Caroline van Nieuwkerk

Regional People & Culture Director Northern Europe
bij ISS

linkedin icon

‘Je moet daar zijn waar je je lichtje kunt laten schijnen’

Transparantie en balans zijn de toverwoorden voor Van Nieuwkerk. ‘Ik hou ervan om eerlijk te zijn. En het eerlijke gesprek voer ik ook, daar waar mogelijk, met mijn mensen. Dat is niet altijd leuk maar wel respectvol, het geeft uiteindelijk altijd lucht en brengt vooruitgang.’

‘Moed en een onafhankelijke positie innemen zijn cruciale ingrediënten voor transparantie’, vervolgt Van Nieuwkerk. ‘Binnen ISS is People & Culture, dat is bij ons HR, het geweten van de organisatie en wij zitten heel erg in de kern van de business. Van mij en mijn collega’s wordt verwacht dat we breed over de business nadenken  en we zijn altijd bezig om met de People-agenda ons bedrijf mooier en beter te maken. Daar hoort ook bij dat je echt durft te zeggen wat je vindt. Wanneer je het gevoel hebt dat er iets op het spel staat waardoor je niet vrijuit kunt praten, dan ben je minder effectief.’

‘Ik zou het mooi vinden als het maken van keuzes in je work-life balance  minder beladen wordt.’ Balans en transparantie zijn invloedrijk in zowel het persoonlijke als professionele leven van Van Nieuwkerk. Balans, zowel tussen zakelijkheid en warmte, als tussen werk en privé. De carrière van Van Nieuwkerk heeft niet altijd in de hoogste versnelling gestaan. Ze heeft een langere periode bijvoorbeeld 90% gewerkt en was dan de woensdagmiddag bij haar kinderen, zodat ook zij balans ervaarden. ‘Ik zou het mooi vinden als het maken van keuzes in je work-life balance minder beladen wordt. Want met een holistische blik maak je betere levenskeuzes en word je een betere leider en professional.’ Een andere belangrijke drijfveer in Van Nieuwkerk’s leven is het stimuleren van persoonlijke groei. ‘Ik heb altijd met veel plezier in teams gewerkt en aan teams gebouwd. Ik word heel erg blij als ik zie dat mensen groeien en ontwikkelen.’ Zelf geniet ze er het meest van om een individu te helpen zijn of haar lichtje te laten schijnen. ‘Je moet daar zijn waar je je lichtje kunt laten schijnen. Op de plek waar jij het verschil kunt maken voor je bedrijf of voor andere mensen. Wanneer mensen niet op die plek zitten, zie je dat het vastloopt. Een simpel statement, maar mensen zijn zo vaak tegen de bierkaai aan het vechten. Terwijl ze eigenlijk niet goed beseffen of ze wel op de goede plek zitten of dat ze misschien nog iets nodig hebben om daar te komen.’ Wat voor haar de belangrijkste knoppen zijn geweest om aan te draaien om haar eigen lichtje te vinden? ‘Geluk van goede leermeesters die je eerlijke feedback geven en kritisch blijven naar jezelf en regelmatig evalueren.’

Gelukkig kun je de kracht van feedback ook organiseren en structureren in een goede performancemanagement-cyclus of door te zorgen dat je goede leiders in je bedrijf hebt. ‘Voor mij is leiderschap helemaal niet zo geheimzinnig. Dat zijn mensen die hun vak goed begrijpen en die begrijpen wat ze moeten doen om anderen tot bloei te laten komen. Het is een cliché maar mensen kiezen voor goede leiders of verlaten slechte leiders.’

‘In de interactie gebeurt het.’

Natuurlijk moet men er zelf ook voor openstaan en willen leren. Er is een gedeelde verantwoordelijkheid van de werknemer en de leider. Maar is het eigenlijk wel in een systeem te vatten om mensen hun kracht of talent te laten ontdekken? Van Nieuwkerk  geeft aan dat ‘als je geen systeem hebt, het gesprek minder snel plaatsvindt.’ Ze gaat verder: ‘Als je niks organiseert ontstaat het niet.’ Het is verder volgens Van Nieuwkerk elementair voor leiders en medewerkers om te begrijpen waar de organisatie voor staat, zodat ze hun taken op een excellente manier kunnen uitvoeren. ‘De definitie van je value proposition en purpose en deze elke dag uitvoeren op een manier dat de klant het ook zo voelt’, is essentieel volgens Van Nieuwkerk. ‘Om dat te doen moet je met elkaar in interactie zijn. Want daar gebeurt het. In de interactie hebben mensen misverstanden of begrijpen mensen elkaar juist wel, er is connectie of afstand. En je brengt - ook non-verbaal - zaken op tafel waarvan je je zelfs niet altijd bewust bent en daar reageert de ander dan weer op. En daar waar er problemen zijn kun je ze ook altijd weer in de interactie oplossen. Als leider moet je daarom met je mensen in dialoog zijn om hun te vertellen wat jij wilt bereiken en wat je van ze verwacht.’ Bij ISS maken de medewerkers echt het verschil bij de klant. ‘Elk van onze mensen, die wij ook trainen in gastgerichtheid, kan een enorm positief verschil maken bij onze  klant. Als wij door onze mensen een geweldige service-ervaring neerzetten, is dat niet te verslaan en de leukste manier om je werk te doen. En dat is onze uiteindelijke ambitie. 

‘We hebben de piramide omgedraaid.’

Wat maakt nou dat die medewerker met de juiste pet op aan het werk gaat? ‘Onze missie is om de beste serviceorganisatie van de wereld te worden. Met onze dienstverlening maken wij het verschil bij onze klanten en ondersteunen daarmee hun doelen. Maar die doelen zijn voor iedere klant anders, dus hebben we bij elke klant een andere value proposition. Hiermee maken we het onszelf eigenlijk heel moeilijk.’ Je kan dat alleen maar doen bij klanten waarbij je veel diensten verleent of een groot volume hebt. De strategische richting van ISS draait daarom steeds meer om grote, wereldwijde klanten. De regio van Van Nieuwkerk, Noord-Europa, is de regio met het grootst aantal key accounts. ‘Dat kan bijvoorbeeld een groot nationaal of wereldwijd opererend accountantskantoor zijn dat talent wil aantrekken. Waar wij vervolgens een werksfeer en omgeving creëren die hen helpt om dat talent naar binnen te halen. Dat vertaalt zich in hoe je wordt verwelkomt, de sfeer, wat je er kunt eten en of mensen er met een glimlach rondlopen. En dat doen onze mensen. Wij noemen dat service with a human touch en zeggen tegen onze medewerkers: jullie maken het verschil bij onze klanten en wij zijn er om jullie daar bij te helpen. Daarmee hebben we de piramide eigenlijk omgedraaid.’ Om dit kracht bij te zetten organiseert ISS bijvoorbeeld ook jaarlijks een company day in alle tweeënvijftig landen, waarbij directie en management een dag meelopen met de medewerkers.

 ‘De war for talent is voorbij en het talent heeft gewonnen.’

Leiderschap en technologie zijn cruciaal voor ISS om hun strategische ambities waar te kunnen maken. Ze rollen momenteel voor circa 3.000 leiders een programma uit dat Leading the ISS way heet. Een programma dat bestaat uit drie blokken: jezelf als leider, jij en je team, met als basis de vijf frustraties van teamwork van Patrick Lencioni, en vervolgens de koppeling tussen de eerste twee en de strategie van ISS. ‘In de strategie zitten ook onze vijftien competenties’, vervolgt Van Nieuwkerk. ‘Dit zijn afgeleiden van Korn Ferry competenties die bij onze huidige fase en onze identiteit passen. Onze key accounts vragen meer en meer om een partnership en wij moeten steeds commerciëler denken. Daarom hebben we tegenwoordig naast thought - strategische mindset en financial acumen - en driving results, ook building teams en selfawareness opgenomen.’ In alle processen en in alles wat ze doen binnen People & Culture komen deze vier basisprincipes terug. Ze rekruteren leiders en professionals op deze competenties. Het zit in het performance-managementsysteem en de succession planning. Ze gebruiken het bij voortgangsgesprekken en voor ontwikkelplannen en bij trainingen. ‘Het begint nu echt een taal te worden.’

‘En als laatste is technologie natuurlijk niet meer weg te denken om processen en ondersteuning slim en snel in te richten. Voor Van Nieuwkerk zit het weer in de balans. ‘Technologie gebruik je om te organiseren maar je kunt de verbinding en interactie met mensen nooit uit het oog verliezen.’ ISS maakt al veel gebruik van moderne technologie zoals sensoren om naar de bezetting te kijken en apps voor onderhoud en bestellen. ‘Ook de HR-processen hebben we met technologie  georganiseerd. Onze personeels- en salarisadministratie hebben we bijvoorbeeld geoutsourcet en we gebruiken apps waarin medewerkers meteen hun loonstrook in kunnen zien en hun vakantie aan kunnen vragen. Maar de kracht van technologie is ook zichtbaar in mijn eigen rol, waarbij ik door de fysieke afstand een structuur heb neer moeten zetten met calls afgewisseld door fysieke teammeetings en bezoeken. Ook hier komt technologie en verbinding met mensen heel erg samen.  Ik heb technologie nodig om mijn werk te kunnen doen maar ik wil ook in alle rust het echte gesprek hebben. Want dat geeft uiteindelijk in de balans het beste resultaat.’

 

Caroline van Nieuwkerk is sinds anderhalf jaar werkzaam als Regional People & Culture Director Northern Europe bij ISS. Ze is verantwoordelijk voor 250 HR-professionals in negen landen waar circa 100.000 mensen werkzaam zijn. Ze werkt al langer bij deze integrated facility service organisation, maar nog niet eerder heeft ze zo’n grote span of control gehad. Ze heeft een studieachtergrond in Rechten, besloot daarna in een generalistisch traineeship bij KPN te stappen en heeft vervolgens bij diverse (internationale) Telecom- en IT bedrijven zoals MCI Worldcom, NextiraOne, Microsoft en  De Telefoongids / De Gouden Gids gewerkt.  


Auteur:
Nienke Sinnaeve
Website: ISS

HRtop100