Raymond van Hattem

HR-directeur bij Prorail

linkedin icon

‘Hoe zorg je in een cultuur waar decennia lang mensen op dezelfde manier werken dat ze op een andere manier gaan werken?’

Het gebouw waar Prorail in huist heeft bijna een mythische status, het honderd jaar oude kantoorpand wordt ook wel – al dan niet liefkozend – ‘De Inktpot’ genoemd. We ontmoeten er Raymond van Hattem, HR-directeur bij Prorail, die sinds kort niet alleen verantwoordelijk is voor de herinrichting van de organisatie maar ook het gebouw. ‘Ik wil echt een stempel drukken. Als wij in staat zijn om elkaar te helpen en te steunen om deze organisatie echt anders te laten staan, dan hebben we zelf een waanzinnige ervaring opgedaan en hebben we deze organisatie veel verder geholpen.’

Van Hattem’s carrière begon op de Hotelschool. Daar leerde hij wat goed gastheerschap nu eigenlijk inhield – iets waar hij nog steeds veel aan heeft. Daarna volgde nog een studie Rechten, waardoor hij onder andere op juridisch gebied aan de slag ging bij KPN. In die tijd begeleidde hij veel reorganisaties bij het telecombedrijf met ‘de arbeidsrechtelijke HR-pet op’. Het was ook daar dat hij zag van hoeveel toegevoegde waarde het is om wat je doet niet alleen goed te doen, maar om dat ook zichtbaar te maken aan de rest van de  organisatie. ‘Je kan hele mooie dingen doen, maar als niemand het ziet heb je er niks aan.’ In negen jaar beklom Van Hattem de carrièreladder bij KPN, waarna hij heeft gewerkt voor de AWVN en voor de Rabobank. Daarna heeft Van Hattem heel bewust even niets gedaan om te bedenken hoe nu verder. ‘Niets’ betekent voor Van Hattem dat hij in die tijd vier opleidingen deed, waaronder een cursus Italiaans voor beginners en zijn wijnbrevet haalde. Na drie maanden kwam Prorail op zijn pad, en de uitdaging om verandering binnen de organisaties aan te brengen, was eentje die Van Hattem niet kon laten lopen. ‘Ik denk dat Prorail een organisatie is die enorm nuttig werk doet en een maatschappelijke rol vervult. Het is een mooie uitdaging om hier meer uit de cultuur en de mensen te halen dan nu het geval is.’

Van Hattem neemt binnenkort binnen de organisatie ook de taak van facilities op zich. En daarbij is aan hem de schone taak om het bekende monumentale pand van binnen compleet opnieuw vorm te geven. Sinds kort vraagt hij ook aan iedere bezoeker waar ze aan moesten denken bij de uitstraling van het gebouw. Hij hoort verschillende en uiteenlopende dingen (een universiteit, een ziekenhuis, zelfs een kerk), maar de consensus is vaak hetzelfde: het is een prachtig monumentaal pand, maar binnen is veel werk aan de winkel. Zo zit iedereen in een eigen ruimte en staan er overal muren. Iedereen zit te veel op een ‘eilandje’. Gedurende het interview werd ons duidelijk dat het pand veel overeenkomsten heeft met zijn beeld van de organisatie nu na negen maanden. Een prachtige oude organisatie waar mensen werken met passie voor het bedrijf en het spoor maar waar nu de opgave ligt om een aantal muren neer te halen.

‘Je moet het werk anders organiseren als je ziet dat de oude manier van werken een belemmering vormt’

Hoewel Van Hattem groot voorstander is van organische veranderingen, ziet hij dat bij Prorail wel moet worden ingegrepen om te veranderen. ‘Je moet het werk anders organiseren als je ziet dat de oude manier van werken een belemmering vormt, en ik ben bang dat dat bij ons wel zo is. Wij werken in kolommen en dat is moeilijk te doorbreken als je dat niet beter gaat organiseren. We zitten nu midden in de discussie over wat de organisatieinrichtingprincipes zijn, en hebben we die wel?’ Een ander belangrijk onderwerp waar Van Hattem tegenaan is gelopen, is dat te weinig consequenties zijn verbonden aan wat mensen doen. ‘We verbinden prestatie en waardering niet aan elkaar. We maken geen heldere afspraken over wat iemand te doen heeft in een jaar of maand. Dat gesprek met elkaar voeren doen weten weinig.’ De organisatie wil dan ook meer naar een prestatie- en ontwikkelingscultuur. ‘Dan kijkt men vrij automatisch naar HR. En dat vind ik fijn, want dan kunnen we ook veel meer impact krijgen. Ik ben niet van woorden zoals uitrollen of implementeren, ik geloof heel erg in dingen laten leven. En dat schetst tegelijkertijd de uitdaging waar we voor staan. Want hoe zorg je in een cultuur waar decennia lang mensen op deze manier werken dat ze op een andere manier gaan werken?’

Om meer richting te geven aan waar de organisatie heen wil, hebben ze een nieuwe strategie ontwikkeld; namelijk verbeteren, verbinden en verduurzamen. Daarbij gaat het om betrouwbaarder spoor, meer treinen en minder CO2-uitstoot. Die hoofdlijnen zijn uitgedacht in multidisciplinaire teams waar ze ook voor het eerst met de scrum-methode aan de slag gingen. Naast deze hoofdlijnen, heeft Prorail ook een survey uitgezet. Daarmee werd de organisatie een spiegel voorgehouden, waardoor ze ook meer focus konden aanbrengen op de punten die belangrijk zijn voor de medewerkers. ‘Onze mensen zijn echt gemotiveerd om hier te werken, ze hebben iets met het spoor, maar de invloed van het management is minder merkbaar.’ Het management kan bijvoorbeeld meer gaan betekenen op het vlak van strategische duidelijkheid geven, zegt Van Hattem. ‘We hebben een nieuwe missie ontwikkeld, en vertellen daarbij wat onze strategie is.  Dan is het aan de medewerkers hun bijdrage daaraan te bepalen.’ Ook rolduidelijkheid was een heikel punt in de organisatie. Wie is precies waarvan? ‘Dat leidt vaak tot onduidelijkheden, en dat komt ook door dat kolomdenken. Mensen moeten veel meer in teamverband gaan samenwerken.’ Dat wil Prorail gaan doen door veel meer eigenaarschap te gaan geven aan hun medewerkers en meer verantwoordelijkheid neer te leggen bij ‘mensen die het echt weten,’ aldus Van Hattem. ‘Managers moeten vooral het werk mogelijk maken en niet met de inhoud bezig zijn.’ Van Hattem ziet namelijk dat managers mensen vaak nog te veel belemmeren. ‘Ik denk echt dat we binnen Prorail die belemmering voor mensen moeten wegnemen. Ik geloof dat mensen hun eigen talent veel beter kunnen benutten dan ze nu doen. Ik denk dat veel mensen een bedrijf binnenlopen, dan hangen ze hun jas aan de kapstok, maar ook het initiatief, hun passie, of gedrevenheid. Ze mogen hun jas aan de kapstok hangen, maar de rest mogen ze wel aanhouden en in hun dagelijkse werk gebruiken.’ Om daar meer schwung aan te geven, wil Van Hattem een feedbackcultuur creëren. Dat werkt voor hem twee kanten op: ‘Ik vind dat je het management moet helpen om goed in gesprek te gaan, maar wij bij HR moeten ook helpen dat gesprek te faciliteren.’ Op deze manier zou men ook meer uit de ‘bevelstructuur’ moeten komen, waar veel mensen het gevoel hebben nu in te zitten, omdat ze zelf niet helemaal kunnen doen wat ze willen. ‘Dat is vaak heel subtiel en zit in allerlei regels die we opleggen. Dat pad uitstippelen met de weg die daarbij hoort, met de taal die daarbij hoort - en dat is echt vrij intensief – is waar we mee bezig zijn.’

‘Als HR geen deuk in een pakje boter slaat, dan houd je jezelf ook klein’

Van Hattem gelooft er sterk in dat je als HR je toegevoegde waarde moet laten zien. ‘Ik denk dat veel organisaties daar al goed mee bezig zijn. Laatst werd nog gezegd in een bespreking: “de lijn bepaalt en HR faciliteert”. Ik zie dat onderscheid niet, we moeten samen een klus klaren en iedereen heeft daar een rol in te vullen. Als HR geen deuk in een pakje boter slaat, dan houd je jezelf ook klein.’ Van Hattem heeft dan ook een hele duidelijk visie over wat HR voor een organisatie kan betekenen en dat HR dat zélf ook moet inzien. ‘Je moet ook een gezonde ambitie hebben als HR en niet alleen uitvoerend je werk goed doen. Als je nooit over mensen spreekt, dan heb je als HR iets te doen, maar als organisatie laat je dan ook heel veel liggen. Soms moet je ook op de trom slaan, dat wij als HR met onze expertise zeggen dat het gewoon zo moet.’ Van Hattem noemt een voorbeeld over de stijging van het aantal fte’s in de organisatie: ‘Ik zag dat onze fte’s flink aan het stijgen waren, bijna tien procent. Ik voelde heel erg sterk de steun om dat aan de orde te stellen. Ga eerst maar eens kijken of je het ook met minder mensen kan doen, en dán pas recruiten. Organisaties zo groot als de onze worden vaak groter en groter, dan wordt er ingegrepen, ga je weer terug in aantallen, en begint de cirkel weer opnieuw. Je daar bewust van zijn is een belangrijke taak van HR. Je moet ook assertief zijn en een beetje durf hebben, en ik merk dat veel HR-mensen dat lastig vinden.’

Niet voor niets gelooft Van Hattem dat waar een wil een weg is. ‘Ik geloof echt dat je kunt realiseren waar je in gelooft en ik heb vaak gezien dat het ook kan. En ik heb ook wel eens gezegd: alles begint met ambitie. Dat was eigenlijk ooit de spreuk van ABN AMRO, maar ik geloof daar wel echt heilig in, je moet wel een ambitie hebben om tot verandering te komen. En dat is heel sterk hier. En dat vind ik echt mooi, dan kun je echt tot verandering komen.’

Website: Prorail

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon