Sophie Jaspers

Director HR bij Lidl

linkedin  

Lidl is één van Europa's grootste discounters die graag in de ontwikkeling van haar medewerkers investeert. Sinds een jaar is Sophie Jaspers Director HR bij Lidl, en met haar komst heeft HR ook een terecht plekje aan de directietafel gekregen. ‘In een positieve sfeer halen we het beste in elkaar naar boven. Onze medewerkers zorgen voor het succes van onze formule. Een dynamische mentaliteit die bijdraagt aan een sterke onderneming.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Op ons kantoor in Duitsland hangt een quote die mij erg aanspreekt: ‘wer aufhört besser zu werden hört auf gut zu sein’. Vrij vertaald staat er: ‘Bij Lidl maken we alles wat goed is nog beter.’ Je kan die uitspraak alle kanten op vertalen. Het is belangrijk om jezelf en je omgeving te blijven uitdagen en te ontwikkelen. Elke dag als ik naar huis rij stel ik mezelf drie vragen, waarvan één is: wat is de toegevoegde waarde van mezelf vandaag geweest? Dat kan heel klein zijn tot iets heel groots in het belang van het bedrijf. Ik vind het belangrijk dat je jezelf blijft uitdagen. Die eigenschap, altijd de beste willen zijn zie je ook echt terug in het DNA van Lidl.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?

(red. inzending Lidl voor de vakjuryprijsaward)

 

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
De veelzijdigheid. Ik werk nu tien jaar voor LIDL en ben ooit begonnen als managementtrainee, na een jaar werd ik rayonmanager en was verantwoordelijk voor vijf filialen in het zuiden van het land. Toen ben ik naar Duitsland gegaan, net over de grens. Het was heel mooi om de verschillen te zien tussen Duitsland en Nederland. Om de goede dingen weer mee te nemen naar Nederland, en de zaken die goed lopen in Nederland over te brengen aan onze collega’s in Duitsland. Na de functie van manager verkoop, die ik vier jaar heb uitgevoerd ben ik gevraagd om regiodirecteur te worden. Dan ben je verantwoordelijk voor verschillende disciplines in een regiogebied zoals vastgoed, bouw, een groter verkoopgebied, het logistieke proces; administratie, supply chain en ook HR. Op de dag dat ik klaar was met de opleiding hiervoor, werd ik gevraagd om serieus na te denken over de destijds nieuwe directiefunctie binnen HR. Met mijn komst hebben we een plekje aan de directietafel gekregen. Een duidelijke keuze van Lidl om hiermee de positie van HR binnen Lidl te versterken. In HR werk je met alle disciplines samen, je werkt meer strategisch en denkt veel meer op de lange termijn. De business draagt vaak oplossingen aan vanuit de korte termijn. Ik vind het een uitdaging om beide vakgebieden samen te brengen. Maar vooral bij te dragen met HR aan het resultaat van het bedrijf.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Vanuit verkoop heb ik altijd geleerd om de teugels aan te trekken, en binnen HR leer ik wat meer ruimte te geven. Binnen de gestelde kaders leren we momenteel onze leidinggevende om meer vrijheid te geven aan hun medewerkers zodat hun talenten optimaal worden benut. Je ziet dat er hele mooie dingen gebeuren als je mensen vrijheid geeft. Ik hoorde gisteren een mooi voorbeeld. We hebben duidelijk richtlijnen voor de bloemen die we verkopen, er is in principe alleen ruimte om te variëren in grote. Een verkoper zei alleen: ‘Mijn vrouw vindt onze bloemen niet mooi’. Hij heeft ruimte gekregen om te onderzoeken wat de opties zijn en hij kwam aan met andere bossen bloemen, die binnen een middag waren uitverkocht. Als je rek geeft binnen de kaders, kunnen er dus hele mooie dingen gebeuren.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Wat je bij ons ziet, is trots. Onze medewerkers zijn extreem trots op Lidl, op de formule, op de beste in groente en fruit, de beste supermarktketen. We vallen vaak in de prijzen en we vieren deze successen met al onze medewerkers.

We hebben een grote diversiteit in onze medewerkerspopulatie. Ook al komt iemand slechts een vakantieperiode werken, dan willen wij ook deze medewerkers aan Lidl en het Lidl DNA binden, per slot van rekening zijn zij uiteindelijk ook onze klanten. We hanteren voor elke nieuwe medewerker hetzelfde beleid, iedereen krijgt een warm welkom en een goede onboarding.

Zien jullie flexibilisering toenemen?
Zeker. Ik werk zelf tien jaar voor het bedrijf, onze board al twintig jaar, maar dat begint uniek te worden. Je krijg daardoor wel frisse ideeën. Ik heb bijvoorbeeld een afdeling met veel jonge mensen die niet in problemen denken, maar in oplossingen en daardoor word ik uitgedaagd.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Ik noem onszelf een wendbare olietanker. Een heel groot schip, maar we moeten ontzettend snel kunnen schakelen. We zitten in een extreem wendbare markt. Het draait allemaal om de klant, de klant bepaalt ons handelen. Dat is ook wel de kracht van Lidl, dat we snel beslissingen kunnen nemen en we samen het gestelde doel willen bereiken.

Hoe komt dat?
Door de dynamiek van het bedrijf, en het resultaatgerichte werken. Maar ook wel onze trots op Lidl. De betrokkenheid is heel hoog, dus mensen willen daar resultaat in boeken.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
We zijn de vierde grootste retailer van de wereld. Internationaal hebben we een HR-afdeling die de landen ondersteund. Ook hebben we veel contact met HR-afdelingen in omliggende landen. Het is prettig om met vakcollega’s uit andere landen te kunnen sparren, door de omvang van Lidl in alle landen kunnen we daardoor ook best practices bekijken en deze integreren in ons nationale beleid. Ik zie het altijd als een grote bibliotheek met veel kennis. De boeken die ik op dat moment nodig heb, haal ik eruit en passen we aan de Nederlandse cultuur en wetgeving aan. De overige boeken zet ik op de leeslijst voor later of zijn inspiratiebronnen voor ons.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Een belangrijk thema bij ons. Zestig procent van onze klanten is vrouw, dat wil je ook in je organisatie hebben. Je wil een vertegenwoordiging zijn van je klant. In onze organisatie is de genderdiversiteit nog onvoldoende, en dat is de opstap naar inclusion. Het gaat natuurlijk veel verder. En dat vraagt heel veel van onze mensen. lk heb zelf toevallig vorige week vijftig leidinggevende vrouwen uitgenodigd. Als ik de leidinggevende mannen had uitgenodigd waren dat er tweehonderd geweest. In die meeting gaf een vrouwelijke rayonmanager aan dat ze er nooit over nagedacht heeft dat ook een vrouw supermarktmanager kan zijn. Dan zie je maar weer dat er ook bij deze doelgroep mindbugs zijn. En juist daar kun je het verschil maken.

Gelooft u in het invoeren van een quota om diversiteit te bevorderen?
Ja, we hebben inmiddels het charter Talent aan de Top getekend. We zijn een resultaatgericht bedrijf, dus cijfers werken. Het werkt ook prettig; om onze olietanker sturend te houden heb je cijfers nodig. Dus je zal op een gegeven moment een uitdagende uitspraak moeten doen om verder te komen. Het charter tekenen is slechts een stuurmiddel. Het grote verschil ligt in de kracht van verschil in inzichten. Pas als een leidinggevende inziet dat diversiteit in de brede zin van het woord zorgt voor betere resultaten en een betere teamsamenstelling dan ga je echt grote stappen maken.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Ik vind dat een lastig thema. Dat speelt zeker bij ons ook. We doen het nu nog niet honderd procent en dat moeten we wel gaan doen. De markt verandert, de werkeloosheid daalt. Als je niet iedereen gaat meenemen, wordt de vijver waarin je kunt vissen steeds kleiner.

Hebben jullie te maken met robotisering?
Momenteel iets minder. Ik denk ook altijd dat mensen naar een supermarkt blijven gaan en die ontwikkeling moet je in de gaten houden, maar we zijn geen early adopter. We zijn op veel zaken innovatief, maar niet hierop.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik geloof in de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker, maar we werken wel met verschillende opleidingsniveaus. Daar moet je bewust van zijn, want je draagt een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ik wil de medewerkers niet betuttelend voor elk risico waarschuwen, maar bepaalde zaken moeten wel gewoon geregeld zijn. Als je kijkt naar de Herzberg-periode dan moet de basis gewoon in orde zijn, want dan kan je pas bouwen als bedrijf. Vergeleken met de rest van Europa slaan wij de plank wel mis als je bijvoorbeeld kijkt naar hoe we in Nederland omgaan met zieke medewerkers. Begrijp me niet verkeerd, ik ben van mening dat we als goede werkgever een verantwoordelijkheid hebben naar onze medewerkers. Daar steken we ook veel tijd in, zowel in onze verzuimbegeleiding als ons gezondheidsprogramma. Maar je moet als werknemer wel een stimulans hebben om weer te gaan werken. Met de huidige wet- en regelgeving ontbreekt dit. Als mensen niet gelukkig zijn, blijven ze langer thuis. Daar heb je als werknemer een verantwoordelijkheid, maar de overheid ook. Dan is twee jaar misschien een stimulans om langer thuis te blijven.

Spelen vakbondsdingen, zoals onlangs bij Jumbo, ook hier?
Natuurlijk speelt dat ook bij ons, dan moet je daar goed naar luisteren, en dan wil ik er ook wel echt het gesprek over aangaan. De OR zie ik ook echt als positief, dat zijn de ogen en oren van een organisatie. Maar wie de belangrijkste personen zijn, zijn de HR-businesspartners die dagelijks met de mensen praten. Zij zijn de meetlat of wat wij hier bedenken daadwerkelijk past. Op het moment dat de vakbond erbij komt, dan hebben wij blijkbaar iets gemist of schort er iets aan de manieren waarop je ons kan benaderen.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Het is een belangrijk thema bij ons, want een groot deel van ons werk is fysiek werk. We zijn nu twintig jaar in Nederland, dus je bent je aan het afvragen hoe de populatie die er toen al was de komende jaren nog het werk gaat doen. We hebben een PMO (red. preventief medisch onderzoek) gedaan voor alle medewerkers en er is opgeroepen om je te laten toetsen. Aan de hand van die gegevens, zijn wij nu aan aantal plannen aan het uitrollen om ze mee te nemen. Maar niet te belerend. Ook dit is een gedeelde verantwoordelijkheid. We hebben gekeken naar de work ability index en aan de hand daarvan zijn we acties aan het uitzetten zoals momenteel onze Stoptober campagne.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
We zijn nu veel meer in processen aan het denken. En daarin willen we mensen meer de vrijheid geven, zodat innovatie wat meer wordt aangewakkerd. Ik geloof niet zo in innovatieve bootcamps en dat je er dan ideeën uit moet trekken. We stimuleren elke dag onze medewerkers om mee te denken. Bij mijn afdeling zijn mensen heel veel in de filialen en op onze distributiecentra, ze draaien een dagje mee, en dan komen ze met frisse ideeën weer binnen. Dus je moet binnen je organisatie je scope verbreden. We hebben ook job rotation, je kunt dan een tijdelijke periode in de keuken van een andere afdeling of functie kijken — ook internationaal — en dan krijg je echt weer nieuwe inzichten.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Ik denk dat, als ik naar HR kijk, automatisering het leven makkelijker kan maken, en ervoor kan zorgen dat er ruimte vrijkomt voor waar het echt om draait. Dus automatisering moet je helpen, maar het moet je niet overnemen. We zijn nu het hele HR-proces aan het digitaliseren, want we waren nog vrij ouderwets. Als ik straks echt geen enkele snipper papier meer op de afdeling heb, dan kan ik pas echt de next step in HR gaan zetten.

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
We hebben toen ik kwam een strategie opgesteld en we hebben ons op vijf pijlers gericht, waarvan één groei en ontwikkeling is. De hulpkrachten die na drie jaar gaan, zijn misschien in de toekomst de directeur van je bedrijf. Dus hoe kan je dat talent ontwikkelen en bij je houden op een hogere positie? Een andere tak waar we ons op richten is betrokkenheid. Hoe hou je 18.000 medewerker betrokken en maak je er een familie van? Daar hebben we nu bijvoorbeeld een app voor ontwikkeld waar mensen foto’s in kunnen plaatsen en op elkaar kunnen reageren. Verder merk ik op de afdeling dat mensen vaak weer vooruitkijken, en ik vind het belangrijk om ook terug te blijven kijken en daar lessen uit te trekken.

Echter het grootste thema is digitalisering. We gaan de komende twee jaar van het stenen tijdperk naar een papierloze afdeling. Dit vraagt enorm veel van onze mensen, maar gaat uiteindelijk het gehele bedrijf enorm veel opleveren.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
We hebben een extreme groei doorgemaakt, en we zijn nu in de volwassenheid. We moeten nu de rust nemen om terug te kijken, en dat vraagt hele andere skills. We zijn in een compleet andere fase belandt. Voor de toekomst denk ik verder dat toewerken naar een omni-channel onvermijdbaar is en dat vraagt weer hele andere skills van onze mensen.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Ik zie hem nu al veranderen. Ik heb ervaren dat HR werkte vanuit regels en richtlijnen. Een beetje de leraar of agent, en dat we nu steeds meer onze toegevoegde waarde moeten laten zien. Bovendien moet HR dynamischer worden zodat HR vooroploopt op de snelle ontwikkelingen van de business.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Ik word helemaal moe van Lean, Agile, en al die trends. Dan komt toch gewoon mijn boerenverstand naar boven. Niet lullen, maar poetsen. We praten heel veel, we zijn heel veel in gesprek, analyseren en observeren. En dan denk ik: pak het gewoon op, maak het je eigen, en verbeter en verander processen. Als HR-directeur heb je de rol om een supermooi resultaat neer te zetten en een organisatie te veranderen. Maar in vakliteratuur praten we met woorden waar de business weinig van begrijpt. Probeer elkaar te begrijpen, probeer het niet in mooie woorden te verpakken. Je bent ze anders kwijt in het gesprek, terwijl je eigenlijk hetzelfde wil zeggen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR-directeur die wij interviewen stellen?
Hoe gaat een board er in de komende twintig jaar uit zien? Met welke samenstelling zitten zij daar? Wie heb je nog nodig om een bedrijf aan te sturen? Of heb je geen aansturing meer nodig?


Website: Lidl

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon