Yolanda Verdonk

HR-directeur bij NS

linkedin icon

‘Besturen is meer dan zeggen: we gaan van A naar B’

 

Saai is haar werk in ieder geval niet, zegt Yolanda Verdonk, HR-directeur bij NS. Elk HR-onderwerp heeft ze wel eens zien langskomen bij het spoorwegbedrijf. ‘Uiteindelijk komt het aan op maatwerk.’

Yolanda Verdonk heeft misschien geen makkelijke baan: als HR-directeur bij NS ligt alles wat ze doet onder een vergrootglas. ‘Iedereen vindt wat van NS,’ glimlacht ze. Maar ze zou niets anders willen, blijkt tijdens het interview in het hoofdkantoor naast Utrecht CS.

Inmiddels werkt ze al ruim dertig jaar voor het spoorwegbedrijf, begonnen als assistent accountant bij de afdeling Finance en geleidelijk via diverse leidinggevende functies opgeklommen tot HR-directeur. In 2012 maakte ze de overstap naar HR. ‘Voor mij was het goed om dat te doen, het houdt me fris.’

HR is volgens haar van oudsher gevoelsmatig georiënteerd. ‘Ik probeer nu ook de feitelijke kant in te brengen. Het is geen verrassend inzicht, maar je kunt meer invloed uitoefenen op de strategie van de organisatie als je je input kunt onderbouwen met feiten. Finance was daardoor altijd goed in staat om iets gedaan te krijgen aan de tafel in de boardroom, maar ik zie dat HR hierin ook steeds meer slaagt. Niet dat je alléén op feiten en ratio moet sturen, maar ook niet alleen op emotie.’

Verdonk heeft de afgelopen decennia de organisatie sterk zien veranderen. ‘Ten goede. Als het hier nu nog was als dertig jaar geleden, zou ik hier niet meer werken. NS was een sterk hiërarchisch, masculien bedrijf, en een beetje naar binnen gekeerd. Dat is nu gelukkig anders.’ Ook groeide de organisatie enorm. Inmiddels maakt NS dagelijks ruim 1,2 miljoen treinreizen mogelijk, van en naar 248 stations, met 36.000 medewerkers - waarvan er 22.000 in Nederland werken. Die omvang vraagt nogal wat van je planvermogen, knikt Verdonk. ‘Zo zijn we nu een langetermijnstrategie aan het formuleren, samen met de vakbonden, medezeggenschap en collega’s. Dat is natuurlijk lastig, want wat komt er nog op ons af? Besturen is meer dan zeggen: we gaan van A naar B, met deze milestones ertussen, en klaar. We bespreken nu diverse scenario’s tot 2040, over wat er kan komen voor onze medewerkers en hoe we daarmee om kunnen gaan. Veel is onvoorspelbaar, maar juist door er goed over na te denken, zijn we beter voorbereid.’

Een terugkerende vraag in het formuleren van die langetermijnvisie is de rol van de medewerker. ‘We weten dat het vak van veel van onze medewerkers gaat veranderen, hoe dan ook. Maar we denken nu niet zozeer na over de vraag of er in de toekomst nog machinisten nodig zijn. We richten ons aan de ene kant op de klant van de toekomst: wat wil die en hoe spelen we in op die behoefte? Aan de andere kant op onze collega’s: hoe zorgen we dat zij hierin goed een rol kunnen vervullen en met plezier kunnen werken, nu en in de toekomst? Daarover gaan we met elkaar in gesprek.’

‘Ontwikkeling van medewerkers vraagt om maatwerk’

NS heeft een grote groep loyale medewerkers, mannen en vrouwen die van kinds af aan al ‘op de trein’ wilden. ‘Laatst was er nog iemand die hier al vijftig jaar werkt,’ zegt Verdonk met bewondering in haar stem. Toch vraagt de werving en ontwikkeling van medewerkers grote inspanningen. Deels vanwege de aard van de functies. ‘Mensen die van school komen, kun je meestal niet direct op de trein zetten. Wij verzorgen onze opleidingen tot machinist en conducteur dan ook zelf en werken hiervoor samen met ROC’s en het STC in Rotterdam. Jongeren die monteur willen worden, kunnen terecht bij de TechniekFabriek, een tweejarig mbo-traject dat we samen met ROC’s in Amsterdam en Zwolle hebben opgezet. Ook geven we huidige medewerkers, die al langer voor NS werken, de kans om hier hun diploma te halen als ze dat willen.’

Het werk zelf verandert voortdurend door nieuwe klantbehoeften en technologische vernieuwingen. ‘Het management moet steeds kijken: wat voor medewerkers heb ik in huis, wat heb ik nodig, niet alleen nu, maar ook over tien of vijftien jaar? Dat is een zware verantwoordelijkheid. We moeten telkens scherp op de bal te blijven.’

Voortdurend in gesprek blijven met wat de medewerker kan en wil, is dan ook heel belangrijk, met veel oog voor het individu. ‘De ontwikkeling van medewerkers vraagt om maatwerk. Jongeren hebben vaak een andere mindset dan oudere medewerkers. De interventies kunnen dan ook verschillend zijn. Mensen die vijf jaar voor hun pensioen zitten, kunnen bij ons minder gaan werken als ze dat willen, maar het hoeft niet: de ene zestigjarige is de andere niet. Het enige wat ik van alle medewerkers verlang, is dat ze bewust nadenken over hoe ze zich ontwikkelen. Daar is ook budget voor. We organiseren ontwikkeldagen. Dan ben je misschien al twintig jaar machinist, maar dan kun je dus kijken of je ook iets anders kunt doen, iets wat misschien fysiek minder zwaar is.’

Verdonk wil graag dat het gesprek tussen die medewerker en de leidinggevende méér is dan een uitwisseling van zakelijke informatie. ‘Ik zou graag willen dat iedereen hier een zodanige relatie heeft met zijn leidinggevende dat je problemen uit jezelf gaat bespreken.’ Zo’n vertrouwensband maakt het immers mogelijk dat de werkgever ook hulp kan bieden, óók als het om privézaken gaat, verduidelijkt Verdonk. Een goed voorbeeld ziet ze in een van haar collega’s, een teammanager die medewerkers in de schuldsanering de laatste jaren succesvol wist te begeleiden. ‘Hier bewegen we ons als werkgever in het privédomein, maar wel met respect voor privacy: mensen besluiten zelf of ze de aangeboden hulp willen.’

‘We willen een afspiegeling van de samenleving zijn’

NS streeft naar een medewerkersbestand waarin iedereen zich kan herkennen. ‘We staan middenin de samenleving: we zijn ermee vergroeid. Ons medewerkersbestand hoort dan ook een afspiegeling van de samenleving te zijn: iedereen zou zich hier welkom moeten voelen. Dit geldt niet alleen voor de organisatie zelf, dit verlangen we ook van onze samenwerkingspartners. Bij het schoonmaakbedrijf en de fietsenstalling van NS werken bijvoorbeeld mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.’

Vrouwen zijn bij NS inmiddels goed vertegenwoordigd, vindt Verdonk. ‘Ook al was ik bij Finance de enige vrouw. Dat was niet zo leuk, maar gelukkig is de situatie bij Finance inmiddels anders,’ lacht ze. Qua mensen met een niet-westerse achtergrond valt er nog winst te boeken, vooral op het hoofdkantoor: ‘We moeten ze niet alleen binnenhalen, maar ook zorgen dat ze hier willen blijven.’ Deels komt dit volgens haar aan op ‘voldoende massa krijgen’, zodat mensen zich niet geïsoleerd gaan voelen. Maar ook: in gesprek blijven en ontwikkelmogelijkheden bieden, zoals bij alle medewerkers.

‘Geef mensen de ruimte’

Verdonks lijfspreuk is: doe wat je hart je ingeeft. ‘Dan weet je dat je goed zit, maar ontdek je ook dat je diverse talenten hebt. Ik heb zelf bijvoorbeeld geschiedenis gestudeerd. Dat wilde ik al sinds ik tien was. Ik heb daar nooit spijt van gehad, ook al ben ik iets heel anders gaan doen.’

Verdonk ziet NS als een organisatie waar iedereen ruimte krijgt om zijn hart te volgen als het gaat om loopbaanontwikkeling, ook al ‘moet je die kansen ook pakken’. ‘De rode draad is wederkerigheid: de werkgever biedt je mogelijkheden en zorgt voor je, mits je zelf ook verantwoordelijkheid neemt.’

Belangrijk vindt ze dat mensen ruimte krijgen om hun werk uit te voeren op een manier die ze zelf prettig vinden. ‘We moeten het natuurlijk eens zijn over de kaders, maar vervolgens houd ik er zelf ook niet van als mensen over mijn schouder meekijken, dus dat doe ik ook niet.’

Machinisten en conducteurs hebben natuurlijk te maken met strakke tijdschema’s, knikt ze. ‘Flexwerken is voor hen geen optie. Wel ben je als machinist en conducteur heel autonoom in je werk. Je hebt immers de verantwoordelijkheid over de trein. ’

Een extra uitdaging voor trein- en stationsmedewerkers is het leren omgaan met agressieve of verwarde mensen. ‘Het blijft een heftig thema. Ieder incident is er een te veel, maar we kunnen nooit helemaal voorkomen dat er iets gebeurt helaas. We hebben natuurlijk onze eigen veiligheid- en service-medewerkers, werken goed samen met de politie, hebben gericht cameratoezicht en er zijn inmiddels op vierenzeventig stationspoortjes, maar het blijft een open systeem. In de opleiding en tijdens herinstructies proberen we medewerkers voor te bereiden. En we bieden altijd opvang en nazorg. Belangrijk is dat we het nooit normaal gaan vinden, ook al weten we dat het steeds terugkomt.’

‘Trek op met andere bedrijven’

De behoefte aan HR zal in de toekomst alleen maar groter worden, denkt Verdonk. ‘Vanwege de krapte op de arbeidsmarkt wordt het steeds belangrijker hoe werkgevers met hun mensen omgaan. De verhalen van die medewerkers gaan steeds meer tellen.’ Bedrijven moeten volgens Verdonk meer samen optrekken als het gaat om de arbeidsverdeling in Nederland. ‘Een werkgever zou niet alleen binnen de eigen organisatie moeten kijken naar loopbaanontwikkeling, maar ook daarbuiten. De opdracht is om te kijken hoe álle mensen tot hun recht kunnen komen, niet alleen de bovenlaag. In de toekomst hebben we iedereen nodig.’

NS heeft hierin een voorbeeldfunctie, beaamt Verdonk, vanwege de omvang en zijn maatschappelijke betekenis. ‘Ik kijk nu bijvoorbeeld naar de nachtdiensten, een bekend verschijnsel in veel bedrijven. Ook wij als operationeel bedrijf zijn constant bezig om de juiste balans te vinden tussen voorzien in de behoefte van reizigers en het beste doen voor onze medewerkers.’

Website: NS
Auteur: Winnifred Jelier

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon