Martine Zeegers

HR-directeur Benelux
bij Unilever

linkedin  


‘HR-mensen zijn heel erg geneigd om in HR-processen te denken. Daar moet je uit.’

‘Ik heb de leukste baan van Nederland!’ Het zijn vrijwel de eerste woorden die Martine Zeegers, HR-directeur bij Unilever tegen ons uitspreekt. Uit het uur dat daarop volgt blijkt haar passie voor de organisatie waar ze al vijftien jaar werkt, maar nog meer de bevlogenheid voor de mensen met wie ze werkt en de drive om het eens helemaal anders aan te pakken. Gewoon omdat het kan.

Zeegers is naar eigen zeggen, als ‘jonkie’ binnengekomen bij Unilever. De eerste vier jaar zijn vormend geweest voor haar verdere carrière. Zeegers heeft verschillende posities binnen het bedrijf bekleed. Zo was ze al vroeg in haar carrière vakbondsonderhandelaar voor Unilever (‘De vakbonden dachten vaak dat ze een stagiaire hadden gestuurd, ik had een enorme underdogpositie, en dat hielp enorm, daarom kon ik me vooral op het proces richten’) en maakte ze de sluiting van de Calvé-fabriek in Delft mee als HR-manager, waar er op één dag 184 mensen ontslagen moesten worden. Een enorm heftig proces, wat ze privé moeilijk vond, maar waar ze op werkgebied ontzettend veel van heeft geleerd. Inmiddels zit Zeegers al twee jaar in de eindverantwoordelijke rol als HR-directeur Benelux bij Unilever, misschien wel de bekendste organisatie op het gebied van consumentenprodcuten van Nederland.

 ‘Heb je als medewerker een vraag?
Dan kan je gewoon naar iemand toelopen en die vraag stellen.’

Dove, Axe, Ben & Jerry’s, Calvé – zomaar wat grote merken die onder de paraplu van Unilever vallen. Met merken die een dekkingsgraad van bijna 97 procent in de Nederlandse huishoudens hebben, is het niet gek dat de organisatie bij elke beweging in het nieuws komt. Dat is een uitdaging, maar juist ook een grote kans, zo vindt Zeegers. Wanneer we Zeegers spreken heeft Unilever net besloten om een nieuw HR-model in te gaan voeren. En met dat nieuwe model hebben ze de uitgelezen kans om zowel intern als extern te veranderen. ‘We zijn een heel tastbaar bedrijf, bij alle grote debatten zijn we aanwezig. Hoge bomen vangen veel wind. Maar we moeten voorop blijven lopen.’ Want vooroplopen is iets wat Unilever al jaren doet. Zo waren ze tien jaar geleden een van de eersten die gingen outsourcen; ze sloten daarvoor het grootste outsourcing-contract ter wereld – met Accenture – af. Maar daar komt nu na een decennium een einde aan. In het begin van dit jaar hebben ze namelijk besloten om helemaal tegen de trend in weer te gaan insourcen. Waarom? ‘Outsourcing heeft ons heel veel gebracht, het heeft ons gedwongen op wereldwijd niveau te harmoniseren. Maar het heeft ons ook gefragmenteerd gemaakt. Dat moet anders. En als we kijken naar The Employee Exerpience, dan worden we eigenlijk gedwongen om weer meer zelf gaan doen. Heb je als medewerker een vraag? Dan kan je gewoon naar iemand toelopen en die vraag stellen.’ Daarmee wordt de menselijke kant van werken weer prominenter. One-facing naar de business worden, zoals Zeegers het zelf noemt. En dat begint en eindigt dus eigenlijk allemaal bij de Employee Experience. Niet meer denken vanuit HR-processen, maar vanuit de medewerker. Wat is voor hen logisch? ‘HR-mensen zijn heel erg geneigd om in HR-processen te denken,’ zegt Zeegers. ‘Daar moet je uit.’

Eén van de manieren om daar ‘uit’ te komen, is door People Experience Leads aan te nemen, mensen die er zijn om medewerkers te helpen. Daarnaast ontwikkelt Unilever ook een chatbot voor HR, voor medewerkers en lijnmedewerkers die hier met al hun (praktische) vragen terecht kunnen. Maar maakt dat het niet juist weer minder persoonlijk? Nee, stelt Zeegers. ‘More human kan je ook bereiken met meer automatisering. Dat klinkt tegenstrijdig, maar als je dat echt goed doet en je maakt het gepersonaliseerd, dan is het echt more human, ook al komt er geen mens aan te pas. We denken dat het in de werkbeleving helpt en ook bij de werving.’ Dat het een spanningsveld is, geeft Zeegers grif toe. ‘Je wil dat het persoonlijker is, maar tegelijkertijd ook automatiseren. Ik zeg dus: het kan beide.’

‘We meten dezelfde dingen als voorheen, maar het proces is anders ingericht.
En juist dat zorgt voor de zo benodigde diversiteit’

Waar ook een deel automatisering in zit, is in de manier waarop Unilever nieuwe werknemers binnenhaalt. Zo start het wervingsproces voor trainees al geruime tijd  met een game. Unilever is daarmee een van de eerste – en wellicht de grootste – van Nederland die op deze manier nieuwe talenten aantrekt. En dat is niet per se om mensen aan te trekken, want als een van de grootste en bekendste organisaties van het land heeft de organisatie op dit moment geen tekort aan sollicitaties. Maar dankzij de gegamificeerde sollicitatieprocedure trekt Unilever wel een diverser talent dan te voren. Alle nieuwe dingen gaan met vallen en opstaan, zo geeft Zeegers toe, maar ze durven al wel te beweren dat het een succes is. ‘In de basis meten we dezelfde dingen als voorheen, maar het proces is anders ingericht. En juist dat zorgt voor de zo benodigde diversiteit.’ De kandidaten doorlopen zonder een vooroordeel het proces door; de cv’s van de kandidaten worden niet bekeken in de eerste rondes. Dat vinden sommige kandidaten vreemd, zo zegt Zeegers, maar het werkt wel. Een van de rondes is een kandidaatgesprek, en ook daar komt geen cv aan te pas. ‘Deze aanpak maakt wel dat het soms een stuk lastiger is om uit te leggen waarom mensen zijn afgewezen. De kandidaten krijgen een heel gedetailleerd rapport, maar denken toch soms: “Hoe kun je op basis van spelletjes iets zeggen over mijn doelgerichtheid?”.’ Persoonlijk blijven, ervaring meetellen, en kijken naar wat de functie vraagt blijft dan ook van belang. De trainees zijn starters die net hun diploma op zak hebben en dan is werkervaring een stuk minder interessant, terwijl seniorfuncties toch echt moeten ingevuld worden door mensen met tien of vijftien jaar werkervaring. ‘Je wilt dan natuurlijk wel weten wat en waarom iemand in zijn carrière heeft gedaan, dus op andere niveaus heb je wel andere soorten selecties. En vaak hebben deze mensen zelf ook meer vragen’.

‘Dat nieuwe medewerkers drie weken geen laptop hebben, omdat er geen verbinding is tussen HR en IT. Dat kan echt niet meer’

Maar als die talenten binnen zijn, hoe gaat het proces dan verder? Onboarding is een belangrijk onderwerp waar ze binnen Unilever ook meer aandacht aan gaan besteden, aldus Zeegers. Zo zou ze graag zien dat daar systemen aan elkaar worden geknoopt. Bijvoorbeeld dat de nieuwe medewerker kan zien wie er op dezelfde dag start of zich al kan inlezen voordat hij of zij is gestart. ‘De grootste frustraties voor starters zijn vaak heel praktisch van aard. Denk aan: wanneer heb ik mijn laptop? Waar moet ik zitten?’ Hoe simpel ook, mensen haken er wel op af als die zaken niet goed geregeld zijn. En juist daarom vindt Zeegers de Employee Experience die ze al eerder noemde zo belangrijk. Heeft de HR-afdeling wel nagedacht over wat je nodig hebt als ergens binnenkomt? Ook hier is het antwoord volgens haar dat end-to-end-denken. ‘Daarmee voorkom je dat we alleen maar HR-dingen regelen, en mensen drie weken geen laptop hebben, omdat er geen verbinding was tussen HR en IT. Dat kan namelijk echt niet meer.’

Om voor meer verbinding te zorgen, pleit Zeegers voor minder hiërarchie. De organisatie moet een netwerkorganisatie worden. De vraag waar ze zich nu op richt is dan ook of de hiërarchie afgeschaft kan worden. Het kan, volgens Zeegers, maar dan moet je wél ook je leiderschapsstijl veranderen, want de juiste leider blijft cruciaal. ‘Waarom iemand blij is in zijn werk is negen van de tien keer de leidinggevende, en dat profiel moeten we ontwikkelen. Ik denk dat je daar de dialoog over moet aangaan. Hoe empower je? En als het misgaat, wanneer grijp je wél en niet in?’

‘Waar het voor mij om gaat is dat mensen zichzelf zijn en teruggaan naar hun eigen values, dat het gaat vliegen’

Hoe Zeegers haar eigen leiderschap invult, blijkt als ze vertelt over een programma binnen Unilever waar zij een van de trainers van is. In deze training gaan medewerkers in één dag aan de slag met het vinden van hun ‘purpose’. Die purpose kan van alles zijn, en hoeft helemaal niet begrijpelijk te zijn voor een buitenstaander. Zolang je hem zelf maar begrijpt en er iets aan hebt. Zeegers’ purpose? ‘Dare to be who you are’. ‘Dat gaat voor mij heel erg over authenticiteit – dat is een platgetrapt woord – maar waar het voor mij om gaat is dat mensen zichzelf zijn en teruggaan naar hun eigen values, en dat het gaat vliegen. Bij medewerkers moet je dat echt naar boven halen. Dus als je iedereen zijn purpose laat ontwikkelen en vervolgens een bureaucratisch systeem bouwt heeft dat geen zin. Hoe bouw je nou organisaties waar je ook alle bullshit uit haalt en teruggaat waar het echt om gaat?’

Met dit doel in haar achterhoofd werkt Zeegers iedere dag voor een organisatie die durft vooruit te lopen, te pionieren, het anders te doen. Al gaat dat niet altijd meteen van een leien dakje. Maar, zegt ze, ‘ik heb nog nooit het gesprek gehad over hoe HR aan de tafel komt. Die vraag is überhaupt nooit gesteld. Het is gewoon geïntegreerd in dit bedrijf. Ik heb alle ruimte om te kijken hoe we dit nog succesvoller maken. Alles kan en alles mag.’ En met een grote glimlach sluit ze het gesprek af met dezelfde woorden waar ze mee begon: ‘Ik vind dit gewoon de leukste baan van Nederland, ik ga dit echt nog wel even doen.’

Website: Unilever

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon