Inez Rongen

Group HR Director bij Loyens & Loeff

linkedin icon

‘Ik denk dat dingen in HR nooit af zijn,

want op het moment dat het af is, is het achterhaald.’

‘Verandering mag nooit een doel zijn, het is altijd een middel om ergens te komen.’ Inez Rongen is sinds juni 2017 Group HR director bij Loyens & Loeff. ‘Eindelijk begint men in het vakgebied te zien dat het niet statisch is, dat het niet om instrumenten gaat, maar om change en transformatie.’ En die transformatie loopt als een rode draad door Rongen’s carrière, net als haar focus op de business. Dat ze goed op haar plek zit bij een van de grootste advocatenkantoren waar geen dag hetzelfde is en waar de cliënt altijd voorop staat, blijkt dan ook uit de rest van het gesprek.

‘Cultuur of cultuurverandering an sich kan nooit het doel zijn’

Twintig jaar geleden zei Rongen het al: ‘the only constant in life is change’. Als eerste HR-eindverantwoordelijke voor heel Loyens & Loeff – tot voor kort waren er alleen lokale HR-directeuren –  kan ze dan ook de organisatie meenemen in die visie. De organisatie zit op het moment in een cultuurverandering. Rongen benadrukt dat dit geen losstaand project is, maar gevolg van veranderingen in de business. ‘Ik hoor veel van mijn mede HR-directeuren en CEO’s het enkel hebben over cultuur en cultuurverandering. Ik denk dan: daar gaat het niet om, dat is een positief element wat wordt meegenomen als je je eigen organisatie aan het ontwikkelen bent. En natuurlijk gaat je cultuur ontwikkelen, maar cultuur of cultuurverandering an sich kan nooit het doel zijn.’ Bij Loyens & Loeff zijn ze een aantal jaar geleden begonnen met bottum-up verandering door te voeren. De oorzaak die aan deze beslissing ten grondslag lag was dat het werk niet meer kwam aanwaaien. Klanten zijn bewuster geworden en zijn beter onderlegd. ‘Dat betekent dat je mensen op een nieuwe manier moet ontwikkelen en dat brengt een cultuurverandering tot stand. De klant staat altijd voorop. En daar richten we de organisatie op in.’ Om de veranderingen bij te blijven kun je ook niet altijd wachten met implementeren tot alles helemaal perfect is. Helemaal op het gebied van HR. ‘Ik denk dat dingen in HR nooit af zijn, want op het moment dat het af is, is het achterhaald.’ Dat maakt het soms ook wel ingewikkeld, erkent Rongen. Maar HR heeft ook een rol te spelen voor de rest van de organisatie, aldus Rongen. ‘HR moet laten zien dat die verandering noodzakelijk is. De rol die we spelen, als een soort spin in het web die bewustwording creëert, is enorm.’

Ze ziet dat daarmee HR belangrijker aan het worden is, en ook anders ingevuld gaat worden. Voorheen was het statisch; de structuur van de organisatie werd neergezet en daarin bedacht HR hoe je mensen in die structuur kon ontwikkelen. Nu verandert dat. Neem beoordelen. Dat wil je eigenlijk doen als mensen een bepaald project af hebben, zegt Rongen, en níet op één vast punt in het jaar. Loyens & Loeff ontwikkelt nu een app waarmee er continu feedback kan worden gegeven, waarmee feedback dagelijks kan en niet slechts op een moment in het jaar. Ook nemen ze afscheid van de traditionele managementtrainee-programma’s, want je krijgt geen diversiteit als mensen hebben geleerd om allemaal op dezelfde manier naar de organisatie te kijken. ‘Je krijgt blinde vlekken, terwijl je juist de mensen nodig hebt die anders willen zijn, die uitdagen en die zeggen: “Ik heb een maf idee”,’ zegt Rongen. ‘Als we de beste willen zijn, moeten we ook gemengd advies kunnen geven, want onze klanten zijn ook gemengd.’ Om dit te bereiken moet HR hun systeemdenken veranderen. Kijken wat de organisatie vraagt, waarom dat het vraagt en wanneer het iets vraagt. Dan wordt HR een echte businesspartner en wordt het MT een drie-eenheid van CEO, CFO en CHRO, aldus Rongen. Daarbij is het van belang om weg te blijven van generieke HR-instrumenten. ‘HR heeft de neiging om altijd alles uit de kast te halen aan instrumenten en systemen om de business te ondersteunen. Maar elke business, elke industrie en elke organisatie is anders en heeft andere ondersteuning nodig.’ HR moet dus maatwerk leveren, kijken wat er nodig is en dan alleen die instrumenten uit haar boekenkast halen die nodig zijn voor die organisatie en de instrumenten dan ook nog aanpassen op die bepaalde organisatie. ‘Geen plak- en knipwerk, maar zorgen dat er maatwerk geleverd wordt. Alle zaken die je niet nodig hebt, moeten in die boekenkast blijven staan. Laat alles wat geen toegevoegde waarde heeft voor onze business staan.’

‘Bonussen verbind ik liever aan momentopnames en als het gaat om belonen in bredere zin dan verbind ik dat liever meer met potentie’

De constante toegevoegde waarde voor de business is iets waar Rongen steeds weer op hamert. En daarvoor moet HR ook sterk vooruit kunnen denken. Niet alleen wat er nu nodig is voor de business, maar ook wat er straks nodig is. Rongen is de eerste om toe te geven dat niemand precies weet waar het naar toe gaat. ‘Maar je kan wel in scenario’s denken, in strategic workforce planning. Als wij als organisatie niet vooruit kunnen denken, en niet kunnen bedenken wat voor impact veranderingen hebben op onze organisatie, dan gaan we ten onder. Want dan kun je niet voorbereiden op de toekomst.’ En eigenlijk gaat het dan niet eens zo zeer om concrete dingen die je kunt verwachten, maar dat je voorbereid bent op het feit dat er verandering komt. En daarbij hoort ook het klaarstomen van hun populatie voor de toekomst. ‘Dare to develop!’ is dan ook het motto van Loyens & Loeff.

Waar voorheen lokaal veel dingen werden ingericht, komt er nu een overkoepelende lijn op het gebied van performance management. Je wilt tenslotte dat mensen bij dezelfde organisatie op dezelfde manier worden beoordeeld. Ongeacht waar ze precies zitten. Performance management wordt daarmee globaal ingericht, maar de beloningen zijn weer een ander verhaal. ‘We willen boven de meridiaan zitten, we willen high potentials meer geld bieden dan mensen die minder goed zijn. Maar hoe je dat dan invult, de colour locale, is weer een lokale aangelegenheid. Mensen in Zuidoost-Azië hebben een hele andere manier van kijken naar hoe je jezelf ontwikkelt. Het gaat dwars tegen de cultuur in als je daar een Nederlandse beloning tegenoverzet.’ Daarbij merkt Rongen op dat je vaak ziet dat high performance en high potentie in één zin worden genoemd, terwijl die twee dingen niet per se aan elkaar gelinkt hoeven te zijn. ´Bonussen verbind ik liever aan momentopnames en als het gaat om belonen in bredere zin dan verbind ik dat liever meer met potentie.’

‘HR is in Nederland slecht in haar eigen marketing’

Voordat Rongen bij Loyens & Loeff als HR-directeur aanschoof, heeft ze een tijd in Canada gewerkt. En dat heeft haar de ogen geopend over hoe verschillend cultuur kan zijn. Een ervaring die haar nu de ideale kandidaat maakt voor deze eerste Global HR-functie binnen Loyens & Loef. Kijk alleen al naar de nuanceverschillen in taal. De directheid van Nederlanders kan vaak als grof worden opgevat in het Engels, terwijl dat niet onze bedoeling is. Daar bewust van zijn, maakt het veel makkelijker communiceren. ‘Nederlanders denken dat ze de Engelse taal uitstekend beheersen, maar dat is een misvatting. We kennen misschien de woorden, maar we slaan de plank compleet mis door te denken dat we weg komen met een directe vertaling naar het Engels.’ En vooral op het gebied van HR ziet ze dat het in Nederland écht nog beter kan. ‘HR is in Nederland slecht in haar eigen marketing. Als ik zie hoe mijn Noord-Amerikaanse collega’s dat deden, waar successen gevierd werden, er een week van de development was en ze écht het gesprek aangingen, dan kunnen we daar nog wat van leren.’ Volgens Rongen is het van cruciaal belang om te blijven communiceren naar de business, waarom doe je dingen? Waarom is dat belangrijk? En blijf dat altijd vanuit HR doen. ‘Betrek je organisatie erbij,’ zegt Rongen, ‘Dat is lastig, zeker als je als vakspecialist denkt dat je het beter weet. En soms is dat ook zo, maar het is ook goed om een compleet open blik van iemand buiten HR te krijgen.’ Technologie kan daarbij enorm helpen, maar tegelijkertijd kun je niet alles in cijfers omzetten. Bovendien ziet Rongen dat technologie te vaak gebruikt wordt als legitimering om aan de tafel te zitten. Terwijl HR toch echt een ‘people business’ blijft. En HR kan juist daar de voorbeeldrol pakken. Dat houdt onder andere in dat we de werk-privébalans moeten managen. Mensen moeten later kunnen binnenkomen, maar je moet er ook voor zorgen dat ze niet tot elf uur ’s avonds op hun werk zitten of dat ze wel genoeg vrij nemen. ‘Creëer omstandigheden waarin mensen zich comfortabel voelen,’ zegt Rongen. En dat doe je door te managen. We zijn in Nederland, volgens Rongen ‘vergeten hoe we moeten managen’, terwijl mensen wel degelijk behoefte hebben aan kaders. Zo is het aan HR om bijvoorbeeld kaders te scheppen, maar ook daarin aan te geven wat de beweegruimte is. ‘Als je geen kaders hebt, dan gebeurt er niks. Maar je kunt wél brede kaders maken, en daartussen is vrijheid.’ Rongen ziet de toekomst dan ook positief tegemoet. ‘Door de bank genomen, zijn we echt op de goede weg. Ik vind ons als vak alleen nog te vaak navelstaren. Hoe moeten we het doen om de business te ondersteunen? Dat laatste stukje vind ik er echt bij horen.’


Website: Loyens & Loeff

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon