Kristel Buitink

Director HR & Legal
bij ManpowerGroup Nederland

linkedin  

‘Ik merk iedere maand dat de arbeidsmarkt nog uitdagender wordt dan hij was.´

Kristel Buitink is Directeur HR & Legal bij ManpowerGroup Nederland. Volgens Buitink zouden we bij de beoordeling van sollicitanten en medewerkers veel minder naar kennis moeten kijken dan nu het geval is: ´Het zit hem niet meer zo zeer meer in het hebben van opgedane kennis. Ik vind het belangrijk om mensen er bewust van te maken dat kennis aan te leren is. Waar het om gaat is of je het potentieel hebt om je snel aan te kunnen passen, zodat je relevant blijft op de arbeidsmarkt.

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan,’ van Pipi Langkous. Dat typeert heel erg wat je tegenwoordig nodig hebt om relevant te blijven op de arbeidsmarkt. Nieuwe dingen proberen, openstaan voor verandering. Je maakt als medewerker veel mee en krijgt steeds vaker grote uitdagingen op je pad.

Hoe omschrijven anderen u?
Als laagdrempelig en authentiek. Ik ben op mijn werk geen compleet anders mens dan thuis. Ik probeer zoveel mogelijk bij mezelf te blijven en probeer altijd ergens humor in te brengen. Het kunnen natuurlijk hele zware onderwerpen zijn waar je als Directeur HR & Legal mee te maken krijgt, maar dat moet je kunnen relativeren.

Wat spreekt u aan in HR?
Wat me aanspreekt is dat alles binnen HR om mensen draait. Je kunt outsourcen wat je wilt, digitaliseren wat je wilt, maar mensen maken de organisatie. Als HR professional weet en zie je vaak van alles als eerste of in elk geval als tweede voorbij komen. Verder vind ik het interessant om met de OR bezig te zijn en om ervoor te zorgen dat ManpowerGroup een fijne werkgever is om voor en bij te werken. Dat maakt dat ik HR leuker vind dan bijvoorbeeld finance of marketing, want HR is allesomvattend.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik denk oprecht dat je als mens harder gaat lopen als je een bepaalde mate van urgentie voelt om iets te doen; dat het vanuit jezelf komt. Als ik de termen duwen en trekken hoor, dan heb ik het idee dat een persoon die urgentie niet voelt. Het zit met name in de communicatie waarom iets nodig is. Het vaak hebben over verandering met medewerkers, zodat zij zelf de urgentie gaan voelen. Ik zou het liefst zien dat we zo min mogelijk duwen en trekken.

Ik denk dat het één van de belangrijkste eigenschappen is die je als moderne leider moet hebben: bevlogenheid creëren bij mensen, omdat iedere dag anders is. Het plan kan de ene dag totaal anders zijn dan de andere, en het is belangrijk medewerkers daarin goed mee te nemen.

Ziet u dat de rol van leider in transitie is?
Je ziet met name in commerciële organisaties dat men vanuit het verleden een leidinggevende is geworden door het vermogen om klanten te binden en te boeien. Dat verandert steeds meer naar het ook kunnen binden en boeien van onze kandidaten en corporate medewerkers. Er wordt dus meer van je gevraagd als leider, ook binnen ManpowerGroup. 

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Engagement wordt vaak gezien als het vermogen om mensen op lange termijn te blijven binden. Maar de generatie die nu op de arbeidsmarkt komt, kan nu heel geëngageerd zijn en volgende week zonder slag of stoot ergens anders aan de slag gaan als ze daar een betere kans zien. Wij kunnen geen bedrijf zijn dat iedereen jaren aan ons bindt, want we hebben helaas geen plek voor iedereen om horizontaal, dan wel verticaal door te groeien. Ik vind het wel belangrijk dat we onze employee experience zo uitdagend en leerzaam mogelijk maken zolang je bij ManpowerGroup werkt.

We zijn bijvoorbeeld aan het onderzoeken hoe we het dagelijkse werk steeds interessanter kunnen maken. Het engagen zit vooral in het creëren van bijrollen, projecten waarin medewerkers kunnen participeren, zodat je de leerervaring zo goed mogelijk maakt.

Hoe kun je kandidaten aan je verbinden?
ManpowerGroup gelooft in de Skills Revolution. Digitalisering en robotisering nemen banen over, maar we geloven niet dat daardoor enorm veel mensen zonder baan komen te zitten; er zullen veel andere functies voor terugkomen. Waar wij sterk in geloven is dat als we mensen opleiden voor die toekomstige rollen, we daarmee echt een enorm verschil kunnen maken. Daar hebben wij de eerste stappen al in gezet. Zo hebben we een aantal Talent Academies opgezet voor onze uitzendmedewerkers. Daarmee zorgen we ervoor dat mensen de skills van morgen kunnen leren en zich kunnen blijven ontwikkelen. We investeren echt in de ontwikkeling van mensen en horen verhalen van legio uitzendmedewerkers die we veel meer toekomstperspectief hebben geboden.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Ik ben van mening dat het doel is dat je weet waar je met elkaar naartoe werkt. Het doel van ManpowerGroup is om in 2020-2025 de number one global workforce solutions company te worden. Dat kun je op allerlei manieren invulling geven – en dat verandert gedurende de jaren op bepaalde punten ook wel – maar ik denk dat dát de manier is waarop je tegenwoordig naar de lange termijn moet kijken. Dat je wendbaar moet zijn om aanpassingen te doen, zolang je stip op de horizon maar duidelijk is.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Ik denk dat dat binnen ManpowerGroup al goed gebeurt, iedereen heeft bijvoorbeeld ons lange termijn doel goed tussen de oren. Daarnaast hebben we ook een hele duidelijke MVO-doelstelling. Die is in 1969 al vormgegeven door een van de oprichters van ManpowerGroup – Elmer Winter – en vormt onze bedrijfsfilosofie ‘Connecting people to the dignity of work, doing well by doing good’: we helpen mensen aan werk die daar op eigen kracht niet in slagen. Zo vinden we het als organisatie belangrijk dat we tijd en energie besteden aan meerdere diversiteitsdoelstellingen, inclusief zijn en actief onze succession planning voor senior management op orde houden; zo bouwen we met alle landen waar ManpowerGroup huist, een organisatiemodel voor de toekomst, maar wel met eigen invulling voor lokale initiatieven.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
ManpowerGroup wordt door onze eigen medewerkers als een engaging en inclusive organisatie beschouwd. Dat past ook bij onze organisatiedoelstelling. We zijn er om mensen een beter toekomstperspectief te bieden en sluiten niemand uit. Dat maakt dat als je bij ManpowerGroup als medewerker start, je ook kiest om hier je steentje aan bij te dragen. Dan maakt het niet uit of je man of vrouw bent, van welke etniciteit of leeftijd, iedereen doet ertoe. Het zit gewoon in het DNA van ManpowerGroup en dus in onze medewerkers. 

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Het is natuurlijk tot op bepaalde hoogte echt wel mogelijk dat ieder zijn wensen worden gehoord en dat doen we ook regelmatig. Maar dat betekent niet dat je al die mensen en meningen mee kunt nemen in het uiteindelijke plaatje, want dan kom je nooit tot een beslissing. Laat op basis van steekhoudende argumenten zien waarom voor welke optie is gekozen. HR speelt een grote rol bij communicatie over beleids- en organisatieveranderingen. We hebben hier zeker nog stappen in te zetten: in de snelheid waarmee we beslissingen moeten nemen om constant een stap voor te zijn, zullen we te allen tijde die terugkoppeling goed moeten geven.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Voor mij is er eigenlijk maar één antwoord; een goede basis leggen, maar zoveel als mogelijk arbeidsvoorwaarden zo flexibel mogelijk in richten waarbij wij als werkgever de plicht hebben om goed te informeren over gevolgen van de keuzes die je zelf maakt. Daar hebben we vorig jaar al een enorme slag mee gemaakt, door een benefit budget in te richten waar mensen zelf hun vakantiedagen kunnen kiezen, producten met bruto-netto fiscaal voordeel kunnen kopen, het budget uit kunnen laten keren, etcetera. Dat budget willen we op termijn ook gaan uitbreiden met pensioen en verzekeringen.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Gebaseerd op mijn eigen ervaring betekent duurzame inzetbaarheid in de regel voor jonge medewerkers iets totaal anders dan voor oudere werknemers. Ik denk dat je op maat moet kijken naar duurzame inzetbaarheid en hoe je arbeidspopulatie eruit ziet. Veel jonge mensen zijn zich bijvoorbeeld al erg bewust van fit zijn en sporten, we hebben hier bijvoorbeeld een aantal hardloopgroepen die meedoen met marathons. Daar is de zorgplicht op fysieke gezondheid wat minder, maar ik zie bijvoorbeeld dat in die jonge groep heel veel mensen het wel lastig vinden om alle ballen in de lucht te houden. Daarop moeten wij als werkgever op inspringen. Dus hebben we een bedrijfspsychologische hulpdienst ter beschikking als je daar behoefte aan hebt. Oudere medewerkers zien duurzame inzetbaarheid vooral als: hoe houd ik het vol richting mijn pensioen, hoe geef ik mijn dagelijkse werk tot die tijd invulling en hoe zit het met mijn pensioen? Ook daar moet je als werkgever een antwoord op hebben. Voor alle initiatieven geldt wel dat je als werkgever een brengplicht hebt, maar net zo goed heeft de medewerker ook een haalplicht.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Standaardisatie is juist nodig om ruimte over te houden om te innoveren. Zorgen dat alle dagelijkse werkzaamheden zo soepel mogelijk verlopen, zodat je ruimte biedt om met de toekomst bezig te zijn. Wij maken binnen ManpowerGroup het verschil in ‘run better’ en ‘run different’. Maar om daadwerkelijk anders te kunnen rennen, moet je het rennen wel eerst steeds beter doen.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Hoe je het ook went of keert, uiteindelijk maakt de mens ook in de toekomst nog steeds het verschil. Technologie kan je helpen je dienstverlening richting klanten significant te veranderen en te verbeteren, maar het zijn toch onze mensen waar onze klanten en kandidaten graag mee willen schakelen. Menselijk contact blijft toch de katalysator van onze dienstverlening.

Door technologische ontwikkelingen kunnen onze consultants zich steeds meer opstellen als businesspartner en kennispartner, dat vragen klant ook van ons. Bij iedere analyse, rapportage of systeem zal je toch een menselijke interpretatie nodig hebben van wat dat voor ons en de klant en kandidaat betekent. Dat zal altijd de toegevoegde waarde van een mens blijven.

 

Visie&Acutaliteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Er spelen bij ons nu drie belangrijke thema’s. Eén is het inrichten van de organisatie van de toekomst, en dat zit hem met name in: Hoe kunnen we ons zo wendbaar mogelijk inrichten met voldoende aanpassingsvermogen? Hoe kunnen we er nou voor zorgen dat mensen zich bewust zijn van hun eigen wendbaarheid? Zo heeft ManpowerGroup de Learning Agility Scan ontwikkeld, waarbij medewerkers spelenderwijs inzicht krijgen in of ze wendbaar zijn en hoe ze dat kunnen verbeteren.

Daarnaast is schaarste van talent een hele belangrijke. Hoe binden en boeien we kandidaten en medewerkers? Hoe gaan we er nou voor zorgen dat we de juiste mensen uit de markt kunnen halen? Ik merk iedere maand dat de arbeidsmarkt nog uitdagender wordt dan hij was. Het zit hem niet meer zo zeer meer in het hebben van opgedane kennis, alhoewel we geneigd zijn nog veel belang te hechten aan die kennis. Ik vind het belangrijk om mensen er bewust van te maken dat kennis aan te leren is. Waar het om gaat is of je het potentieel hebt om je snel aan te kunnen passen, zodat je relevant blijft op de arbeidsmarkt.

Als derde thema is leiderschap heel belangrijk. Wat versta je onder modern leiderschap, hoe zorg je ervoor dat we onze leiders zo goed mogelijk inzetten en wat betekent het om leider te zijn binnen ManpowerGroup? Het draait veel meer om het inspireren van mensen en mensen in hun kracht zetten.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
We gaan onze basis dienstverlening heel lean en mean inrichten, zodat we meer kunnen focussen op talentontwikkeling van onze kandidaten en corporate medewerkers. Dat betekent ook het bundelen van alle dienstverlening die we aanbieden en ervoor zorgen dat alle labels van Manpowergroup goed op elkaar aansluiten qua dienstverlening. Technologie staat aan de basis van de innovatie die we kunnen aanbieden aan kandidaten en klanten.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Als HR-afdeling willen we nog veel meer een beweging maken naar een datagedreven aansturing, waarbij we proactief signaleren. HR-afdelingen maken een hele shift door. Eerst was je als HR-consultant vooral reactief bezig, maar dat reactieve is naar mijn mening eigenlijk het minst leuke deel van HR. Dat zou over een tijdje helemaal niet meer nodig moeten zijn.

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?
Dat is dus echt die reactieve kant; afwachten wat er op je afkomt. Een ander punt waar innovatie nodig is, is goed in kaart brengen hoe je de ‘voice of the customer’, in ons geval de kandidaat dan wel corporate medewerker, kunt betrekken bij het maken van je HR-plannen.


Vraag van Maarten van Beek (ING): Als we geen arbeidscontracten meer zouden geven, hoe zou dat eruit komen te zien?
Ik ben van mening dat helemaal geen arbeidscontracten meer aanbieden nu nog niet zou kunnen, omdat de neiging om controle te houden en het gevoel te hebben dat je over voldoende resources beschikt nog te erg leeft bij leidinggevenden. In de markt zijn er inmiddels zoveel niche spelers die gespecialiseerde dienstverlening aanbieden, dat ik vermoed dat organisaties over tien jaar veel meer activiteiten ge-outsourced hebben dan nu het geval is en experts zich op flexibele manier aansluiten bij die organisaties. Flexibiliteit om op en af te schalen is zo belangrijk. Die mate van flexibiliteit gaat echt de trigger worden om op een anderen manier naar arbeidscontracten te kijken. Dat wordt veel meer fluïde.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR-directeur die wij interviewen stellen?
Wat is de grootste verandering die je de afgelopen twee jaar hebt gezien in je eigen organisatie? 

Website: ManpowerGroup

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon