerken naar een volledig duurzaam energienet. Groene energie is daar ook echt groene energie, dat wordt ingekocht bij lokale producenten met wie het bedrijf samenwerkt. Als deel van het onboardingstraject kijken nieuwe medewerkers ook een middagje mee met een van de boeren en worden ze meegenomen in het hoe en waarom van de organisatie. Zelfs door een kennismaking met de oprichters. De cultuur wordt dus bij binnenkomst al stevig neergezet. Maar niet alleen het onboardingstraject is uitgebreid bij de organisatie. Al snel merken we in het gesprek dat HR bij Vandebron behoorlijk breed wordt aangepakt. Ondanks de wellicht wat kleine mankracht. Er is geen onderwerp waar niet over na wordt gedacht, zo lijkt het. ‘De uitdaging die wij hebben is heel breed.’ Kappert geeft aan dat ze bij Vandebron nu bijvoorbeeld sterk in de doorontwikkeling van een feedbackcultuur zitten. ‘We komen van een kleine organisatie waarin iedereen elkaar kende en feedback wat meer vanzelfsprekend was, maar nu we groeien wordt dat lastiger en is er de uitdaging om die cultuur vast te houden.’ De Vandebron-cultuur is met name een transparante en open cultuur. Zo geven managers en directie elke maand een update waarbij iedereen in drie minuten vertelt wat hun hoogtepunten waren, maar ook hoe ze ervoor staan zodat iedereen weet waar ze aan toe zijn.

‘De randvoorwaarden maken dat je mensen blij zijn, maar wel mét een persoonlijke touch’

Dat Kappert vanaf het begin al bezig is met een stevige cultuur neerzetten blijkt ook uit hoe ze naar de medewerker-reis heeft gekeken. ‘Van een kaartje en persoonlijke videoboodschap op het moment dat iemand z’n contract getekend heeft tot een fijn offboarding proces. En er horen ook hele basis dingen bij, zoals een pensioenregeling.’ Kappert gaat even verzitten en grinnikt. ‘Daar stonden de founders dan niet per se om te springen, maar ik merkte dat het een onderwerp was. De randvoorwaarden maken dat je mensen tevreden zijn, je loonstrook moet gewoon kloppen bijvoorbeeld, maar ze worden blij van een persoonlijke touch.’ Kapperts overtuiging is dan ook dat HR uit de business moet komen, en dat wat je daaruit ophaalt vervolgens neerlegt bij de manager. Daarnaast durven ze bij Vandebron ook veel uit te proberen, zegt Kappert. ‘Durven zit in ons DNA. We geven mensen die het goed doen kansen. We proberen, maar durven het ook te zeggen als iets niet werkt en dan bij te schaven.’ Vandebron wil een disruptor zijn in de markt, maar je bedrijfscultuur moet daar wel bij aansluiten, aldus Kappert. Dat verwachten de mensen die er komen werken tenslotte ook. ‘We zijn een scale-up die hard aan het groeien is, wat betekent dat we ons ook meer op processen en structuur richten. Dat matcht niet altijd met disruptive zijn, met de energiemarkt op z’n kop zetten. Het is een uitdaging voor HR om de match te blijven maken tussen de innovatieve cultuur met bijbehorende verwachtingen van medewerkers én toch ook een meer efficiëntere manier van werken neerzetten.’

De organisatie werkt daarom veel aan innovatieve projecten, waarbij de hiërarchie ondergeschikt is aan de verschillende expertises die mensen inbrengen. Dankzij de verschillende brillen die mensen opzetten, kunnen ze veel meer van elkaar leren. Managers geven nog wel feedback, geeft Kappert aan, maar de peer review – de onderlinge feedback – wordt ook steeds belangrijker. ‘We willen juist dat mensen de CFO bijvoorbeeld ook feedback durven te geven. We hebben mensen heel erg vrijgelaten, de zelfredzaamheid is erg belangrijk. Dat je er zelf uithaalt wat je wilt, ik ga dat niet opleggen.’ De rol van HR ziet Kappert daar als een stimulerende. Geen rapportages uitsturen over de doelen die niet behaald zijn, maar kijken waar de knelpunten zitten en waar ze bij kunnen helpen. Ook de managers hebben daar een rol in, en kijken samen met de medewerkers naar hun persoonlijk groeiplan. Toch hebben ze weinig managers die alleen maar managen. ‘Je bent bij ons ook inhoudelijk verantwoordelijk. Je bent niet honderd procent manager. In die fase zitten we nog niet. Maar het is ook juist een uitdaging voor ze om iets meer uit die inhoud te stappen. En een klantenservice heeft veel meer structuur nodig dan een business development team, dus we kijken nu echt ook naar de aparte afdelingen.’

‘Wat we niet willen is vanzelfsprekendheid, dat mensen bij ons blijven werken omdat ze daar ooit voor gekozen hebben’

De snelle groei van de organisatie maakt paradoxaal genoeg dat het soms verstandig is om intern iets minder snel te gaan. Hoewel iets binnen een dag implementeren nog steeds tot de mogelijkheden behoort, wordt het steeds meer nodig om te kijken of dat ook daadwerkelijk nodig is. ‘We moeten af en toe iets meer evalueren. Werkt dit nu wel of niet? In plaats van door te rennen, neem je soms even een stapje terug, en vraag je je af: waarom doen we dit?’ Dat heeft ook alles te maken met de groei van het bedrijf. ‘We willen het liefst zo groot mogelijk worden, maar wel efficiënt blijven. Wat we niet willen is vanzelfsprekendheid, dat mensen bij ons blijven werken omdat ze daar ooit voor gekozen hebben of vinden dat het zo hoort.’ Kappert ziet dat dit ook binnen HR-vak vaak het geval is, dat er iets gedaan wordt omdat iets nu eenmaal zo hoort. Bij Vandebron wordt de waarom-vraag daarom vaak gesteld, aldus Kappert. ‘Wat vinden wij goed voor het werkgeverschap? HR is niet het doel, maar onderdeel van de organisatie.’ Kappert erkent wel dat ze ook niet alle wijsheid in pacht heeft. Net zoals de organisatie eigenlijk zelf. ‘Voor ons is ook alles nieuw. En daarom doe ik ook veel aan kennisdeling, bijvoorbeeld met andere scale-ups. Hoe doen ze het daar?’

Gedurende het gesprek wordt ons goed duidelijk waarom Kappert als een vis in het water is in de scale-up omgeving van Vandebron. Ze maakt veel en goed gebruik van de ruimte om nieuwe dingen te implementeren en te onderzoeken wat werkt en wat niet. Maar tegelijkertijd geeft ze toe dat het ook soms een valkuil kan zijn. ‘Je moet wel op een gegeven moment focussen,’ zegt ze. ‘Voor mij is het heel belangrijk om mijn prioriteiten en lange termijn visie scherp te hebben. Bij Vandebron is mijn rol al twee keer veranderd, dus ik moet mezelf ook niet onvervangbaar maken. Dan kan ik ook blijven groeien als Head of HR.’ Weet Kappert inmiddels wat haar kenmerkt als hoofd van het HR-team? ‘Mijn signatuur is denk ik dat ik de duurzame groei van de organisatie altijd voorop zet en probeer te verbinden met de menselijke kant.’

En daar zijn we weer terug bij die allesbelangrijke cultuur die voor Vandebron en Kappert de rode draad lijken te zijn. Het lijkt makkelijk om een cultuur te creëren en te behouden als de missie zo ontzettend duidelijk is. Je trekt tenslotte mensen aan die er graag voor zo’n missie willen komen werken, toch? ‘Soms denken mensen: iedereen wil toch voor zo’n duurzame missie werken? Maar een belangrijke nuance is dat je ook met goede collega’s komt te werken. We nemen wel echt goede mensen aan, daar durven we de lat hoog te leggen. Om van elkaar te leren en om beter worden. We hebben dus een te gekke missie én je komt te werken met collega’s die je uitdagen om jezelf te ontwikkelen.’

 

Lianne Kappert is Head of HR bij duurzame energieleverancier Vandebron, een energieplatform dat consumenten verbindt met lokale duurzame energiebronnen. Kappert is verantwoordelijk geweest voor het opzetten van de HR-afdeling bij de organisatie en stuurt deze nu aan. Hiervoor heeft ze onder andere bij Philips en Essent gewerkt.

Website: Vandebron

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon