Beatrice van der Heijden

Hoogleraar Strategic Human Resource Management

linkedin icon

‘Van life-time employment naar life-long employability.’

Doorzettingsvermogen, gedoseerd perfectionisme en een hoge mate van frustratietolerantie waren voor Beatrice Van der Heijden, hoogleraar Strategic Human Resource Management bij de Faculteit der Managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit Nijmegen, bepalende persoonlijke eigenschappen die een rol hebben gespeeld in haar expertise-ontwikkeling en loopbaansucces.

Van der Heijden heeft expertise opgedaan op de thema’s leeftijdsstereotypering, ouder worden in het werk, employability, en duurzame loopbanen. Ze studeerde Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Radboud Universiteit en promoveerde vervolgens aan de Universiteit Twente op een onderzoek naar het meten en de ontwikkeling van professionele expertise gedurende de loopbaan. Op haar 35ste was ze al hoogleraar en haar carrière nam een vogelvlucht door de toekenning van een aantal beurzen, grote financieringen van de Europese Commissie, en een NWO Aspasia-programma.

In haar kantoor spreekt ze met passie en trots over haar toewijding voor de wetenschap. Ze is net terug van een werkreis naar Argentinië en over een paar dagen stapt ze alweer in het vliegtuig naar China om een aantal seminars te geven aan de Hubei Universiteit in Wuhan en voor onderzoekssamenwerking. ‘Ik reis inderdaad veel nu na mijn grote onderwijsblok, maar juist dan kom ik weer helemaal tot mezelf. Een verminderd besef van tijd en ruimte kan gelukkig maken. De meeste reizen zijn een combinatie van werk en nog een stukje vakantie. Werken in het buitenland betekent vaak hard aanpoten, want naast je verplichtingen in het buitenland gaan de mails en managementverantwoordelijken vanuit het thuisfront onverminderd door. Maar dat is niet erg, want als je niet geïnterrumpeerd wordt in de geborgenheid op je hotelkamer, is werken na de colleges en meetings met collega’s in het buitenland, een feest. Dan bereik je volledige flow.’ In de drie kwartier die volgt vertelt ze eloquent over de mogelijkheden van werknemers én organisaties om mensen tot hun pensioengerechtigde leeftijd - of zelfs nog ver daarna - op een gezonde, aantrekkelijke, uitdagende en productieve manier hun loopbaan te laten invullen. Het stokpaardje in haar verhaal is de oudere werknemer, of liever gezegd: ‘de kracht van senioriteit.’

‘Ik ben bang dat de aandacht die we nu hebben voor oudere werknemers vooral gevoed wordt vanuit de demografische ontwikkelingen en vanuit economische principes. Mochten de cijfers omtrent de beroepsbevolking weer omdraaien en als er weer veel jongeren verschijnen op de arbeidsmarkt, dan zullen de ouderen weer minder kansen krijgen, ben ik bang. Helaas. Wat ik probeer is wijsheid en synergie in competenties, dus juist de kracht van senioriteit voor het voetlicht, te brengen.’ Dat de vergrijzing van de arbeidsmarkt het noodzakelijk maakt dat de participatiegraad van vijftigplussers omhoog moet is heel logisch. ‘Echter hebben de meeste mensen duidelijk geen voorkeur voor deze oudere werknemers.’ Van der Heijden heeft een diepgeworteld respect voor ouderen. ‘Vooral de interactie tussen ouderen en jongeren in teams kan tot hele waardevolle combinaties leiden. De jongere heeft de state of the art kennis vanuit de opleiding, maar de oudere heeft coping strategieën ontwikkeld. Als je meer probleemsituaties hebt doorleefd, heb je een breder arsenaal om uit te putten. Ik maak mij graag sterk voor meer diversiteit op de werkvloer. Dan ontstaat er complementariteit. En het gaat stereotypering en eenheidsdenken tegen. Of we daarin onze cultuur tegen ons hebben? Absoluut, stelt Van der Heijden. ‘Kijk alleen al naar reclame-uitingen in Nederland. Daar komen nog steeds relatief weinig ouderen in voor, met uitzondering van die reclames waarin pensionado’s een heel specifieke doelgroep zijn. Dat is vreemd, want ook ouderen kopen douchecrèmes, computers, auto’s, voeding en kleding.’

 

‘Employability blijkt voorspellend te zijn voor organisatiesucces.’

Van der Heijden ziet het als een uitdaging om het bedrijfsleven en de wetenschap meer met elkaar te verbinden. Het bevorderen van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid als onderdeel van Strategisch HR Management is volgens Van der Heijden essentieel in deze missie. ‘Vanuit een sociaal verantwoordelijkheidsperspectief zou elke organisatie gericht moeten zijn op het weloverwogen stimuleren van de inzetbaarheid van hun personeel gedurende hun héle levensloop. Wanneer leidinggevenden de loopbaanontwikkeling van álle medewerkers voorop stellen, rekening houdend met hun individuele behoeften, wensen en capaciteiten en daarbij rekening houden met de levensfase waarin de medewerkers zich bevinden, ontstaat er een betere verdeling van talenten.’ Vanuit haar promotieonderzoek naar expertise-ontwikkeling heeft Van der Heijden geleerd dat mensen meer kans hebben om heel goed te worden in iets waar ze passie voor hebben. ‘Neem bijvoorbeeld de vioolvirtuoos die dagen, weken, maanden - zelfs jaren - moet oefenen om heel erg goed te worden. Dat kun je alleen volhouden als je iets heel leuk vindt. Ik probeer dus vanuit duurzame loopbanen te denken. Dat mensen in hun krachten komen, datgene doen wat ze leuk vinden. En die passie, die engagement, en de toegenomen employability die hieruit voort kan komen, blijken voorspellend te zijn voor organisatiesucces. Sterker nog, employability is een noodzakelijke voorwaarde om in de loopbaan vooruitgang te boeken’, zo stelt Van der Heijden.

Haar eigen loopbaan heeft Van der Heijden ingericht op het verder doorzetten van deze exercitie. ‘Omdat de meeste organisaties geen liefdadigheidsinstelling zijn, denk ik dat het goed is om te blijven bewijzen dat organisatiesucces gevoed wordt door bevlogen en productieve mensen. In mijn onderzoek besteed ik ook aandacht aan het voorspellen van welke medewerkersuitkomsten predictieve validiteit hebben voor organisatiesucces, de zogenaamde HR performance cycle.’ Psychologie, HRM en economie; belangrijke bouwstenen waarop loopbaanonderzoek is gestoeld, brengt Van der Heijden samen. ‘Want pas dan kunnen we daadwerkelijk zowel de belangen van de individuele medewerker als die van de organisatie behartigen, en bijdragen aan een betere operationalisatie van strategisch HR management.’ Binnenkort bezoekt Van der Heijden weer het Academy of Management-congres in de Verenigde Staten, dit jaar in Chicago. Volgens haar is Nederland hier goed vertegenwoordigd en een indrukwekkend aantal grote namen binnen HRM en loopbaan onderzoeksdomeinen komen uit Nederland. ‘Internationaal gezien doen wij Nederlanders het goed in deze wetenschapsgebieden.’

‘Een constructieve, open dialoog over leeftijd en werk moet niet alleen gaan over de relatie tussen de kalenderleeftijd van de medewerker en zijn of haar werkvermogen en employability.’

Maar welke dimensies zijn dan bepalend voor een adequaat duurzaam inzetbaarheidsbeleid? ‘We denken dat er drie belangrijke dimensies een rol spelen bij duurzame loopbanen,’ legt Van der Heijden uit: ‘de invloed van de context, tijd - dus loopbanen bezien vanuit een procesbenadering, en een multiple-stakeholder benadering.’

Van der Heijden licht naar hartenlust haar denken over duurzame loopbanen verder toe. ‘Een duurzaam inzetbaarheidsbeleid is alleen mogelijk indien de organisatie het nuttig vindt om in medewerkers te investeren. Bovendien is het uiteraard van belang dat mensen zelf bereid en in staat zijn om actief te investeren in het verder uitbouwen van hun expertise en employability. Deze duale verantwoordelijkheid noodzaakt tot goed overleg en veelvuldige interacties tussen werkgever en werknemer, vooral op het niveau van de wisselwerking tussen direct leidinggevende en medewerker.’ Van der Heijden gaat verder met de stelling dat werkgevers bewust dienen te zijn van het feit dat loopbanen grillig kunnen verlopen. ‘Je hebt periodes van werkloosheid of meer zorgtaken voor kinderen of ouders. Je kunt niet altijd pieken in je loopbaan, en men hoeft echt niet altijd te excelleren op alle fronten. Periodes van groot succes kunnen heel goed afgewisseld worden met wat meer consolidatie en routine. Ik pleit dan ook voor een constructieve, open dialoog over leeftijd en werk die verder gaat dan enkel het gesprek over de relatie tussen de kalenderleeftijd van de medewerker en zijn of haar werkvermogen en employability.’ Op dit moment houdt Van der Heijden zich ook actief bezig met onderzoek naar invloed van verschillende conceptualisaties van leeftijd. Ze vertelt dat er naast kalenderleeftijd nog vier andere conceptualisaties van leeftijd zijn te onderscheiden: leeftijd van de professionaliteit (vakmanschap, jaren dienstverlening), leeftijd van de privésituatie (thuis- en economische situatie), psychosociale beleving van leeftijd (beeldvorming oudere werknemer, subjectief tijdsperspectief) en leeftijd van de gezondheid. Kennis van de invloed van deze conceptualisaties bepalen dat je veel beter begrijpt wat iemand op welk moment in zijn of haar carrière nodig heeft. ‘Werknemers zouden zichzelf bij al die leeftijden verschillende diagnostische vragen moeten stellen, waardoor zij kunnen werken aan het voorkomen of oplossen van problemen. Maar de verschillende leeftijden zijn ook gerelateerd aan verschillende behoeftes van werkgevers, zoals de behoefte aan competente, toegewijde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. Om die behoeftes te kunnen managen, gaan leidinggevenden hierover idealiter in gesprek met hun medewerkers, en kunnen bedrijven zowel preventief als curatief beleid opzetten.’

‘De angst om in medewerkers te investeren blijkt helaas ongegrond.’

De rol van de leidinggevende is dus cruciaal in het creëren van duurzame loopbanen? Absoluut, zegt Van der Heijden. ‘Pas als de direct leidinggevende gelooft in de mogelijkheden voor het bevorderen van een duurzame inzetbaarheid wordt arbeidsparticipatie tot op hogere leeftijd gestimuleerd. Eerdere ervaringen van de leidinggevende zelf zijn bijvoorbeeld heel belangrijk voor duurzame inzetbaarheid. Als je als leidinggevende zelf kritische life events hebt meegemaakt, maakt je dat meer open-minded. En de mate van oprechtheid bepaalt uiteindelijk de kracht van de verbinding tussen leidinggevende en werknemer.’ Maar het hangt niet alleen af van de gespreksvaardigheden en competenties van de leidinggevende. Er is steeds meer bewijs dat een combinatie van verschillende HR-activiteiten bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid. Het is van belang om meer maatwerk te bieden. ‘Helaas zien we nog regelmatig de angst om in mensen te investeren, de zogenoemde management of ook wel employability paradox genoemd. Uit onderzoek blijkt echter juist dat werknemers waarin wordt geïnvesteerd langer bij de organisatie blijven.’ Om de investering te laten slagen is verbindend leiderschap nodig, zegt Van der Heijden. De multiple-stakeholder benadering stelt tot slot de systemische benadering centraal. Je hebt je privésituatie, je leidinggevende, je werkgever, de professionele arbeidsmarkt context en jezelf. Het advies van Van der Heijden richting werkgevers is dan ook om goed te blijven beseffen wat je werknemers in hun privétijd doen en vragen van hun lichaam en geest. Dat gaat over zaken als voeding of slaap, maar ook over mentale belasting. ‘Persoonlijk zeg ik wel eens gekscherend: als je iedere week weekend hebt, heb je eigenlijk nooit vakantie nodig. Ik ben zelf namelijk naast mijn management- en onderwijstaken, waar ik heel veel plezier aan beleef, een deel van het weekend graag ook met het voorbereiden van wetenschappelijke publicaties bezig, om ze vervolgens te mogen presenteren op een gerenommeerde universiteit in binnen- of buitenland. De internationale uitwisseling bepaalt namelijk ook voor een groot deel het geluk in mijn werk, en dus de duurzaamheid van mijn loopbaan. Maar wat voor mij geldt, geldt niet per se voor een ander.’ 


Auteur: Nienke Sinnaeve

HRtop100