Elly Hilhorst

Adjunct Directeur HR bij de Efteling

linkedin icon

‘Wij doen voor- en achter de schermen hetzelfde.
 Wij gaan net zo met elkaar om als we met onze gasten omgaan’

Als we het hoofdkantoor van de Efteling binnenlopen voelen we ons meteen weer even kind. De rode loper is uitgerold in de grote hal met glas-in-loodramen en in de verte klinkt onmiskenbaar Efteling-muziek. In de kamer van HR-directeur Elly Hilhorst zet het sprookje zich verder; de hele wand is bezaaid met inspirerende spreuken. ‘Als je hier rondloopt willen we echt dat je voelt dat je welkom bent.’

Hilhorst introduceert zichzelf door te vertellen over haar gezinsleven. Als getrouwd, moeder van twee kinderen – waarvan de oudste inmiddels ook bij de Efteling werkt - en met twee katten. Want ‘het gezin is de hoeksteen, dat is waar de Efteling voor staat.’ Het gastheerschap zit niet alleen bij de hele familie in het bloed, maar bij iedereen die voor de organisatie werkt. In de manier waarop de medewerkers zowel op kantoor als in het park met elkaar omgaan. ‘We doen dat intern naar elkaar en naar onze gasten toe, daardoor is het heel authentiek en kun je het ook niet ‘uitzetten’.’ Zelf komt Hilhorst uit de retail, heeft ze een aantal jaar internationaal gewerkt bij een Amerikaans bedrijf en daarvoor bij V&D, waar ze de fijne kneepjes van het vak leerde. Zelf zegt ze daarover: ‘HR is mijn eerste grote liefde en retail de tweede.’ Toen ze zo’n drieënhalfjaar bij de Efteling zat, maakte ze daarom een uitstapje naar merchandising, waar ze onder andere verantwoordelijk was voor de souvenirs van de destijds nieuwe merken Raveleijn, Jokie en Sprookjesboom – lijnen die ongetwijfeld elke ouder bekend in de oren zullen klinken. Die uitstap vond Hilhorst goed om eens te maken. ‘HR is vaak met de interne organisatie bezig, maar een uitstap maken naar het lijnmanagement en daarmee middenin de core-business te staan, helpt enorm. Als je dan weer teruggaat naar je HR-vak, dan weet je ook waar behoefte aan is bij de lijnmanagers.’ Die behoefte van de business staat dan ook voorop. Nooit zetten ze bij de Efteling ‘zomaar thema’s op de kaart’, maar alleen als er echt behoefte aan is vanuit de business. Toch blijft het menselijke aspect daarbij ook van belang. ‘Zolang je niet ook sensitief en organisatiesensitief bent, ga je er nooit helemaal alles uithalen. Het zakelijke kan commercieel zijn en luisteren naar de business, maar soms nemen we ook een minder commerciële of zakelijke beslissing als dat beter is voor de mensen. Dat komt omdat we onze medewerkers zien als belangrijkste asset. Zij maken echt het verschil.’

‘Betrouwbaarheid en gastgerichtheid, dat zijn onze kernwaarden,
wat voor rol of functie je ook hebt.’

De medewerkers van de Efteling zijn dan ook niet ‘gewoon’ medewerkers maar onze belangrijkste ambassadeurs. Ze staan dagelijks in contact met duizenden bezoekers, die ze stuk voor stuk een bijzondere dag geven. En dat zit in je of niet, zegt Hilhorst. ‘We zoeken collega’s die volledig zichzelf zijn, die snappen wie we zijn en wat we willen uitdragen. Wij doen voor- en achter de schermen hetzelfde. Wij gaan net zo met elkaar om als met onze gasten. En dat voelen mensen, en gaan ze echt staan voor wat we willen.’ Dat gedachtengoed heeft de Efteling ook vertaald naar competentiemanagement, dat natuurlijk niet deze praktische benaming heeft, maar het sprookjesachtige ‘Betovering’ heet. Hierin zitten tien competenties die samen het woord betovering vormen. ‘Dat gaat over wat we willen dat de gasten voelen, dat je denkt: dit is anders dan bij een ander attractiepark. Betrouwbaarheid en gastgerichtheid, dat zijn onze kernwaarden, wat voor rol of functie je ook hebt.’

Dan is Hilhorst even afgeleid door iemand die langsloopt en waar ze vrolijk naar zwaait. ‘Die meneer is een tijdje geleden met pensioen gegaan, maar komt soms gewoon zomaar langs. Dat vinden we fijn en ze zijn altijd welkom. We hebben volgend jaar iemand die al vijftig jaar in dienst is en we hebben ook heel veel vijfentwintigjarige dienstverbanden. Daar zit wel een verandering in, maar we hebben ook junioren (studenten) die hier al twaalfeneenhalf jaar werken met een vast dienstverband. En soms komt er iemand die al met pensioen is dus gewoon nog even een dagje werken als vrijwilliger.’ Mensen aantrekken is geen groot probleem voor de organisatie. En dat is maar goed ook, nu de Efteling steeds groter aan het groeien is. Naast de trouwe bezoekers met een abonnement komen er ook steeds meer nieuwe bezoekers naar het park. Deze verandering vraagt bijna vanzelfsprekend ook iets anders van het leiderschap. ‘We waren een vrij traditioneel en hiërarchisch ingesteld bedrijf. En we zijn heel goed in ‘brandjes blussen’; we lossen het met elkaar op. Maar hadden ook echt een overlegcultuur die weinig energie gaf en waren verantwoordelijkheden niet altijd duidelijk. We zijn nu een visie aan het neerleggen richting 2030, en daarbij betrekken we onze mensen.’ Dat was nodig voor de organisatie om in bezoekersaantallen te groeien, maar dat betekende ook aantrekkelijk blijven aan de achterkant én diverse medewerkers aantrekken. ‘De harde kern koesteren, maar ook aantrekkelijk zijn voor diverse en internationale medewerkers,’ zegt Hilhorst daarover. Met een klein team bedachten ze een nieuwe organisatiestructuur, eentje die gastgericht georganiseerd is en waarin ze in business units gaan werken. ‘Eerst was de operatie verantwoordelijk voor de gastbeleving en het kantoor voor de omzet. Dat voelde eigenlijk heel raar. We zijn allemaal Efteling-collega’s en we dragen allemaal ons steentje bij.’ In de nieuwe organisatiestructuur is ook sprake van een nieuw type leider, waarbij een Team Lead wordt aangesteld die niet per se diegene hoeft te zijn die er vakinhoudelijk het meeste van weet. Zo kunnen mensen in de teams zelf ook veel meer verantwoordelijkheid naar zich toe trekken.

‘Misschien heeft iemand wel verbogen talenten, en daar willen we mensen achter later komen’

Zelf verantwoordelijkheid nemen blijkt een belangrijk thema in de organisatie. Dat blijkt ook uit de manier waarop performance management wordt aangepakt. ‘We hadden een vrij traditionele cyclus met twee keer per jaar gesprekken. Dat waren we echt beu, omdat het niet meer aansluit bij waar mensen voor staan en wat ze willen. We gaan mensen zelf verantwoordelijkheid geven, waar zijn ze goed in? In het reguliere beoordelingsproces kijk je terug, en zeg je: “hier ben je niet goed in” en dat ga je dan ontwikkelen. Maar waarom? Misschien heeft iemand wel heel veel verbogen talenten, en daar willen we mensen achter later komen. Ze nemen zelf het initiatief om hierover met elkaar in het team en met hun leidinggevende in gesprek te gaan’. In hun performance management heeft de Efteling dit ‘durven, leren, doen’ genoemd, waarbij ze naar de toekomst kijken, naar de mogelijkheden. Wat is er nodig en wat wil men? Een leuk voorbeeld dat Hilhorst noemt, ook in het kader van internationalisering van de medewerkers en de bezoekers van het park, is dat ze medewerkers taaltraining wilden geven. Alleen, zoals Hilhorst er op wijst, aan een standaard Franse of Engelse training hebben de medewerkers niks. ‘Bezoekers willen weten hoe ze snel bij de Python komen, of waar de meest dichtbije wc is,’ glimlacht ze. Dus werd eens navraag gedaan onder de eigen collega’s. Was er soms iemand met een lesbevoegdheid Frans of Engels? Die bleken er te zijn. ‘En omdat ze uit de eigen organisatie komen, konden ze materiaal ontwikkelen precies voor wat de gasten nodig hadden. De taaltrainers vonden het ook heel erg leuk om groepjes eigen collega’s te trainen, dat gaf ze vleugels.’ Precies daarvoor is ook het nieuwe performance management bedoeld. ‘We willen heel graag dat mensen uit hun comfortzone gaan, daar geven we ze dan ook de gelegenheid toe. We willen juist vooruitkijken, naar de mogelijkheden.’

Dat betekent ook dat mensen soms beter andere rollen kunnen gaan vervullen. ‘Dat betekent dat mensen ook op spannende nieuwe rollen gaan komen, meer hun talent kunnen inzetten. Maar we zeggen ook: er is vrijwel altijd voor iedereen een plekje in de herberg. Intern kunnen ze iets anders doen, en zo niet, dan streven we ernaar dat ze op een goede manier, als ambassadeur, de Efteling verlaten.’ De komende periode staat dus vooral in het teken van organisatie- en leiderschapsontwikkeling. Alle leidinggevenden gaan dan ook de komende tijd een management development traject door. ‘Niet een soort “wasstraat”, maar we kijken naar wat elke individuele leidinggevende nodig heeft. Daar zitten wel bepaalde rode draden in; nagenoeg iedereen bleek behoefte te hebben om te weten hoe je feedback kan ontvangen en geven, maar het is wel een individueel programma.’

Naast de leidinggevenden – binnenkort Team Leads genoemd – heeft de Efteling vooral te maken met een groot aantal andere medewerkers die dagelijks op het park aanwezig zijn. Vroeger was de Efteling vijf maanden dicht in de winterperiode, maar al een aantal jaren zijn ze het gehele jaar geopend. Hoe speel je dan precies in op de dagen dat het druk of juist minder druk is en zorg je voor de juiste bezetting? ‘Je ziet een steeds betere spreiding en de pieken worden steeds minder. We zien gasten steeds meer door het jaar heen in rustigere periodes komen. We werken met flexibele contracten, maar zelfs die zijn zo ingericht dat mensen vast in dienst zijn.’ Twee jaar geleden introduceerde de Efteling de jaarurennorm, waarbij medewerkers een vast aantal uren per jaar werken en een vast salaris per maand krijgt – of je nu meer of minder werkt dan de contracturen. ‘Vroeger hadden medewerkers een fluctuerend inkomen, waardoor ze bijvoorbeeld geen hypotheek konden krijgen en om die reden vertrokken. Dus we wilden wel flexibel blijven, maar ook onze medewerkers houden. Ik hou heel erg van het veranderen en vernieuwing, maar wel afgestemd op wat we nodig hebben.’

En wat is de toekomst van HR in het algemeen voor Hilhorst? ‘Luister naar de business, waar is behoefte aan? Je moet een HR business partner zijn, al heb ik een hekel aan dat woord. Ondersteunend zijn aan het kernproces van de organisatie. Waar ik ook echt een hekel aan heb is dat HR zichzelf vaak wegzet in de slachtofferhoek, alsof ze zichzelf moeten bewijzen. Die hele discussie moeten we niet hebben, want als jij als HR Adviseur je werk goed doet is dat helemaal geen issue.’

HRtop100