Anja de Bree

Anja de Bree

CHRO bij Royal FloraHolland 

linkedin icon

‘Ik zie Royal FloraHolland als een vitale dame die wil leren dansen’

Cultuur, leiderschap, betrokkenheid en change zijn door de jaren heen de lievelingsonderwerpen van Anja De Bree geworden. Sinds twee jaar werkt ze aan deze thema’s als CHRO bij Royal FloraHolland. Voor De Bree een interessante uitdaging omdat de organisatiestructuur en cultuur bij Royal FloraHolland anders zijn dan de omgevingen waar ze hiervoor in gewerkt heeft. ‘Eigenlijk zijn we zijn een bedrijf, een coöperatie en een familieomgeving in één.’

Royal Floraholland is marktleider in de sierteeltsector. Met 4,7 miljard euro aan omzet is het de grootste bloemen- en plantenmarktplaats ter wereld. De coöperatie heeft ruim 4.100 kwekers als lid. En, zo vertelt de Bree ons, de organisatie wil hun positie nog verder uitbouwen. ‘Hiervoor gaan we onze bestaande dienstverlening verbeteren en daarnaast nieuwe – digitale – diensten ontwikkelen.’ Dat vraagt wel een aanpassing van de organisatie. Maar een aanpassing waar de Bree naar uitkijkt. ‘De optimist in mij vindt het een mooie uitdaging om met elkaar te kijken hoe we samen de cultuur kunnen bijschaven en de medewerkerstevredenheid kunnen verhogen. Maar dan wel met oog voor de bijzondere relatie met kwekers en kopers.’

 ‘Je moet zonlicht geven aan dat wat groeien moet.’

Mede vanuit haar ervaringen bij AT&T, waarbij De Bree ook drie jaar in Amerika gewerkt heeft, heeft De Bree in haar carrière veel ervaring opgedaan met het afbouwen van organisaties. Zodanig veel dat ze toegeeft op een gegeven moment wat ‘reorganisatie moe’ werd. ‘Deze enorme taak is natuurlijk ook nobel, maar ik wist op dat moment in mijn carrière heel duidelijk dat reorganiseren niet langer op mijn verlanglijstje stond.’ Via Atos Origin en Tele2 is De Bree twee jaar geleden bij Royal FloraHolland op de stoel van CHRO terecht gekomen. Bij alle drie de organisaties heeft ze zich bezig mogen houden met engagement en cultuur. Onderwerpen die gevoelsmatig haaks op reorganiseren staan. ‘Helaas is het mij niet overal gelukt om even succesvol te zijn op de onderwerpen cultuur en engagement. Dat leerde mij wel dat een cruciale voorwaarde voor mij blijkt te zijn dat ik een positie heb in een MT, dat ook het belang van engagement en cultuurverandering draagt. Want in indirecte beïnvloeding ben ik geen uitblinker gebleken.’

De eerste stappen op het gebied van cultuur, engagement en change management bij Royal FloraHolland zijn inmiddels gezet. Het mag geen verrassing zijn dat de geur van bloemen bij Royal FloraHolland een grote stempel drukt. En ook het interieur is er kleurrijk. De passie voor bloemen en planten prikkelt alle zintuigen. ‘En met die trots als basis zijn we aan de slag gegaan. De medewerkerstevredenheid hebben we van een 6.2 naar een 7.4 gekregen. Het klinkt wat zweverig, maar om dat te bereiken moet je de energie van een bedrijf volgen. Kijken hoe het bedrijf zich beweegt. Om te zien waar je aan de knoop gaat beginnen. In dit geval hebben we de teammanagers centraal gesteld in het ontrafelen van de knoop. Zij hadden enkel een overkoepelende doelstelling en geen eigen resultaatverantwoordelijkheid. Daar hebben we de vrijblijvendheid afgehaald, ze hulpmiddelen gegeven en daar zien we nu de eerste resultaten van.’

‘Engagement verhogen klinkt al snel ingewikkeld. Door het klein te houden creëer je vertrouwen.’

Het succes van verandering ligt in de beleving van De Bree in het zo klein mogelijk houden van de te nemen stappen. ‘En van succesje naar succesje springen’, vervolgt ze. ‘Dan krijg je hoop in het bedrijf. En dan gaan de mensen denken: dit kunnen we wel. Een cultuurverandering wordt snel te groot en te ingewikkeld gemaakt. Door een beperkt aantal instrumenten aan te reiken krijgt men vertrouwen.’ En zegt, De Bree, ‘je wilt al snel te veel’. ‘Als je ziet dat er vooruitgang wordt geboekt dan kun je voorzichtig weer iets nieuws toevoegen. Maar voor dit jaar hebben we gezegd dat we precies hetzelfde als vorig jaar doen. De teammanagers die onder de norm scoren bijvoorbeeld, worden gevraagd om met een plan te komen.’ De organisatie heeft ze daarbij geholpen door te zeggen: als je er zelf niet uitkomt, dan kun je gebruikmaken van een teamcoach. Want door in teamverband met een coach in gesprek te gaan, leert men dat er niemand is met een toverstaf die hem of haar gelukkig maakt. ‘Daar heb je zelf ook wat in te doen’, vervolgt De Bree. ‘Sterker nog, daar hebben we met elkaar als team een rol in.’ En met het delen van successen en vertellen over de voortgang in strategie en dienstverlening ontstaat stapje voor stapje meer positivisme. Dat gebeurt wekelijks via de ‘keek op de week’ waarin teammanagers hun medewerkers bijpraten. ‘En persoonlijk vind ik mijn werk leuker als er optimisme te vinden is. Ik geloof er in en wakker dat positieve gevoel ook graag bij anderen aan. Vandaar mijn lijfspreuk: Je moet zonlicht geven aan dat wat groeien moet. En daarom kijken we nu hoe we de cultuur nog verder kunnen beïnvloeden en uiteindelijk die 8.0 te halen’. 

‘We moeten meer stilstaan bij de voordelen van de huidige situatie en de nadelen van de verandering’.

Verandering teweeg brengen gaat volgens De Bree over vier zaken. ‘Over strategie en een duidelijk verhaal waar je heen wilt. Over cultuur waarbij je stapje voor stapje toewerkt naar meer positivisme en vertrouwen. Over goede stakeholderanalyses waardoor je heel duidelijk in kaart hebt wie er allemaal door de verandering geraakt worden. En over borging, zorgen dat het niet weer terugveert.’  En met name de stakeholders en de cultuur zijn essentieel, volgens De Bree. ‘Want cultuurverandering sterft vaak in schoonheid. Bij Royal FloraHolland hebben we een aantal momenten die er toe doen geformuleerd, waarin onze kernwaarden in optima forma tot uiting zouden moeten komen. Want als je het voor vier momenten doet ga je het vanzelf ook op andere momenten doen.’

In relatie tot de stakeholderanalyses hervat De Bree: ‘Ik vergelijk een cultuurverandering wel eens met stoppen met roken. We weten allemaal dat roken slecht is voor de gezondheid en dat als je stopt je veel gezondheidsvoordelen ervaart. Maar waar we het echter niet over hebben is dat rokers ook voordelen ervaren en dat er voor hen nadelen zitten aan stoppen. We leggen te veel nadruk op dat wat er nu niet goed gaat en straks fantastisch zal zijn, maar daarmee houden we onszelf voor de gek. Juist in de verandering moeten we het hebben over de nadelen van de verandering en het voordeel van de huidige status. Maak zaken met elkaar bespreekbaar in plaats van dat je anderen drammerig gaat overtuigen. En wees bereid om het echt eens te beschouwen vanuit verschillende invalshoeken. In een coöperatie als Royal FloraHolland is dat extra belangrijk, want we hebben hier te maken met een groot aantal stakeholders.’

‘Met zijn zessen besturen we een bedrijf en de directieleden hebben allemaal een eigen aandachtsgebied. Mijn hobby is HR.’

Omdat Royal FloraHolland een grote coöperatie is, heerst er een ander soort besluitvorming dan De Bree gewend was. ‘Ik geloof wel dat het coöperatiemodel de organisatievorm van de toekomst is en heel krachtig is. Ik denk dat we met elkaar steeds meer toe gaan bewegen naar vormen die op een coöperatie lijken. Waar inspraak, zeggenschap, resultaatverantwoordelijkheid, verbinding maken en moed heersen. Maar ook waar verantwoordelijkheid gegeven, genomen en gedragen wordt.’ Wat De Bree betreft draait het om het ‘participatieve’. Een vorm waarin je met elkaar goed luistert naar de mensen en samen kijkt hoe je iets niet vóór iemand oplost maar mét iemand oplost.

Ten aanzien van de coöperatiestructuur bij Royal FloraHolland geeft De Bree aan dat ‘de betrokkenheid door de leden-voor-leden-constructie hoog is.’ De Algemene Ledenvergadering, het hoogste orgaan van de organisatie, maakt per 1 januari 2019 plaats voor een Ledenraad, waaraan belangrijke besluiten worden voorgelegd en die via consultaties voeling houdt met de leden. ‘Ook hebben we een Raad van Commissarissen die adviseert en toezicht houdt. Hier zitten onder meer ontzettend betrokken kwekers in. Met zijn zessen vormen we een multidisciplinaire directie. Iedereen van ons heeft een eigen aandachtsgebied en mijn hobby is HR. Het leuke van op deze manier werken is dat ik nu veel breder bezig ben. Ik vind het waanzinnig om met de kwekers te praten over hoe het met Royal FloraHolland gaat, inclusief HR-onderwerpen. Met mijn technische achtergrond snap ik IT goed en ik heb ook binnen logistiek gewerkt. En mijn collega’s hebben veel mensenkennis. Zo schuiven al onze ervaringen mooi in elkaar.’ Wat de toekomst ons ook brengt op het vlak van robotisering en digitalisering, voor De Bree staat het menselijk contact boven gedigitaliseerde en geanonimiseerde processen. ‘Ik geloof in mensen en in persoonlijk contact. Natuurlijk moet je hulpmiddelen die je kan inzetten, inzetten. Maar de sociale kant van mensen kan niet worden overgenomen door robots. Zeker niet als het om engagement, cultuur en change gaat.’

Als technisch opgeleide professional startte Anja de Bree haar carrière van AT&T. Via een intern talentenprogramma kwam ze binnen deze Amerikaanse multinational op een HR functie terecht en werd ze gegrepen door het vak. In haar boek ‘Het hoe van engagement’ zet ze uiteen wat haar cruciale lessen zijn geweest in het vergroten van medewerkerstevredenheid- en betrokkenheid.

Auteur: Nienke Sinnaeve
Website: Royal FloraHolland

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon