René ten Bos

Hoogleraar filosofie van de managementwetenschappen bij
de Radboud Universiteit, en Denker des Vaderlands 

 

'Geef je werk weer inhoud'

Denker des Vaderlands en filosofiehoogleraar René ten Bos schreef veel over management en organisatie. Stop met die heisa rond zelfsturing en agile werken, stelt hij. Probeer liever echt iets te verbeteren en begin bij jezelf.

Vraag een filosoof om zich voor te stellen, en de kans is groot dat je een uitgebreid antwoord krijgt. Maar of je vervolgens weet wie hij of zij is? We zijn thuis bij René ten Bos, hoogleraar van de filosofie van de managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit. Hij zit ontspannen in een brede fauteuil waarvandaan hij de rest van de woonkamer goed kan overzien. Mouwen opgestroopt, tatoeages zichtbaar, met in zijn hand een glas thee. ‘Ik zie mezelf niet als een beroep,’ begint hij. ‘Ik ben voor iedereen iemand anders, voor studenten ben ik deze, voor collega’s die, voor mijn kinderen zus, voor vrienden zo.’ Al die rollen stromen in elkaar over, lopen door elkaar. Het is kortom een bende. ‘Omdat we zo schipperen, geven we onszelf uiteindelijk een beroepsidentiteit. Dan is het tenminste duidelijk. Zo ben ik hoogleraar filosofie, maar de grap is dat dit niet verduidelijkt wat ik doe. Wat doet een filosoof eigenlijk? En dan werk ik ook nog eens bij een managementfaculteit.’

De laatste jaren schreef Ten Bos diverse boeken, waaronder  Bedrijfsethiek, filosofische perspectieven (2013, met Mollie Painter-Morland), Bureaucratie is een inktvis (2015) en, recenter, Het volk in de grot (2017), over de afstand tussen wetenschap en maatschappij. Vorig jaar kreeg hij de eretitel Denker des Vaderlands. Bekende filosofen als Hans Achterhuis, René Gude en Marli Huijer gingen hem voor.

‘Bekijk medewerkers niet alleen in het licht van efficiency’

Als denker springt hij graag tussen domeinen heen en weer, van management naar ecologie, van geologie naar psychiatrie. Een terugkerend onderwerp is transparantie en waarheid: hoe we ontwikkelingen zichtbaar willen maken, maar hier de werkelijkheid ook altijd een beetje geweld voor moeten aandoen. ‘Transparantie betekent natuurlijk doorzichtigheid. Maar is die zuiver of niet?’ Hij houdt zijn theeglas voor zich: ‘Ik zie jou, maar je bent vervormd door het dikke glas, en dan nog eens extra vervormd vanwege de damp. Transparantie is altijd verdraaiing. Ook in organisaties. Je maakt resultaten zichtbaar, maar wat weet je dan? In ziekenhuizen proberen ze bijvoorbeeld te bepalen hoe medische afdelingen functioneren. Daarvoor rekenen ze de mensen op de gipsafdeling op dezelfde criteria af als die op de neurologieafdeling, maar de omstandigheden op de neurologieafdeling zijn veel zwaarder. Het is dus raar om alle medewerkers langs dezelfde meetlat te leggen. Je probeert iets transparant te maken, maar je verdraait het. Ook binnen de universiteit zie je dit: wetenschappers worden onder meer beoordeeld op het aantal publicaties dat ze hebben. Maar als academici veel gepubliceerd hebben, weten we dan ook of ze echt hun werk goed doen?’

Je kunt het vergelijken met het organiseren van een feestje, zegt hij in één moeite door. ‘Je kunt een feestje organiseren, maar hoe krijg je een gezellig feestje?’ Frisdrank inslaan, de buren waarschuwen – dat kan iedereen. ‘Maar achteraf klinkt altijd de vraag: was het gezellig?’

Zoiets als gezelligheid valt kortom lastig te organiseren. Dat maakt de opgave van HR-professionals uitdagend: zij moeten immers niet alleen de uitbetaling van salarissen regelen, maar ook zorgen dat iedereen goed en met plezier zijn werk kan doen, zorgen voor de ‘gezelligheid op het feestje’. Zij slagen daar volgens Ten Bos lang niet altijd in. ‘Personeelsfunctionarissen zijn in de meeste organisaties nog altijd staffuncties. Ze hebben hooguit een adviserende taak.’ In de organisaties waar HR-professionals wel een lijnfunctie werden, moesten zij een deel van hun ‘professionele identiteit’ inleveren, stelt Ten Bos. ‘Voortaan mochten ze het welzijn van mensen enkel in het licht van efficiency zien. Hun oprechte aandacht voor werknemers, hun ethische zorg, hebben ze opgegeven.’

Het kan echt anders, ziet Ten Bos. Laatst was hij nog met een stel ondernemers naar Estland. ‘Ik sprak een bestuurder. Die zei: “Wat wij doen, gaat ten koste van de jongere generatie. Ze krijgen geen vaste banen meer, alles moet flex, waardoor ze geen huis kunnen kopen. We stelen hun toekomst.” Die man had bedacht: vanaf nu geen gezeik meer, ik bied mensen voortaan een vast contract. Inmiddels heeft hij een van de grootste bedrijven binnen zijn branche.’

Zulke verhalen horen we te weinig, vindt Ten Bos. ‘Veel organisaties zijn een duiventil, van een echte community is nauwelijks nog sprake. Mensen komen en gaan, ze vliegen erdoorheen. De enigen die hiervan profiteren, zijn ironisch genoeg de personeelsmanagers zelf. Daarvan heb je er immers steeds meer nodig. Zij moeten alle bepalingen vastleggen waaronder mensen moeten werken.’

‘Reduceer niet alles in de organisatie tot rapportages’

Managers zijn vaak vervreemd geraakt van de primaire processen in hun organisatie, signaleert Ten Bos. ‘Ik weet nog goed dat ik bij de Hoogovens kwam. Een bestuurder nam na vijfentwintig jaar afscheid, maar had in al die tijd nog nooit een smeltoven van binnen gezien. Hij was enkel bezig geweest met het checken van resultaten.’

Herkenbaar voor veel managers, beaamt hij. ‘Ze reduceren alles wat er in de organisatie gebeurt tot rapportages, en van die rapportages komen er steeds meer – de audit explosion. Er is immers een kans dat de inspectie toch een keer langskomt en dan moeten die gegevens er wel zijn. Maar het maakt het werk – in de woorden van Adam Smith – debilitating: we schrijven allemaal documenten die niemand leest. Ik kom managers tegen die ervan balen wat ze hun hele loopbaan hebben gedaan, al die mensen die ze ontslagen hebben. Ze kunnen niet wachten tot ze met pensioen mogen. Dat kan niet de bedoeling zijn.’

Door de nadruk op vorm is hun werk volgens Ten Bos uitgehold geraakt. ‘Vandaar ook het succes van al die managementcursussen over zingeving, authenticiteit of persoonlijke groei. Of ze gaan op hun zestigste nog een proefschrift schrijven. Daarachter gaat een gigantische leegte schuil.’

Tijd om het vak opnieuw uit te vinden, aldus Ten Bos. ‘Managers moeten mensen meer in hun professie zetten in plaats van zoals nu die professie aan te vallen door al die controlemechanismen. Ze kunnen weer procesbegeleiders worden, helpen als moeilijkheden zijn en medewerkers faciliteren.’

Dit benadrukt hij ook in Bureaucratie is een inktvis. Regelnetwerken veranderen makkelijk in angstaanjagende zeemonsters die met hun tentakels alles in hun greep houden en tegelijkertijd ongrijpbaar blijven door hun glibberigheid. ‘Leraren, zorgmedewerkers of wetenschappers zitten administratieve taken te doen en komen nauwelijks toe aan hun vak. Er is een knak in hun zelfvertrouwen gekomen. Hun kwaliteit wordt niet langer bepaald door de sporen die ze in hun vak verdiend hebben, maar door de klant. Een groot verschil is dat ze voorheen onder zelftoezicht stonden: ze waren in staat om zelf te bepalen of ze hun werk goed deden. Aan dit laatste zitten ook beperkingen, dat zie ik heel goed, maar we zijn nu doorgeschoten naar de andere kant.’

Ondertussen zeggen organisaties steeds dat ze aan klanten maatwerk willen leveren. ‘Dat gaat dus niet samen: bureaucratie kan nooit leiden tot maatwerk. Maatwerk kun je immers niet vastleggen, maar gaat alleen oog in oog, zoals ik hier nu zit en vertel. Een aanname in bestuurskamers is dat data medewerkers kunnen helpen om meer maatwerk te leveren. Maar het enige wat er gebeurt, is dat mensen zo gereduceerd worden tot data. Dan kijken verplegers naar een computerscherm in plaats van naar de patiënten. Zo kunnen ze misschien meer patiënten verzorgen, maar uiteindelijk blijven die patiënten hierdoor juist langer aan het bed gekluisterd, blijkt uit onderzoek. Goede zorg is immers niet te omvatten in data. Veel van wat er tussen mensen gebeurt, valt niet te meten. Als twee mensen op elkaar verliefd worden, dan kun je dat herleiden tot lichamelijke processen, tot een samenspel van hormonen en feromonen, maar daarmee beschrijf je niet echt wat er tussen die mensen gebeurt.’

‘De vraag is: durf je het anders te doen?’

Maar we moeten bureaucratie ook weer niet willen afschaffen, benadrukt Ten Bos. ‘Dat gaat niet. Je kunt het alleen anders inrichten.’ Moeilijk is dat volgens hem niet, maar je moet het wel durven.

Positief vindt hij dat sommige HR-directeuren besluiten om de vaste beoordelings- en functioneringscycli te vereenvoudigen, en soms zelfs af te schaffen, zodat leidinggevenden en werknemers weer met elkaar kunnen praten over zaken die voor hen echt belangrijk zijn en niet alleen maar lijstjes zitten af te vinken.

Minder te spreken is hij over zelfsturende teams als oplossing voor bureaucratie. ‘Managers praten er allemaal over. Ik word er gek van. Zelfsturende teams zijn slechts semi-autonomous. Het zit ‘m in dat “semi”.  Dus ja, je mag bepalen hoe jij je werk doet, maar wel binnen een kader en volgens specifieke criteria.’ Pas wanneer de teams zelf de output kunnen bepalen, kun je volgens hem spreken van echte zelfsturing en doe je recht aan hun professionele identiteit. ‘Dan zou je mensen een bak met geld geven en zeggen: “Hier moeten jullie het mee doen, en lukt het jullie niet, dan moeten jullie het zelf uitzoeken.” Maar dat doet niemand.’

Organisaties verhullen met benamingen als ‘zelfsturende teams’ hun werkelijke praktijken, de bureaucratie vergroten in plaats van verkleinen, iets waar Ten Bos uitgebreid op ingaat in zijn proefschrift over managementconcepten. ‘Denk ook aan woorden als “agility” en “adaptiviteit”. Zulke concepten zijn vaak niet meer dan een ideologisch sausje om een aanzienlijk minder beweeglijke werkelijkheid te verdoezelen. Ga maar na: als mensen zich echt agile zouden opstellen, dus beweeglijk, en hun ideeën zouden botvieren in een organisatie, dan moet je eens opletten hoe snel ze teruggefloten worden.’

‘Waarom vonden we het wiel uit?’

We naderen inmiddels het einde van de interviewtijd, maar Ten Bos toont geen haast. ‘Moet je niet een chocolaatje? Ze staan er voor.’ Een vraag over de toekomst van werk kan er nog wel bij. Hoe kijkt de Denker des Vaderlands bijvoorbeeld aan tegen technologische veranderingen? Banen verdwijnen, maar er komt misschien een nieuwe manier van werken voor in de plaats?

Ten Bos lacht. ‘De bedoeling van techniek is altijd geweest om mensen overbodig te maken. Waarom vonden we het wiel uit? Omdat we dan geen mensen nodig hebben om de boel te sjouwen. Leveren technologische vernieuwingen dus werk op? Jawel, maar de vraag is of het meer werk oplevert dan dat het kost. Ik ben daar sceptisch over. Ik zie dat klassieke werkgevers de laatste twintig, dertig jaar steeds minder medewerkers nodig hebben. Bepaalde sectoren zullen altijd groot blijven, zoals de zorg of het onderwijs. Daar kun je mensen immers niet zo makkelijk vervangen met machines. Maar voor de rest geldt is dit minder waarschijnlijk.

Het blijft koffiedikkijken. Maar wat we moeten onthouden is dat werk door de hele geschiedenis sterk veranderd is, waarbij mensen vaak buiten spel zijn gezet. Genoeg reden dus tot achterdocht.’

 


Auteur: Winnifred Jelier

HRtop100