Kristel Moedt

People & Talent Director bij Bynder

Wildcard

linkedin  

´Wat normaal in tien jaar gebeurt in een bedrijf, gebeurt hier in één jaar.´

Kristel Moedt is People & Talent director bij Bynder, een snelgroeiend en jong softwarebedrijf met een hoofdkantoor in Amsterdam.

´We noemen het hier ook geen Human Resources, maar People & Talent. Resources klinkt als assets, maar assets lopen niet weg als ze niet gelukkig zijn. We hebben een duidelijke focus op mensen en het ontwikkelen van hun talent.´

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘If you don’t have a plan, you become part of somebody else’s plan’. In mijn allereerste baan heb ik al geleerd dat als ik een vraag had of tegen een probleem aanliep, ik ook met een voorstel of een oplossing moest komen. Het hebben van een plan geldt voor de organisatie, maar ook voor teams en individuen. Wat kun je zelf doen om je te ontwikkelen en Bynder vooruit te helpen?

De focus van ons op dit moment is om op een goede manier verder te groeien als organisatie, want er zijn maanden dat er twintig mensen beginnen, en dat is veel in vergelijking met onze huidige 300 medewerkers. En om tegelijkertijd met die groei wel de cultuur te behouden. Naarmate een bedrijf groter wordt zie je, zeker vanuit HR, de regeltjes, handboeken en controle vaak toenemen. Wij proberen daar bewust van weg te blijven en de persoon, zijn of haar ontwikkeling en de ‘fit’ met het bedrijf voorop te zetten.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ze zullen zeggen dat ik makkelijk benaderbaar ben, maar ook dat ik kritische vragen durf te stellen en een statement durf te maken. Ik ben een goede communicator, en ik betrek het team bij veel zaken. Ik vind het belangrijk om het samen te doen. Ze zullen ook zeggen dat ik hoge verwachtingen heb, van mezelf, en ook van anderen. Mensen moeten er wel voor gaan. Ik ben niet een traditionele HR-directeur. Mijn focus ligt meer op aanpassing en verandering, dan op beheersing. Wij hebben hier veel HR-onderwerpen anders geregeld dan in de meeste reguliere organisaties. Zo hebben wij geen competentieprofielen, beoordelingsgesprekken of functiebeschrijvingen. Zeker als medewerkers en managers komen van andere bedrijven waar het wel op die manier geregeld was, dan moet je wel uitleggen waarom je iets dan niet ‘standaard’ doet. Het heeft voordelen, maar het is soms ook moeilijker dan voor het gebaande pad kiezen. Je moet er af en toe wel voor knokken om die visie overeind te houden, maar ook HR moet bezig zijn met innovatie, zeker in zo’n innovatief bedrijf als Bynder.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik heb aan de Universiteit van Tilburg gestudeerd, HR studies. Mijn allereerste college was op een maandagmorgen. De professor vroeg: ‘Wie gaat deze studie doen omdat ze heel graag met mensen werken? Dan kunnen jullie beter achter de kassa gaan zitten, want dan werk je ook met mensen.’ Dat ben ik nooit vergeten. Voor mij is HR interessant omdat dit op het snijvlak van organisatie, mens en verandering zit. Wat kun je doen om echt impact te hebben op de business? Wat past bij de organisatie? Dus ik vind het prettig dat ik dicht op de business zit, en misschien wil ik op den duur ook wel die stap richting de business maken. En verandertrajecten vind ik altijd heel erg interessant. Wat dat betreft zit ik hier goed op mijn plek; wat normaal in tien jaar gebeurt in een bedrijf, gebeurt hier in één jaar. Je moet kritisch durven zijn. Brengt de manier waarop we nu werken de organisatie verder? We moeten blijven ontwikkelen om voorop te blijven lopen. Vanuit HR heb je ook een belangrijke voorbeeldrol. Practice what you preach. Je kunt een cultuur maken of breken en echt impact hebben vanuit HR. Bynder is niet een traditioneel bedrijf, en ik had ook niet echt een traditionele HR-achtergrond. We noemen het hier ook geen Human Resources, maar People & Talent. Resources klinkt als assets, maar assets lopen niet weg als ze niet gelukkig zijn. We hebben echt focus op mensen en om hen hun talent te laten ontwikkelen.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
De basis van leiderschap is in mijn optiek uitgaan van vertrouwen. Vertrouwen geeft ook vrijheid en verantwoordelijkheid aan mensen. Dat zorgt ervoor dat je vaak niet eens hoeft te duwen of trekken. In plaats van managen, is het veel belangrijker om mensen te inspireren en te verbinden. Maar natuurlijk kan iemand een duwtje in de rug nodig hebben soms en is het belangrijk om die persoon op weg te helpen en context te geven, zodat iemand vervolgens zijn eigen keuzes kan maken en verantwoordelijkheid kan nemen. Dit moeten we ook echt durven geven. Het gebeurt nog te vaak dat organisaties zeggen dat ze hun mensen verantwoordelijkheid geven, maar ondertussen moeten ze nog toestemming vragen voor iedere uitgave boven de tien euro en hebben ze een personeelshandboek van minimaal honderd pagina’s.

Ik denk ook wel dat we onbewust mensen lui maken door te zeggen wat ze moeten doen. Mensen kopen huizen, sluiten hypotheken af en voeden kinderen op. Eenmaal op kantoor denken we dat ze een functieprofiel nodig hebben waar precies in staat wat ze moeten doen. Iedereen kan hier zelf prima een inschatting van maken, al moet je de één wat meer helpen dan de ander. Het argument dat dit alleen voor hoogopgeleide mensen geldt, geloof ik niet. Je ziet genoeg voorbeelden dat productiemedewerkers het zelf aankunnen, maar als je niet in een omgeving zit waar dat gestimuleerd wordt, dan word je reactief.

Wat is de taak van de manager hier?
We proberen de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk bij teams neer te leggen en het aantal managers te beperken. We werken in squads, teams met meerdere disciplines hierin vertegenwoordigd, zoals Sales, Marketing en Project Management. Mensen met dezelfde discipline, zoals de Project Managers, zijn naast hun rol in een squad ook onderdeel van een chapter. De Chapter Lead is de leidinggevende en verantwoordelijk voor het coachen van alle Project Managers. We zoeken continu naar de juiste man op de juiste plek. Wat werkt goed? Is de persoon die vorig jaar geschikt was voor een bepaalde rol, nog steeds de meest geschikte persoon voor de rol? Geven we de juiste mensen de juiste kansen? Als je daarmee bezig bent als manager, wordt het niet een kwestie van duwen of trekken. Leiderschap hoeft overigens ook niet altijd bij een manager te liggen. Informele leiders zijn soms nog vele malen belangrijker. Ik geloof ook dat leiderschap steeds meer organisch wordt. ‘We hebben nu dit project en daar pas jij goed bij.’ Maar als het project is afgelopen, kan je rol ook weer veranderen. 

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Ik vind dat we die flexibiliteit echt moeten omarmen. Dit is de toekomst. We hebben bijvoorbeeld veel jonge collega’s die naast hun rol hier, ook nog een eigen bedrijfje hebben. Hier moeten we als organisatie ruimte voor bieden. Loyaliteit is goed zolang je over en weer van elkaar leert en toegevoegde waarde hebt. En soms moet je ook niet bang zijn om te zeggen dat het misschien niet meer de beste match is.

We proberen ook proactief flexibiliteit te bieden. Mensen kiezen voor Bynder om de werksfeer en alle mogelijkheden die ze krijgen. Het maakt niet uit of je manager of stagiaire bent, als je een goed plan hebt, gaan we het doen. Er hangt enthousiasme en energie in het pand. We bieden bijvoorbeeld een onbeperkt aantal vakantiedagen aan en hebben laatst alle kantoren wereldwijd een week gesloten om te stimuleren dat mensen meer flexibel gingen werken. Onze internationale collega’s hebben toen bijvoorbeeld tickets naar huis geboekt en zijn overdag gaan werken en waren ’s avonds met hun familie en vrienden.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
De stip op de horizon is goed en belangrijk, maar gezien onze groei zijn doelstellingen voor een jaar al heel erg lange termijn. Dus we werken veel met doelen per kwartaal, binnen HR, binnen squads en binnen de hele organisatie. Een langetermijndoel is soms ook een excuus om niet meer kritisch te zijn. Maar je moet elke dag kritisch zijn. Doen we nog de juiste dingen met elkaar? Moeten we bijsturen? En dat betekent overigens niet dat je elke dag een andere kant op moet.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Het gave aan Bynder is juist die internationale cultuur. We hebben hier in Amsterdam alleen al vierendertig nationaliteiten en dat brengt heel veel. Een bepaalde dynamiek en het is enorm leerzaam. De lokale verschillen tussen kantoren zijn er, maar we hebben wel een hele duidelijke Bynder-cultuur. Het is soms ook wel een uitdaging. De collega’s in Amerika hebben bijvoorbeeld meer behoefte aan structuur en functietitels zijn daar veel belangrijker. Zeker in het begin durfden Amerikaanse collega’s geen contact met HR te zoeken, want ‘je praat alleen met HR als er iets aan de hand is’. Gelukkig is die beleving ondertussen veranderd. De open cultuur en dat je contact zoekt met iedereen, samenwerkt en er geen sterke hiërarchie is; dat zie je overal sterk terug.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
De values zijn voor ons heel belangrijk. Die zijn gekozen door de medewerkers, dus in plaats van de managers die in een meeting room zijn gaan zitten, hebben de medewerkers ze zelf gekozen. We hebben zo echt values die de cultuur van de organisatie weergeven. Dat de neuzen verschillende kanten op staan is juist ook heel zinvol en leerzaam af en toe.

Bij diversiteit is het ook belangrijk om te blijven focussen op het individu in plaats van mensen in een hokje te stoppen. Ik kan me best ergeren aan al die berichten die gaan over die millennial stereotypering en wat zij allemaal willen of juist niet doen. Bynder zit stampvol millennials, dat zou betekenen dat ze allemaal hetzelfde reageren, en dat is gewoon niet zo. Er werken hier veel jonge mensen, dus we merken wel dat we meer ervaren mensen aan boord willen hebben.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Bynder loopt voorop in de markt. Onze CEO zegt altijd: ‘Niet de grootste, maar degene die zich het snelste weet aan te passen, gaat uiteindelijk winnen.’ Ook qua HR is dit belangrijk. We zouden ons vaker af moeten vragen op welke manier wij de dynamiek die er in deze wereld is kunnen ondersteunen en vertalen in onze HR-processen en activiteiten.

Het is belangrijk om te proberen iedereen mee te mee te nemen in de dynamiek. Sommige mensen hechten meer waarde aan een duidelijke structuur en dat maakt ze vaak ook sterk in hun werk. Niet iedereen zal de dynamiek bij ons ook prettig vinden. Je moet van verandering houden en je continu kunnen aanpassen. Dit is ook iets dat we in het aannametraject al duidelijk benadrukken.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
De basis willen we goed geregeld hebben, maar wel op een manier die bij ons past. Dus we zijn nu aan het oriënteren op een pensioenregeling. Daar vroegen jongere mensen niet noodzakelijk om, maar nu we meer ervaren mensen aannemen die het eerst wel hadden bij een andere werkgever, wordt het belangrijk om op te starten.

Uiteindelijk is iemand wel zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan. We kunnen je helpen ontdekken waar je goed in bent en je daarin stimuleren. Hoe ziet je rol eruit als wij verder groeien? Wat wil je graag ontwikkelen? We hebben door onze platte organisatiestructuur misschien niet heel veel verticale stappen die iemand kan maken, maar moeten wel faciliteren dat iemand zijn rugzak kan vullen voor de volgende stap.

Ik zie het ook wel gebeuren dat mensen uitgewisseld worden tussen bedrijven. Medewerkers bij andere bedrijven willen ook graag feedback hebben of gecoacht worden, dus wat als we mensen vanuit jouw organisatie hier laten coachen of tijdelijk laten werken om ervaring op te doen? Ik denk dat op den duur uitwisseling veel meer gaat gebeuren. Waarom niet?

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
De medewerker is zelf verantwoordelijk, maar wij hebben een belangrijke rol om dit te faciliteren. We werken aan een sterke feedbackcultuur, waarbij collega’s elkaar meerdere keren per jaar feedback geven om zo zichzelf verder te kunnen ontwikkelen. Qua gezondheid besteden we daar ook steeds meer aandacht aan. Zo hebben we in het voorjaar een healthweek gehad. Mensen werken hier hard en dan is het belangrijk om ook voldoende aandacht aan vitaliteit te geven, met gezonde lunches, sporten, massages en mindfulness-sessies.

Qua loopbaanontwikkeling denken we niet in de meer traditionele piramide, waar je start als junior en doorgroeit naar manager. Dat geeft aan: the only way is up, je bent pas geslaagd als je manager bent. En dat is niet zo. Het zijn van een specialist is niet minder belangrijk dan een management-rol, het zijn slechts andere competenties. Je moet doen wat goed bij je past.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
We experimenteren veel en voeren veranderingen relatief snel door. We veranderen te snel om continu te standaardiseren, al proberen we repeterend werk natuurlijk wel zoveel mogelijk te automatiseren. Naarmate bedrijven groter worden, wordt er vaak veel gestandaardiseerd en er worden allerlei processen en procedures ingesteld. Tot op zekere hoogte is het goed, maar het gebeurt vaak om controle te houden en fouten te voorkomen. Dat zorgt er alleen ook voor dat creativiteit doodbloedt in de organisatie en de mate van autonomie minder wordt. Natuurlijk moet je efficiënt werken, maar het is ook belangrijk om effectief te zijn. We kunnen zeker efficiënter werken, ook als HR, maar effectief zijn we zeker. De vorige organisatie waar ik heb gewerkt, een beursgenoteerde multinational, bleef bewust decentraal werken. Dat was niet per se het meet efficiënte, maar het was heel effectief.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Het is natuurlijk fantastisch dat we heel veel kunnen automatiseren, maar ik geloof dat gevoel en empathie altijd nodig zijn. Dat is niet in een softwareprogramma te stoppen. De mens zal altijd van toegevoegde waarde blijven. Een coachende rol richting de organisatie zal er altijd blijven zijn.

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Onze snelle groei, het professionaliseren, en cultuurbehoud. Ook persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling. We zetten sterk in op leiderschap op dit moment. Sommige managers zijn soms van een team van drie mensen naar een team van veertig man gegaan. Hoe kunnen we hen hierbij helpen? Zijn ze nog de juiste persoon op die plek? Heb je nog de juiste mensen in je team? Iedere fase in de organisatie vraagt ook om ander type leiderschap.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
We hebben de mogelijkheid om echt groot te worden. We zouden het liefst de Google willen zijn op ons gebied. We hebben vorig jaar september een investering gehad van ruim twintig miljoen en de groei zet door. Een beursgang zou mooi zijn, maar het is geen doel op zich. We passen ons in ieder geval continu aan, ook qua strategie en structuur. We moeten agile zijn om voorop te blijven lopen.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Ik denk dat we heel sterk blijven inzetten op die organisatieontwikkeling. Hoe kunnen we op een goede manier groeien? Mensen meekrijgen, onze cultuur behouden, sterk leiderschap, voorop blijven lopen, ook qua HR. Ik zie nog vaak dat er start-ups of scale-ups zijn met een heel gaaf innovatief product of dienst en vervolgens hoor je HR praten over functiebeschrijvingen implementeren. Wij hebben nu de kans om het anders te doen, dus implementeer niet zomaar het bekende, maar bekijk wat echt waarde toevoegt. Ik denk dat dit veel beter kan. We willen als organisaties bijvoorbeeld graag dat mensen nadenken over hun eigen ontwikkeling, maar als je dat in een gesprek één-op-één koppelt met een eventuele salarisverhoging, hoe ga je verwachten dat mensen dan open zijn over dat wat ze moeten ontwikkelen?

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?
Beoordelen, employee development en talentmanagement. De focus ligt bij veel bedrijven nog vaak op een hele groep. Hoe focus je meer op het individu? Ik geloof dat daar nog genoeg stappen te maken zijn. Het één beïnvloedt ook het andere. Je kunt bijvoorbeeld niet in squads gaan werken, zonder je beoordelingssystematiek aan te passen.

En misschien wel de grootste stap die we moeten zetten, durven we het zelf als HR anders te doen? En het ook echt concreet door te voeren? Veel bedrijven zeggen dat ze bijvoorbeeld een platte, informele organisatie zijn en mensen verantwoordelijkheid geven, maar is dat ook wel zo? Ik denk dat iedereen binnen HR weet dat er iets moet gebeuren..

Wat zijn de belangrijkste HR thema’s met het oog op de toekomst?
Er wordt veel gesproken en geschreven over agility. Het is niet een hype en de verandering die veel organisaties inzetten zal blijvend zijn, met alles wat hierbij komt kijken. Hoe zorg je voor een duidelijke context en kader, maar ook voor accountability, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Belangrijk is dus dat je alles wat je zegt, ook moet doen. Je kunt een fantastisch verhaal hebben, maar als je het niet in de praktijk brengt in alles wat je zegt en doet, dan val je door de mand. Je moet consistent zijn.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR-directeur die wij interviewen stellen?
De values die je hebt als organisatie, is dat wie je als organisatie ook bent of zou je graag zo willen zijn?

Vraag Sophie Jansen, HR-directeur Lidl: Hoe gaat een board er in de komende twintig jaar uit zien? Met welke samenstelling zitten zij daar? Wie heb je nog nodig om een bedrijf aan te sturen?
Ik vraag me af of je over twintig jaar nog die afgebakende disciplines in de board hebt zitten, of dat je gaat kijken naar welke competenties je nodig hebt en welke persoon die heeft en die er vervolgens bij betrekken. Ik kan me voorstellen dat het verschilt per fase waarin je zit als organisatie. Ik vraag me ook af of HR zoals we het nu kennen nog bestaat over twintig jaar, maar ik schat in dat bepaalde capabillities wel nodig zijn. ‘We weten dat deze persoon ervaring hiermee heeft en die zetten we erbij.’ En misschien is dat over een jaar weer helemaal anders, en komt er iemand anders in. 

 

Website: Bynder

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon