Henk-Jan Maas


HR-directeur bij ONVZ

linkedin icon

‘Er zit meer in je cirkel van invloed dan je denkt’

Ook hij stapt regelmatig op een van de hometrainers op kantoor, zegt Henk-Jan Maas, HR-directeur bij zorgverzekeraar ONVZ en oud-marinier. Gezondheid en duurzame inzetbaarheid staan dan ook hoog op zijn HR-agenda.


In het weekend staat Henk-Jan Maas geregeld langs de zijlijn van het hockeyveld om zijn zoons aan te moedigen. In sporten komt voor hem veel samen: gezond leven, maar ook verantwoordelijkheid nemen, samenwerken, doorzetten en willen winnen. Vóór zijn werkend leven wedstrijdzeilde hij op hoog niveau: ‘Toen heb ik veel dingen geleerd die ik tot op de dag van vandaag in mijn werk kan gebruiken. Zoals omgaan met verlies. Het is altijd zo makkelijk om de schuld voor verlies buiten jezelf te leggen. Te zeggen: de wind stond verkeerd, het lag niet aan mij. Maar daar word je niet beter van.’

Maas besloot een logboek bij te gaan houden met persoonlijke lessen. ‘Ik ontdekte dat het winnen van een enkele wedstrijd minder belangrijk is dan het gemiddelde resultaat. Ik begon in kansrekening te denken. Het heeft tijdens een wedstrijd, en elke uitdaging in het leven eigenlijk, niet veel zin om je de hele tijd af te vragen of het wel gaat lukken, want dan zul je juist zien dat het niet lukt. Je kunt je beter richten op het zo goed mogelijk uitvoeren van de handeling, op je techniek. Dat zorgt voor focus en flow.’

Maas raakte vastberaden om ‘van elk succes en elke tegenslag’ een leermoment te maken. ‘Ik vroeg me steeds af: wat leer ik en welke inzichten neem ik mee? Feed forward dus. En doelen stellen: wat is de eerste concrete stap op weg naar mijn droom?’ Zijn conclusie over die tijd is helder: ‘Er zit veel meer in je cirkel van invloed dan je denkt. Veel in je leven, werk en geluk is maakbaar.’

Een van zijn eerste dromen in zijn loopbaan was om bij het Korps Mariniers te werken. Daar ging hij in 1993 aan de slag als pelotonscommandant en rolde hier vervolgens het HR-vak in. ‘De organisatie werkt bewust met kleine teams die een grote mate van autonomie hebben. Ze hebben elk een duidelijke purpose. Teamleden zijn specialist op meerdere onderwerpen, zodat ze meteen taken van elkaar kunnen overnemen als er iets gebeurt. Ik vind dat nog steeds een geschikte vorm. Als je zorgt dat die teams goed weten wat het einddoel is, dan kunnen zij er snel op anticiperen als het anders loopt en optimaal bijdragen.’

Maas belandde uiteindelijk bij zorgverzekeraar ONVZ, waar hij inmiddels zo’n vijftien jaar zit. Hij heeft zich er nog geen moment verveeld. ‘De zorgverzekeringswereld verandert voortdurend, deels onder invloed van de politiek. Vrij snel toen ik binnenkwam, nam ONVZ een aantal grote portefeuilles over. In 2006 kreeg Nederland een nieuw zorgstelsel en een aantal verzekeraars wilde van hun ziektekostenportefeuilles af. Een spannende periode waarin binnen een jaar ons aantal verzekerden verdrievoudigde en we verdubbelden qua aantal medewerkers. Onze uitdaging was om de dienstverlening op een constant hoog niveau te houden. Ik heb toen veel gehad aan mijn marinierservaring in het smeden van teams.’ De jaren die volgden, waren erg afwisselend, inclusief een jarenlang internal branding traject.

Goed om kunnen gaan met veranderingen is dan ook belangrijk in zijn werk. ‘Tegelijkertijd moet je de employee journeys op orde hebben en telkens verbeteren. Dat begint met basale zaken als op een eerste werkdag van een enthousiaste medewerker zorgen, dat alles geregeld is.’

‘Overtuig jezelf vóór je de ander probeert te overtuigen’

Een van Maas’ lijfspreuken is: zo van binnen, zo naar buiten. ‘Dit ligt in de het verlengde van Covey en zijn cirkel van invloed, wanneer je nu kijkt naar internal branding of wanneer je met vertrouwen aan de slag gaat. Al die onderwerpen beginnen eigenlijk altijd aan de binnenkant. Pas wanneer je het voor jezelf op orde hebt, kun je naar buiten toe van betekenis zijn.

Zo testen we veel concepten gericht op goed en gezond leven, en werken eerst intern. Als een concept werkt en er belt een werkgever die vraagt: “Kun je daar wat meer over vertellen?”,  dan krijg je geen “Eh” aan de lijn, maar een bevlogen verhaal. We zijn dan namelijk zelf echt van de kwaliteit overtuigd.’

Een voorbeeld is een vitaliteitsprogramma voor medewerkers, een preventietraject van een half jaar op vrijwillige basis, met een nulmeting aan het begin en persoonlijke begeleiding van een energy coach, vertelt Maas. ‘Medewerkers kijken bijvoorbeeld wat stressoren in hun leven zijn en hoe die hun werk beïnvloeden. Heb je een kindje op komst of ga je verhuizen, dan is minder belasting vanuit je werk misschien wel prettig. Het is goed om dit tijdig te beseffen, zodat je er het gesprek over aan kunt gaan met je team en leidinggevende.’
 

Aanvankelijk deden vooral mensen aan het programma mee die al fit zijn. ‘Maar als je daarna de enthousiaste verhalen deelt in de organisatie, dan komen er vanzelf meer mensen bij. Bij ons heeft inmiddels 95% het programma doorlopen.’ Hoe borg je zoiets? ‘Daar hebben we verschillende dingen op bedacht. Het programma is zo opgezet dat je na een half jaar gemakkelijk nieuwe doelen kunt bepalen voor een volgend traject. Ook is er vast een energy coach beschikbaar én hebben we ons pand zo ingericht dat het meer uitnodigt tot een gezonde levensstijl. Die hometrainers naast deze vergaderruimte staan er niet voor niets,’ glimlacht hij. ‘Daarnaast hebben we een stilteruimte voor meditatie en yoga, en zijn er rekstokken waar je even aan kunt hangen. We stimuleren beweging zo veel mogelijk door de inzet van statafels en een diversiteit aan werkplekken.’

Gezondheid is ook een vast onderwerp in de beoordelingscyclus. ‘Wel altijd op vrijwillige basis: mensen bepalen of ze hier iets mee willen en wat ze vervolgens nodig hebben. Er zit natuurlijk ook iets ongemakkelijks in: we vinden dat gezondheid in het privédomein valt, maar tegelijkertijd gaat je gezondheid de werkgever wel degelijk aan: als een medewerker langdurig uitvalt, dan is de organisatie immers ook de dupe. De uitdaging zit in hoe je met respect voor privacy sneller zicht krijgt op de effectiviteit van interventies.’

‘Werk vanuit je toekomstdroom’

Een andere lijfspreuk van Maas is: van A naar B op de manier van B. ‘We zijn vaak geneigd om veranderingen in te zetten vanuit de situatie waaruit we juist vandaan willen.’ Maar voor echte vernieuwing moet je juist aan de slag gaan vanuit datgene wat je wilt bereiken, aldus Maas. ‘We willen hier bijvoorbeeld toe naar lean-agile werken. Het HR-team begeleidt dat niet alleen, maar is dit ook zelf als een van de eerste teams gaan doen, om zelf te ervaren hoe het is.’ Inclusief sprints, dagelijkse standup meetings en het gebruik van user stories, knikt Maas. ‘Ingrijpend, maar goed om mee te maken. Alles is veel zichtbaarder geworden. We kunnen er veel mee, maar ook weer niet alles. Lean-agile werken draait om mastery, purpose en autonomy. Op dit laatste moesten we binnen HR concessies doen: je werkt nadrukkelijker samen aan user stories en in je agenda moet je rekening houden met de sprint en bijbehorende events.’

De organisatie wilde al langere tijd overstappen op agile werken. ‘We zitten in een dynamische omgeving. De politiek en de markt beïnvloeden het zorgsysteem voortdurend. We zijn bovendien een relatief kleine speler onder zorgverzekeraars: het is voor ons lastig om op prijs te concurreren. Wij proberen ons daarom op een andere manier te onderscheiden: door snel met nieuwe, kwalitatief hoogstaande producten en diensten te komen. Dat vraagt om wendbaarheid, iets wat je met agile werken kunt realiseren. We merken nu al dat we bewuster met elkaar samenwerken. Je prioriteert anders. En het is ook gewoon leuker, het maakt je een aantrekkelijkere werkgever.’ Maar zoiets realiseer je niet van de ene op de andere dag, en dat moet je ook niet willen, stelt Maas. ‘Je moet blijven onthouden waar je vandaan komt, wat het DNA van je organisatie is. Daarom proberen we hier ook steeds te erkennen wat er gewoon goed gaat en dat te waarderen en soms te laten groeien.’

‘Waar hebben we echt behoefte aan?’

De vraag die in Maas’ werk steeds terugkeert, is hoe je zorgt voor omstandigheden waarin medewerkers ‘bevlogen waarde creëren, voor zichzelf en voor klanten’.  ‘We willen niet alleen dat medewerkers gaaf werk hebben, maar natuurlijk ook dat ze groeien, zodat ze blijvend kunnen bijdragen aan onze doelen.’

Een voorwaarde voor deze duurzame inzetbaarheid is ‘het goede gesprek’ binnen en tussen teams. ‘En juist daar slaat gemakkelijk de bureaucratie toe, dan gaan we dat met instrumenten lopen regelen. Ik verwonder me er altijd over dat in kleine organisaties, van tien of vijftien mensen, die gesprekken als vanzelf plaatsvinden, maar bij grotere bedrijven niet. We hebben als HR een reset nodig: waar is nu echt behoefte aan?’

ONVZ is begonnen te experimenteren met een agile alternatief voor het traditionele beoordelings- en functioneringssysteem. ‘Daarvoor hebben we de huidige cyclus bevroren. We werkten altijd met drie formele gesprekken, maar medewerkers moeten het natuurlijk continu over hun motivatie of ontwikkeling kunnen hebben. Ons doel is meer echte dialoog. Registratie van afspraken blijft natuurlijk handig, als iemand bijvoorbeeld een bepaalde opleiding wil doen, en bij sommigen, met wie het minder goed gaat, ben je dit ook gewoon wettelijk verplicht. Maar verder laten we het de komende tijd aan de mensen zelf.’

 

Website: ONVZ
Auteur: Winnifred Jelier

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon