Alrik Boonstra

Executive Director Human Resources
bij Jumbo Supermarkten

linkedin icon

‘Zoveel mogelijk gedoe weghalen, een goed gesprek hebben en praktisch blijven nadenken’

‘Ik moet oppassen dat ik geen HR-man wordt’, dacht Alrik Boonstra aan het begin van zijn carrière. En toch is hij nu vol passie aan de slag als directeur HR bij de bekende familiesupermarktketen Jumbo . ‘Ik had het  beeld van de eeuwige consultant, iemand die te ver van de werkelijkheid is weggezonken. En ik sta ook heel graag met mijn poten in de modder.’

Na een studie economie – ‘Ik ben in de basis een bedrijfseconoom en zelfs redelijk kwantitatief ingesteld’ - is Boonstra gaan werken voor adviesbureau Hay Group. Vervolgens heeft hij bij Unilever de Sales- en Marketing-ladder doorlopen en een uitstapje gemaakt naar Pepsico, waar hij zich steeds verder ontwikkelde in general- en commerciële managementrollen. Uiteindelijk kwam Boonstra weer terug bij zijn allereerste werkgever, Hay Group, waar hij verschillende rollen op zich nam, gericht op het leiden van de consumentenmarkt, retail en financiële dienstverlening. Na enkele jaren in Nederland vertrok hij naar de Verenigde Staten met zijn gezin om daar voor het Amerikaanse kantoor van Hay Group (en later Korn Ferry na de overname) de groep te leiden die zich richt op leiderschapsontwikkeling en –assessments.  Hij keerde in 2017 terug als Managing Director voor het Nederlandse kantoor van Korn Ferry Hay Group en vanuit een project voor Jumbo deed de kans zich voor om plaats te nemen aan de andere kant van de tafel, als eindverantwoordelijke voor HR in het Executive Committee van Jumbo.  Een kans die hij niet kon laten lopen. Geen traditionele HR-loopbaan dus, maar wel een waarin volgens eigen zeggen een rode draad zit. Namelijk die van continu het verschil willen maken in het leven van andere mensen, vanuit een sterk businessgerichte houding. Voor Boonstra zit dat heel erg op leiderschap, het effect dat je hebt als manager of leider, maar óók als medewerker, op de uiteindelijke resultaten van het bedrijf is enorm als je in staat bent om het juiste ‘klimaat’ te scheppen waarin mensen durven te excelleren.  Centraal in zijn carrière staat dan ook mensen, organisaties, gedrag en cultuur in beweging krijgen. Maar hoe krijg je mensen in beweging? ‘Het politieke antwoord is dat je het met elkaar doet en niet alleen,’ zegt Boonstra. Dat ziet hij ook echt zo, maar er komt wel meer bij kijken. Gelukkig is Boonstra goed in het mobiliseren en enthousiasmeren van mensen achter een visie, en het vrijmaken van energie. Dat doet hij door ‘dicht op de business te kruipen’ en nauw betrokken te zijn bij de winkelvloer, de plek waar de organisatie de klant echt ‘raakt’ en waar je dus het verschil kunt maken.  Een van de dingen die hij miste als consultant. ‘Ik ben er echt onderdeel van geworden en heb contact met de buitenwereld, onze ‘fans’ in de winkel. En daar denk ik het verschil te kunnen maken. Je ziet dat de HR-discipline ook steeds meer elementen gebruikt uit de marketing en sales. Dat is een goede ontwikkeling.’

Dicht op de business zitten lijkt makkelijker gezegd dan gedaan. De keten heeft inmiddels bijna 600 winkels en La Place restaurants en zo’n 70.000 medewerkers verspreid door het hele land, en zelfs steeds meer in het buitenland. Hoe zorg je dat je dat contact met de klanten en gasten dan blijft behouden? ‘Buiten en binnen zijn veel meer verweven dan vroeger. In onze nieuwe structuur maken we geen sterk onderscheid tussen de voorkant en achterkant, maar tussen de business- en enabling-functies. Dat zijn functies die het doel hebben om de business-functies te helpen meer klanten te maken. Dat verandert het perspectief van het HR-team.’ Jumbo belooft de klant 7 Zekerheden, waarvan ‘vers is vers’ en ‘euro’s goedkoper’ voorbeelden zijn. Deze beloftes zijn doorvertaald naar het organisatiemodel. ‘Een voorbeeld: Wij geven zeven dagen vaasgarantie op bloemen. Intern is daar nu iemand verantwoordelijk voor, die snel kan schakelen en integrale verantwoordelijkheid draait.  En niet alleen voor de in- en verkoop, maar voor de hele keten. Hoe komt het bijvoorbeeld in de winkel? Wat gebeurt er in de winkel mee? Dat is naar mijn gevoel redelijk uniek, omdat we een directe stap hebben genomen om die ketens te vertalen naar een organisatiemodel,  zonder dat we ingewikkelde matrixstructuren hebben bedacht.  Van zaken ingewikkeld maken zijn we wars bij Jumbo. Dat voor elkaar krijgen is uitdagend, het is echt een transformatie voor de organisatie. Retailers zijn traditioneel namelijk erg functioneel georganiseerd ’. Om het te laten slagen werkt de organisatie steeds meer volgens agile- en lean-principes, maar wel in een taal die past bij Jumbo. Dat is noodzakelijk, omdat zowel de CEO als hulpkracht ermee uit de voeten moet kunnen. ‘Dat is het uitdagende bij alles wat we hier bij HR bedenken : alles moet schaalbaar zijn, van ‘boardroom’ tot winkelvloer’,  aldus Boonstra.

‘Wat je vandaag bedenkt, is morgen op de vloer. Het effect van de beslissingen die wij als directie maken is heel snel te zien.’

Naast de focus op het maken van fans drukt de dynamiek van de retailbranche een stempel op HR bij Jumbo. ´Wij zien elke ochtend wat de cijfers van de dag daarvoor zijn geweest, binnenkort zullen we zelfs real time cijfers hebben. Dat is fijn voor iemand die, naast een HR-man, ook sterk commercieel gedreven is, zoals ik.’ De nadruk op kortetermijncijfers maakt dat je in retail ook enorm snel kan handelen: ‘Wat je vandaag bedenkt, is morgen op de vloer merkbaar. Het effect van de beslissingen die wij als directie maken is heel snel te zien.’ Dat betekent dat Jumbo, hoewel ze ook heldere plannen voor de lange termijn hebben, over het algemeen kortcyclisch organiseert, waarbij met name wordt gedacht in kwartalen. ‘We sturen op kwartaalbasis bij. Dat proberen we ook met HR te doen, om zo de grote en soms onnodig ingewikkelde processen die HR over het algemeen kenmerkt af te schaffen.’ Ook hebben ze onlangs hun beoordelingssystemen afgeschaft. Een keuze die we steeds vaker tegenkomen, maar die zeker voor een organisatie met de omvang van Jumbo nogal wat betekent. ‘We hebben gezegd: iedereen krijgt exact dezelfde loonsverhoging. We gaan dat heel rechtlijnig doorvoeren, en in goed overleg met onze COR’ . Daarbij wordt 360-gradenfeedback ingevoerd, te beginnen op het hoofdkantoor. Een proces dat verder geen consequenties moet hebben voor de beoordeling. ‘Het draagt allemaal bij aan het kortcyclisch denken, aan feedback vragen en ontvangen die gericht is op ontwikkelen én presteren, en vooral aan het beperken van de complexiteit als we groeien .  Om wendbaar te blijven, moeten we de complexiteit verminderen,  zodat we tegelijkertijd snel door kunnen blijven groeien.’

Naast het beperken van complexiteit, geeft de enorme groei die Jumbo doormaakt ook een uitdaging op het gebied van cultuur: ‘We willen ons unieke DNA dat door de familie van Eerd is gegeven, behouden en vervolgens willen we daarop verder bouwen. Dan kunnen we ook de schaalgrootte van het bedrijf benutten. Vanuit HR is dat een belangrijke uitdaging. Hoe zorg ik ervoor dat ondanks de groei van de organisatie de complexiteit beperkt blijft?’ Een belangrijk speerpunt voor Boonstra is ervoor zorgen dat er minder processen en procedures zijn, in plaats van wat hij vaak ziet gebeuren bij organisaties die groeien. ´Zoveel mogelijk weghalen, een goed gesprek hebben en praktisch blijven nadenken, common sense.  We proberen steeds de randen op te zoeken van wat mogelijk is, met als doel het DNA dat ons zo succesvol maakt zoveel mogelijk te behouden. Dat heeft ons gebracht waar we nu zijn en we geloven ook dat het ons verder gaat helpen in de volgende fase van de groei, verdere professionalisering en internationalisering van Jumbo’.

 ‘Het is met name aan het management en aan HR is om dat unieke talent te ontdekken.’

HR kan aan diverse knoppen draaien om de groei van de organisatie in goede banen te leiden. Zo noemt Boonstra leiderschap, maar ook het stimuleren van groei van medewerkers binnen de organisatie. Iedere medewerker heeft inmiddels een eigen talentprofiel, een enorme klus op de schaal van Jumbo. Maar daarmee hebben ze nu exact in kaart wie welke talenten heeft en kunnen deze talenten ook gevolgd worden. ‘We hebben heel kritisch vastgesteld: wie maakt nou het verschil in welke rol? Daarnaast hebben we kerncompetenties vastgesteld waarin mensen zich kunnen en willen ontwikkelen.´ De uitspraak  ‘je bent geen talent, maar je hebt een talent’ is er dan ook eentje die Boonstra goed ligt. ‘Ik geloof echt dat iedereen een talent heeft voor iets. En dat het met name aan het management en ook aan HR is om dat unieke talent te helpen ontdekken. Dus wij zeggen hier duidelijk: iedereen doet mee. Een cultuur van een talentengroepje past hier absoluut niet, we bouwen samen aan het succes van Jumbo.’

Die familiecultuur wil Jumbo ook graag uitdragen naar buiten, want volgens Boonstra is dat een unicum in de retail. ‘Retail is over het algemeen niet noodzakelijk een sector waaraan mensen denken als ze een loopbaan starten.  Maar wij zeggen: “Jumbo, daar gebeurt het.” We zijn van een traditionele retailer een omnichannel retailer geworden. We hebben ons bedrijf om de klant heen gebouwd. We hebben echt iets unieks te bieden, met onze ondernemende cultuur en onze snelle groei’. Daarom gaat Jumbo ook grootschalig een campagne rondom Employer Branding opzetten, die er de komende jaren voor moet zorgen dat duizenden medewerkers zich per jaar aan Jumbo willen binden. Daarnaast is de organisatie dan ook recentelijk in het nieuws geweest met een belangrijk maatschappelijk onderwerp, namelijk de vernieuwing van de arbeidsvoorwaarden van de logistiek medewerkers. Ten tijde van het gesprek zat Boonstra nog in de implementatiefase om de nieuwe arbeidsvoorwaardenregeling (AVR) - die ze ontwikkeld hebben met de COR - door te voeren. Inmiddels is dat gebeurd. ‘Binnen logistiek is de AVR de nieuwe norm. Vakbonden kozen steeds de confrontatie in plaats van overleg. Zij waren hun actieagenda aan het afwerken in plaats van met de medewerkers bezig te zijn. Daar hebben ze veel krediet mee verspeeld. De onderhandelingen liepen vast. We hebben te maken met de vakorganisaties die op zoek zijn naar wie ze zelf zijn en wat hun toegevoegde waarde is naar de toekomst met een dalend ledenaantal. We hebben toen besloten om naar een AVR over te stappen. Deze AVR is opgesteld in nauwe samenspraak met de Centrale Ondernemingsraad (red. COR) van Jumbo en is getoetst door breed samengestelde klankbordgroepen met vertegenwoordigingen van medewerkers in alle functies. Jumbo wil met de AVR haar medewerkers een grotere stem geven in de afspraken die gaan over hun toekomst én die van Jumbo en daarmee een breed draagvlak creëren. Wij geloven dat er ongelofelijk veel overleg en draagvlak nodig is als je het hebt over de totstandkoming van arbeidsvoorwaarden. De COR is uitermate competent met mensen die ervoor zijn opgeleid dit werk te doen. Waar nodig krijgen zij juridische ondersteuning van buiten. Dit was een heel spannend traject,’ geeft Boonstra aan. ‘Niet alleen omdat het een stap is, maar er is in de verhoudingen tussen COR, werkgever en vakorganisaties een fundamentele draai bezig. En iedereen probeert daar een rol te pakken. Het is mooi om vanuit HR daar een rol in te mogen spelen.’ Boonstra ziet ook dat ze daarmee extra in de belangstelling staan, iets wat wel blijkt uit de vele nieuwsberichten die volgden toen deze nieuwe voorwaarden werden aangekondigd. ‘Als wij een goede AVR neerzetten, dan zegt dat voor een deel iets over waar Nederland naar toe gaat. Een cao is wellicht ook lastig te onderhandelen maar vrij eenvoudig te implementeren, die sluit je één keer af, dit is veel complexer voor ons als werkgever.’ Jumbo neemt deze rol op zich omdat ze zich daartoe gedwongen voelde door de opstelling van de bonden. 'We zijn blij dat er een heel goede AVR ligt met de COR dan een cao die er niet komt.'

 


Website: Jumbo

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon