Raymond van Snek


CHRO bij Maandag®/Whoohoo®

linkedin  

‘Neem jezelf niet te serieus’

Stop met HR als werkverschaffing. Die boodschap kan Raymond van Snek, CHRO bij detacheringsbedrijf Maandag®/Whoohoo®, niet vaak genoeg benadrukken. Hij schafte het beoordelings- en functioneringssysteem af en introduceerde flexibele vakantiedagen voor alle medewerkers op de vestigingen en het hoofdkantoor. ‘Geen HR voor HR. Gebruik je gezonde verstand.’

‘Ik ben een nuchtere Rotterdammer,’ zegt Van Snek. Maar, blijkt al snel, ook een heel avontuurlijke Rotterdammer. Zo begon hij zijn loopbaan in het onderwijs, als leerkracht en later conrector, ging toen de luchtvaart in, was zelfs korte tijd steward bij Martin Air en vervolgens unit manager cabin crew bij KLM, belandde als trainer en manager bij onder meer Deloitte en Eneco, waarna hij opnieuw de oversteek waagde naar Maandag®.

En toch loopt er een rode draad door dat turbulente arbeidsleven, iets wat hem telkens terugtrekt naar waar het hem wezenlijk om te doen is, en dat is: de ontwikkeling van mensen, learning and development. Raakt hij er te ver vandaan, dan wordt hij onherroepelijk teruggefloten. ‘Als unit manager cabin crew stuurde ik 450 mensen aan. Ik heb er ontzettend veel van geleerd: gesprekstechnieken, mensen snel door hebben. Maar mijn werk versmalde zich tot de technische kant van HR: procedures rond verzuim, functioneringsproblematiek. De schaalgrootte brak me op den duur op.’ Van Snek zegde zijn baan op en wilde weer als trainer aan het werk. Maar hij had dit nog niet besloten of de volgende leidinggevende functie kwam al weer op zijn pad, als manager L&D bij een telecombedrijf. ‘Kennelijk heb ik leidinggevende kwaliteiten,’ glimlacht hij.

Toen de functie van HR-directeur bij Maandag® vrij kwam, wist hij dat hij ervoor moest gaan: én leidinggeven én met de ontwikkeling van mensen aan de slag ‘Ik heb direct opgebeld. Ze kenden mij: ik had eerder al bij Maandag® gewerkt. Ze wisten van mijn kwaliteiten en valkuilen. Ze zeiden: “Hoezo is deze functie iets voor jou? Je hebt nauwelijks ervaring in HR.” Na een kop koffie en een goed gesprek waren ze om.’

Van Snek weet zichzelf dus ook wel te verkopen, geeft hij toe. ‘Ik weet me te presenteren en kan goed babbelen. Het klinkt een beetje vreemd om zoiets van jezelf te zeggen, maar zo is het, denk ik.’ Maar om nu te zeggen dat hij vanaf dag één succesvol was in zijn rol bij Maandag®? ‘Dag één was echt de hel. Van de technische kant van HR wist ik gewoon nog te weinig, maar ondertussen kreeg ik wel de hele tijd vragen als: “Wat vind jij van deze procedure?”, “Wat moeten we hiermee?”. Ik had geen idee.’

‘Doe nodeloze procedures de deur uit’

Maar hij had zijn ‘gezond verstand’, zegt hij, die Rotterdamse nuchterheid die hem via de genen lijkt te zijn meegegeven. Dat hield hem staande. En nog steeds. Van Sneks lijfspreuk is namelijk: geen HR voor HR. Anders gezegd: maak van HR geen werkverschaffing en doe nodeloze procedures de deur uit. ‘HR is niet zo belangrijk als wijzelf als HR-professionals soms denken. Neem jezelf niet te serieus. Vraag je liever telkens af: waarvoor doen we dit? Je bent in mijn ogen verkeerd bezig als je alleen maar processen aan het creëren bent die het bereiken van het hoofddoel belemmeren. De technische kant van HR zou puur ondersteunend aan het HR-beleid moeten zijn: wat mensen als eerste tegenkomen is het salarishuis, de voorwaarden – je wint het als werkgever niet, als dat niet staat. Maar de strategische waarde verloopt andersom: die start bij doorgroei, ontwikkeling. Als je alles door een ontwikkelingsgerichte bril bekijkt, dan begin je met factoren die daarvoor onderscheidend zijn.’

Eén van de eerste dingen die Van Snek bij Maandag® deed was  het invoeren van flexibel vakantieverlof, waarbij medewerkers een onbeperkt aantal vakantiedagen in overleg met hun leidinggevende kunnen opnemen. ´Voor mij is belangrijk dat medewerkers nu meer zelf kunnen bepalen hoe ze hun tijd indelen. Er is voldoende sociale controle en er zijn duidelijke doelen om dit te laten werken. Ik weet dat er kans is op misbruik, maar dat heb je ook in andere systemen. Je kunt het vergelijken met de zelfscanner van Albert Heijn: prettig voor de klant en tijdbesparend, maar niet zonder risico.’

Van Snek stopte niet. Ook hield hij het beoordelings- of functioneringssysteem tegen het licht. ‘Het werkte niet. Managers moesten – precies in de drukste periode van het jaar - met hun medewerkers een formulier van negen pagina’s doornemen. In feite is het een vorm van uitstellen: je hebt het pas over hoe het gaat als je een formeel gesprek hebt, maar dan is het vaak te laat.’

Afschaffen dus, vond Van Snek, maar dat ging niet zonder slag of stoot. ‘Je haalt veel zekerheden weg. Ik kreeg vaak de vraag wat er voor in de plaats kwam. Niets, zei ik. Waarom zijn we altijd geneigd om direct met een alternatief te komen? Toen kwamen er leidinggevenden die me vroegen: “Maar als er dan geen systeem meer is, mag ik dan wel elke week even met mijn mensen zitten?” Dat “mag” hè, als je dat hoort, dan weet je dat je als HR-directeur nog werk te verrichten hebt.’ Bijpraten kan altijd, bedoelt Van Snek maar te zeggen. ‘Bij het koffieautomaat, in individuele gesprekken, zelfs in de kroeg – daar heb je geen gesprekkencyclus of goedkeuring van HR voor nodig.’

Er kwam een vaste jaarlijkse loonsverhoging naast flexibele prestatiebeloning. ‘En die beloning staat direct op je rekening en niet pas na drie maanden, zoals vroeger het geval was.’

Maar hoe houdt Maandag® zicht op wat er in huis is? Hoe realiseer je afstemming tussen wat het bedrijf beoogt en wat medewerkers willen ontwikkelen? Resoluut: ‘Ik geloof niet in het maken van een jaarlijkse blauwdruk. Mensen laten elke dag zien wat ze kunnen en dat doen ze op de werkvloer. In onze assessments kijken we nog wel naar capabilities, maar ik denk vaak: hoe weten we dat we die over een half jaar nog nodig hebben?’

De markt waar Maandag® zich in begeeft, verandert namelijk razendsnel. ‘Eigenlijk kunnen we nauwelijks nog van strategie over meerdere jaren spreken. We hebben wekelijks meetings om goed te reageren op de markt, om wend- en weerbaar te blijven. Kortcyclisch op de bal blijven spelen. Dat betekent niet dat we alleen maar agile mensen in huis hebben, er zijn natuurlijk ook afdelingen waar dit minder belangrijk is. Wel belangrijk is zelfkennis, dat iemand beseft dat hij goed of juist minder goed overweg kan met voortdurende verandering.’

Bij selectie en ontwikkeling kun je beter drijfveren als uitgangspunt nemen, aldus Van Snek: ‘Waaróm willen mensen zich inzetten voor je organisatie? Wat motiveert hen? Daar leggen we nu de nadruk op. Je capabilities kunnen nog zo interessant zijn, maar als je met een volledig ander drijfverenpatroon hier binnen komt, dan ga je niet ver komen. Iedereen hier wil initiatief nemen, ondernemen en zichzelf overtreffen. Zo gaan we met elkaar mee en voelt iedereen zich thuis.’

‘We willen iemand die zegt: “Hier gaan we heen”’

Richting binnen Maandag® komt van twee belangrijke visiethema’s: werkgeluk en flexibele zekerheid. Ook het ‘hoe’ is omschreven: ‘fris, lef, verrassend, snel en focus’. ‘We opereren in vier landen, maar die begrippen zijn overal hetzelfde. De invulling wordt door medewerkers soms verschillend ingevuld, maar dat is prima. Mensen herkennen de woorden, voelen er iets bij, ook al weten ze niet altijd precies waar het in zit.’

Niet te veel uitleggen, geen HR voor HR. Van Snek kan het niet vaak genoeg zeggen. Uitleggen pakt maar al te vaak betuttelend uit. Zo gruwelt hij ook van HR-visies die tot op de komma zijn uitgewerkt. Hij wijst het whiteboard boven zijn bureau, met een tiental foto’s. ‘Die foto’s daar, die illustreren de visie. Daar zit alles in.’ Te zien zijn onder meer een energiek kind verkleed als superman, een vrolijk ballenbad van smileys en een opgewekte vrouw met dansende vraagtekens om haar heen.  Zo veel is er niet nodig om te verduidelijken waar je voor staat. ‘Je hoogste doel als bedrijf is dat je visie zo op de gevoelsas zit dat iedereen hem snapt.’

Veel loslaten en ruimte bieden dus, maar wel binnen een kader. ‘De meeste mensen kunnen niet volledig kaderloos werken. We willen duidelijkheid en sturing, liefst binnen een groep, met iemand die zegt: “Hier gaan we heen.” Ik geloof dan ook niet in zelfsturende teams. Die verliezen zich al snel in oeverloze discussies, omdat niemand de knoop doorhakt. Het is anders in sectoren waar heel helder is wat gevoelsmatig centraal staat, zoals bij ngo’s. Maar zodra organisaties complexer worden en de schaalgrootte toeneemt, dan kan het juist verlammend werken.’

Een uitdaging voor Van Snek is dan ook om goede managers te blijven selecteren. ‘We willen dat onze mensen experimenteren, maar net als bij parachutespringen doe je dat niet impulsief en zonder voorbereiding. Daar komen onze managers om de hoek kijken: zij moeten de tweede parachute achter de hand hebben voor het geval de eerste niet opent en de weg naar de sprong begeleiden. Alleen van het laatste stukje weet niemand de uitkomst, maar dat maakt het spannend en uitdagend.’

‘Gelukkig hoef ik niet rond te lopen als een soort geweten van het bedrijf’

Een andere uitdaging is om medewerkers te binden. Een intern opleidingsinstituut is deel van het antwoord, laat Van Snek blijken. ‘We hebben één trainer op vijftig medewerkers. Veel dus. Iedereen zit in een trainingstraject, in alle lagen. Iedereen denkt actief na over de vraag: waar gaan we heen? Wat heb ik dan nodig en hoe kan ik dit ontwikkelen? Ook als mensen kort blijven, betaalt die scholing zich terug. Ze worden hoe dan ook ambassadeurs. Sommigen gaan door als zelfstandige of bij de concurrent. Ik zie dat toch eigenlijk ook als een compliment: wij hebben ze daarbij op weg geholpen. Je moet daarin niet flauw zijn: als een huwelijk misloopt, ga je toch ook niet het geld terugeisen voor alle etentjes die je betaald hebt? Het financiële resultaat mag nooit de hoofdinsteek zijn voor HR-management.’

Het menselijke aspect moet met andere woorden op het netvlies blijven. ‘Niet alleen bij de CHRO, maar bij het hele bestuur. Dat is hier gelukkig geen probleem. Ik ben blij dat ik hier niet rondloop als een soort geweten van het bedrijf, met een vingertje van: “Vergeten we de mens niet?” Onze taak als HR-professionals is om kritisch te blijven kijken naar hoe we werken. Het doel is de eindklant. Daar moet je heen, via de medewerkers. En staat er een procedure in de weg, haal hem dan weg en heb vervolgens het lef om even te wachten. Vaak krijg je dan namelijk een mooi vacuüm en kunnen mensen juist dan terug naar de oorspronkelijke bedoeling.’

Website: Maandag 
Auteur: Winnifred Jelier

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon