Maarten van Beek

HR Directeur bij ING Nederland

linkedin  twitter icon

´HR als een vak neerzetten is mijn verantwoordelijkheid. Het is mijn missie om impact te maken als HR voor de business´

Maarten van Beek is HR Directeur van ING Nederland. Eindverantwoordelijk zijn voor één van de grootste werkgevers van Nederland, geeft Van Beek de mogelijkheid om het vak een duw in de rug te geven. Zo werkt ING aan een agile cao: ´Je kunt een enorme impact hebben op de arbeidsmarkt met een andere, innovatieve cao.´

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Richard Sennett heeft een mooie spreuk over vakmanschap: ‘Craftsmanship names an enduring, basic human impulse, the desire to do a job well for its own sake’. Met andere woorden: Je krijgt intrinsieke motivatie door een bijdrage te leveren. Dat komt heel erg in de buurt bij wat ik vind. Vakmanschap is een thema dat dicht bij me staat. Vakmanschap is niet alleen kennis en skills, maar ook hoe je met dat vak omgaat. Vakmanschap gaat veel verder dan alleen iets kunnen. Dat heeft Sennett mooi verwoord.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Wat ik terugkrijg, is dat ik bewogen en energiek ben. Ik heb een duidelijke visie waar ik mensen naartoe breng en ik inspireer anderen daarin. Ik ben ook veeleisend. Het is niet snel goed genoeg. Mensen vinden dat ik een HR-vakman ben. Ik vind dat HR een vak is en daar moeten we trots op zijn. En het stoort me als dat niet zo wordt gezien. Er mag van mij heel veel worden gepraat, maar er moet wel impact gemaakt worden.

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Tegenwoordig wil iedereen businesspartner worden. Een businesspartner moet volgens mij inhoud hebben. En dat vak kun je alleen laden door expertisegebieden te beheersen. Je moet meer weten van een bepaald gedeelte. Dus ik heb mijn carrière ook zo opgebouwd.

Ik heb er moeite mee als mensen van HR naar de business gaan. ‘Kies een vak’ denk ik dan. Ik ga ook geen mensen uit de business aannemen, puur omdat HR meer business-wise zou moeten worden. Het is een vak, daar moet je trots op zijn. We zeggen ook niet tegen een finance persoon: ga eens verkopen. Dus waarom bij HR dan wel? Het verwondert me als collega’s discussiëren over het wel of niet aan die directietafel zitten. Daar gaat het niet om, het gaat er om welke impact je hebt.

Wat vindt u leuk aan werken bij ING?
We werken agile, en dat maakt de organisatie wendbaar. We leren iedere dag hoe het beter kan en hoe we nog sneller en beter aan de wensen van onze klanten tegemoet kunnen komen. Bij ING krijg je veel ruimte voor ontwikkeling. Dat geldt ook voor mij.  Ik was nieuw hier en had nog nooit een cao afgesloten. Het doel is dan te komen tot consensus tussen de bank en vakorganisatie over typische HR-onderwerpen. Ik ben trots op onze innovatieve cao met daarin onder andere een maand ouderschapsverlof en een MVO-dag voor zestigplussers. Daarmee zijn we een voorbeeld voor andere Nederlandse werkgevers.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik denk dat je de teugels nooit moet aantrekken. Je moet ruimte geven, maar wel kaders stellen. Je moet mensen het kader geven waarin ze moeten opereren. Dat is de baan van de leider. Context creëren waarin iemand succesvol kan zijn. Als je experts aanneemt, moeten ze meer weten over het onderwerp dan de leider. Ik heb over al die gebieden wel een mening, maar die experts moeten de beslissingen kunnen nemen. Dus trekken is niet aan de orde en duwen is wat plat.

Wat is de ideale context?
Visie is mooi, maar dat moet niet alleen van mij komen. Dat is een co-creatie. Verder is het  belangrijk dat je weet wat iemand nodig heeft. Iedereen heeft iets anders nodig. De één heeft een schouderklopje nodig, de ander een hogere ambitie, of is op zoek naar richting.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Volgens mij gaat dat hand in hand als je in twee dingen investeert; vakmanschap en employee experience. Wat je dan creëert, naast randvoorwaarden, is iets waarin mensen elke dag het beste uit zichzelf kunnen halen. Dan kan er ook een moment komen dat dat niet meer voor ING kan. Dan ben ik trots als iemand als professional met opgeheven hoofd het bedrijf verlaat. Het is toch fantastisch als iemand HR-directeur van een grote partij wordt die jij als trainee hebt aangenomen? Je wil eigenlijk niet dat goede mensen gaan, maar als ze gaan, gaan ze als ambassadeur. Het is juist goed als mensen zelf de regie houden over hun loopbaan. Dat hoeft niet je hele werkbare leven voor hetzelfde bedrijf te zijn. Het is juist goed om je blik te verbreden in je te ontwikkelen bij meerdere organisaties. Dat juich ik toe. Binnen ING werken we met een plan A, B en C. Plan A is beter worden in je eigen baan, je eigen skills. Plan B is een andere baan binnen ING. Plan C is een baan buiten ING. Het is een normaal onderwerp van gesprek geworden.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om lange termijn doelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
De organisatie is een middel om iets te bereiken. Een agile organisatie past zich per definitie beter aan. Je moet een langetermijnvisie of purpose hebben. Doelen klinken operationeel en die kunnen blijven rollen. Maar je moet wel duidelijk weten waar je naar toe wil. Waarom ben je op aarde? Empowering people to stay a step ahead in life and in business is de purpose van ING.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Het bijt elkaar niet. Ik denk dat een team, een purpose, mensen bindt. Dat kan nationaal of internationaal zijn. Bepaalde processen zullen steeds meer gestandaardiseerd en global worden. En dat is fijn, want dan krijgt iedereen dezelfde experience. Hoe wij hier werken met elkaar is lokaal, maar toch heeft ING een hele sterke bedrijfscultuur. Maar ik denk dat het ook generatie gedreven is. Global en local is heel erg verweven nu.  

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
De vraag is of een bedrijfscultuur uniform is. Een bedrijfscultuur is een aantal dingen die je deelt. Een cultuur is een verzameling van heel veel gedrag. In de ene organisatie gedraag je je anders dan in de ander. En diversiteit moet in je organisatie zitten. Je moet openstaan voor iedereen. Er voor iedereen zijn. Diversiteit is niet alleen de man-vrouwverhouding, maar ook nationaliteit, achtergrond, enzovoort. Je moet inclusive zijn in alles. Mijn eerste thesis heette ‘there to embrace differences’. Het vraagt moed om verschillen te accepteren, maar ze leiden wel tot betere beslissingen. Onderzoeken tonen aan dat beslissingen die worden genomen door homogene groepen minder goed zijn. Als je niet het geloof hebt dat verschillen tot iets mooiers of beters kunnen leiden, dan wordt het heel moeilijk voor je binnen ING.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Ja, maar differentieer op performance. Inclusie voor mensen die niet willen, daar heb ik geen geduld mee. Mensen die wel willen ga je helpen. Mensen kunnen vaak veel meer dan ze denken, of dan de organisatie denkt.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?:
Als ik dat concreter maak, zou ik zeggen: je beschermt werknemers door in ze te investeren. Je beschermt ze niet door ontslagrecht of sociale plannen. Als je tot je 67ste werkt, is dat best wel lang. Dus je moet investeren in vitaliteit en in vakmanschap. Dan kunnen mensen onafhankelijk beslissingen nemen. Bescherming klinkt als betutteling, en betutteling vind ik niet respectvol tegenover mensen.

Het gesprek dat ik met de bonden wilde hebben toen ik hier net kwam was: geld is belangrijk, maar het is niet het belangrijkste wat er is. Misschien is tijd wel het belangrijkste wat er is. Ik zei: Laten we niet denken aan die één of twee procent erbij, maar aan andere dingen die mensen nodig hebben. Laten we experimenteren met wat een agile cao kan zijn. Ik ben blij met de cao die we voor medewerkers hebben gecreëerd. Het kan dus wel. Je kunt een positieve impact hebben op de arbeidsmarkt met een andere cao. We gaan dat nu concretiseren, en verder uitbreiden.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
In vitaliteit zit het woordje ‘tijd’. Daar doen we echt goede dingen in. In de meivakantie was ik op vakantie, zwom elke dag in de zee en toen dacht ik: ik kan het komende jaar aan, maar ik moet wel wat aan mijn eigen gezondheid doen. Dus ik doe nu sinds vier maanden yoga, om na te denken: wat mis ik nu? Een stukje verdieping, rust. Ik word effectiever door dat uurtje te ontspannen. Ik merk dat ik daarna gewoon beter denk. En dat moeten we terug geven aan mensen. Ik heb het nooit over werk-privébalans maar wel over; ´hoe integreer je het?´. Want volgens mij draait het om integratie. Ik vind het belangrijk dat mensen nadenken over die vraag. Vitaliteit zit in grote en kleine dingen.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Alles wat gestandaardiseerd kan worden moet je standaardiseren, en innovatie groeit daar omheen. Dat betekent niet dat iets dat gestandaardiseerd is, niet geïnnoveerd kan worden. Dus het is niet goed om dogmatisch iets standaard vast te zetten. Wat kan bijten is dat je niet durft te veranderen, omdat iets gestandaardiseerd is. Mijn energie zit op innovatie, telkens dingen beter doen, gebruikmakend van nieuwe technologie en inzichten.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
De mens heeft altijd toegevoegde waarde, maar je moet hem inzetten waar hij impact heeft. Wij experimenteren ook. Kan een algoritme bijvoorbeeld een betere cv-selectie doen dan een mens? Het antwoord is ja. Maar jij vist die persoon eruit die het verschil maakt. Uiteindelijk maak je een cv-selectie en daarna interview je. En de mens zegt wat het algoritme moet zijn. In het voorbeeld van de cv-selectie, zeg ik of ik diversiteit wel of niet belangrijk vind, of dat ik een taalfout wel of niet erg vind, en niet de computer. Met Artifical Intelligence kan het zichzelf doorontwikkelen, maar nog steeds binnen de kaders die gegeven zijn. HR is een vak dat over mensen gaat en altijd over mensen moet gaan. Maar het moet wel op basis van feiten, data, HR metrics. Dus ik heb automatisering nodig om succesvol te zijn. Waarom twijfelen mensen er überhaupt aan? Een wereld van robots bestaat niet.

Moet er een herdefiniëring van werk komen?
Ja, ik denk dat het al gaande is. Ik heb in Zweden gewerkt en daar nemen mensen lange sabbaticals, serieuze vakanties. Wij willen wel tot ons 67ste werken, maar we denken nog niet na over hoe we de factor tijd en werk verdelen over die periode. We moeten tijd en werk in de tijd die we hebben anders gaan indelen. Ik denk dat het we het anders niet redden.

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Dat zijn er een paar. Wat voor mij heel belangrijk is, is de employee experience. Hoe creëer ik een verschil voor de medewerkers en voor de bank, en hoe leidt dit tot engagement? Wij willen onze klanten een experience geven. Dus als we met onze medewerkers beginnen is dat heel goed. Het tweede is performance management en het derde is vakmanschap.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Wij hebben een agile organisatie, dus een veranderende wendbare organisatie. Werken wij over tien jaar nog met agile? Dat weet ik niet. Maar dat het anders is dan vandaag, is een gegeven. Een organisatie is een middel. Het is een organisch middel dat een doel realiseert. Dus als het doel verandert, moet dat middel ook veranderen. Wat ik belangrijk vind, is wat er mogelijk is tussen organisaties, bijvoorbeeld andere vormen van arbeidscontracten. Of zijn er straks helemaal geen contracten meer?

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
We doen nog wel wat we doen. Ik denk wel dat we meer de agenda moeten bepalen. Dan bedoel ik de sociaal economische vernieuwingsagenda, dus op de hardere cao-kant. Maar zeker als we wendbaar werken, wat betekent dat voor werkdruk, leiderschap en in teams werken? HR moet ook met scholen in gesprek. Wat denken wij in het bedrijfsleven nodig te hebben? Het aantal schoolverlaters dat geen baan vindt is veel te groot. Hoe actief heb ik nu contact met de Hogeschool van Amsterdam over mensen die hier kunnen komen werken? Veel te weinig. We zouden elkaar veel meer moeten bellen. Wat is onze gezamenlijke verantwoordelijkheid? Iemand opleiden met een skill set waar behoefte aan is, zodat ze een baan krijgen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Stel, we geven bij ING geen vaste arbeidscontracten meer, maar we gaan naar een model waarin we ‘capabilities / vakmanschap’ inhuren wanneer en waar de bank dat nodig heeft. Hoe zou dat eruit moeten zien? Wellicht een mooie vraag voor een uitzendbureau.

Website: ING

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon