Marleen Berk

Directeur HR bij Facilicom Solutions

linkedin icon

´Als iedereen dezelfde droom op zijn netvlies heeft, dan is de veranderende markt niet zo’n probleem voor mensen om te begrijpen´

Aldus Marleen Berk, directeur HR bij Facilicom Solutions. Volgens Berk hoort bij deze veranderende markt wel een andere manier van organiseren en samenwerken: ´We zullen dwars door de organisatie heen gaan samenwerken. Dus weg met afdelingsgrenzen.´ Doordat ze zelf recent na ruim acht jaar bij Trigion gewerkt te hebben als HR directeur naar Facilicom Solutions is overgestapt, kent zij de organisatie als geen ander en lijkt zij de kandidaat om het grensoverschrijdend werken een flinke duw te geven. En wat voor de organisatie geldt, geldt ook voor het vakgebied; ´ Wat mij betreft is niets alleen van HR.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Die heb ik eigenlijk niet. Want steeds geloof je weer in iets nieuws en gooi je het oude weg. Maar mijn moeder zei wel vaak: ‘neem het licht, het leven is al zwaar genoeg.’ Ik heb zelf geen zwaar leven - ik werk hard, maar dat is mijn eigen keuze. Als HR-professional kom je veel mensen tegen met pech, en dat moet je niet bagatelliseren. Je ziet dat mensen verder komen als ze weer even in een andere mindset komen. Daarom ook: Er kan geen schaduw zijn zonder licht.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik hoop dat men me ziet als toegankelijk. Ik vind het voor het vak belangrijk dat je sensitief bent maar ook organisatie-sensitief. Ik weet ook wel dat ik een lekkere drammer kan zijn. Als je het aan mijn collega’s vraagt, zullen ze waarschijnlijk zeggen dat sommige dingen echt moeten gebeuren en dat ik dan af en toe iets te veel op de huid zit. Het moet sneller, maar ik moet er natuurlijk rekening mee houden dat mensen nog andere dingen op hun bordje hebben. Maar vanuit je rol weet je wel vaak wat urgent op dat moment is. Soms dram ik dat er dan gewoon even door.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik ben mijn carrière begonnen bij Vroom en Dreesmann. Daar ben ik in opleiding gegaan, waar wordt getest of je geschikt bent voor verantwoordelijkheid en een lijnfunctie. Dat lijnmanager willen zijn zat er wel in en mijn stap naar HR was niet geweldig doordacht. Ik vond simpelweg de mensen van HR die in de winkels kwamen ontzettend leuk. Dus ook al was ik daar niet voor opgeleid, vond ik HR een prachtig mooi vak. Dat generalistische stuk met verantwoordelijkheid willen dragen, in combinatie met de sociale kant. Maar wel altijd bij commerciële bedrijven. Verder heb ik ook altijd bij familiebedrijven gewerkt. Familiebedrijven hebben slagkracht en de lijnen zijn kort. Tegelijkertijd merk ik dat familiebedrijven meer met de lange termijn voor een bedrijf bezig zijn dan met de korte termijn en winstoogmerk.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Dan praat je natuurlijk over de ideale situatie die we elke dag voor elkaar proberen te krijgen. Soms is het even crisis en dan moet er doorgepakt worden En als jij er niet uit komt om wat voor reden dan ook en iemand anders heeft het wel scherp; volg die persoon. Maar op de lange termijn geloof ik er heilig in om zoveel mogelijk bezig te zijn om mensen het zelf te laten uitpuzzelen en hen hierbij te faciliteren. Een goede leider ziet wel dat iemand goed is in een bepaald onderwerp en luistert daar dan naar. Ik vind dat niet iedereen geboren is om goed leiding te geven. Een stelling van mij is ook dat veel mensen hun werkgeluk te veel laten afhangen van hun leidinggevende. Helemaal gezien het feit dat zestig procent geen geweldige leidinggevende blijkt te zijn. Dus als meer dan zestig procent van de werknemers hun geluk laten afhangen van hun leidinggevende en of zij wel tevreden zijn, dan is daar een mismatch. Dan is het interessanter om te leren het werkgeluk uit jezelf, je werk en je collega’s te halen.

Bent u een voorstander van zelfsturing?
Ik denk dat de basisgedachte van ‘het op weg zijn naar’ zelfsturing een goed gegeven is. Alleen moet je het niet meteen als een soort dogma neerleggen. En mensen willen scherp hebben wat hun doel is. Er zijn heel veel voorwaardes om dit te laten slagen. Ik denk dat de weg daarnaartoe, om constant bezig te zijn met zelfstandigheid, heel goed is.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Loyaliteit klinkt ouderwets, maar is heel mooi. Familiebedrijven hebben toch iets meer loyaliteit, maar dat echte verbinden heeft te maken met dat jouw werk er iets toe doet en jouw bijdrage zien. Dat vind ik heel erg mooi van bijvoorbeeld Simon Sinek; zodra je de ‘waarom’ kan identificeren met je klant en wat jouw stukje bijdraagt, dan voel je verbinding.

Is het erg dat mensen steeds minder lang bij één werkgever blijven?
Als de mensen heel erg verbonden zijn met de klus waar ze voor komen en daarvoor gaan, is dat niet erg. En als dat klaar is en er is niets anders, dan is het goed om weer te gaan. In plaats van kennisontwikkeling van mensen die weer weggaan, is het ook interessant: welke kennis laat je achter? Ik ben er wel van overtuigd dat dit steeds meer de toekomst is. Mensen komen op klusniveau of tijdelijk iets doen. En tijdelijk kan ook vier jaar zijn. Als mensen in een routine komen tot hun pensioen, dan ben je juridisch verbonden, maar het echte gaan voor je toegevoegde waarde is er niet.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Je moet wel heel duidelijk de toekomst en waar we naar toe gaan, op je netvlies hebben. En dat de weg daarnaartoe heel flexibel is, zeker. Volgens mij gaat dat samen. Als je een passie hebt, is deze langdurig. En de stappen die je zet en die je moet bijstellen zijn korter.

Werken jullie met lean?
Ja, Lean Six Sigma. Dat kan enorm bijdragen, zeker bij grote organisaties. Als iemand met een goed model komt kijken, negen van de tien keer kan er iets verbeterd worden. En Six Sigma geeft ontzettend leuke inzichten. We hebben wel eens het ziekteverzuim bekeken en uit de brainstormsessies hierover kwamen heel interessante uitkomsten waardoor je aan andere knoppen kan gaan draaien.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Bij Facilicom zoeken we op HR-onderwerpen de verbinding tussen de divisies. Bijvoorbeeld duurzame inzetbaarheid, een mooi onderwerp, waarbij je nu dingen moet inzetten waar je pas over vijf of tien jaar het rendement van krijgt. Maar het zijn ook onderwerpen die kostbaar zijn. Door dat met elkaar te doen, versterk je elkaar, mét ruimte voor de eigen doelgroepen. Want het zijn allemaal bijzondere doelgroepen met een eigen sausje. Wat ik ook snap, is dat organisaties in divisies en business units zijn georganiseerd in administratiegrenzen. Ik verwacht dat binnen Facilicom die grenzen steeds meer zullen verdwijnen. Nieuwe mensen zullen zich steeds meer afvragen waarom ze in een ander bedrijf zitten, we zullen dwars door de organisatie heen gaan samenwerken. Dus weg met die grenzen.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Ik weet niet of je een uniforme bedrijfscultuur moet nastreven. Natuurlijk is het goed om normen en waarden te hebben waarin iedereen zich herkent; een doel en een droom. Het is handig dat het uniform is en dat iedereen dat proeft en vindt. Maar dat heeft volgens mij niets met diversiteit te maken. En het is vervelend dat je je daar bewust van moet zijn, want dat zou naturel moeten zijn. Dat je moet sturen om dat in je club te krijgen. Eigenlijk is het dan al te laat. In een ideale wereld ben je daar helemaal niet mee bezig. Hiervoor zat ik bij Trigion en dat was echt een mannenbedrijf. We kwamen erachter dat een bedrijf dat vrij masculien is, niet heel aantrekkelijk is voor jonge mensen en vrouwen. Dus moeten we meer feminiene of andere leiderschapsstijlen introduceren. Je hebt het één nodig om het ander te bereiken. Mijn moeder en haar generatie hebben het ons makkelijk gemaakt en hebben de glazen plafonds doorbroken, maar tegelijkertijd zie je wel dat het goed is om daar alert op te blijven. Het ultieme zou zijn dat ‘anders zijn’ gewaardeerd wordt.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Ik kom hier weer terug op die passie. Als iedereen dat op zijn netvlies heeft, dan is de veranderende markt niet zo’n probleem voor mensen om te begrijpen. Ondertussen is dat natuurlijk wel moeilijk, zeker bij grote organisaties.

Ziet u veel functies veranderen?
Administratie wordt steeds minder, er zijn meer self-servicesystemen. Ontmanagen, maar meer in de zin dat mensen zichzelf meer kunnen faciliteren. Al die managementlagen bij bedrijven, dat zal ook niet meer eeuwig bestaan.

Is dat besef er ook al bij medewerkers?
Iedereen aan de borreltafel vindt dat wel, maar voor organisaties die al langer bestaan en waar mensen langere dienstverbanden hebben is het erg moeilijk. Dan komt dat besef niet. En dat is ook de taak van de werkgever.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik denk dat het goed is dat werkgevers daaraan bijdragen. Dat gaat de krappe arbeidsmarkt alleen al regelen. Werkgevers gaan meer hun best daarvoor doen. De traditionele vakbonden zullen voor de zwakkere groepen goed zijn. Het zijn platforms die helpen en beschermen – al klinkt dat heel paternalistisch. Maar ik denk dat arbeidsverhoudingen ook enorm gaan veranderen door de digitale wereld. Nu onderhandel je met een vakbond voor een grote groep mensen, maar zijn deze nog representatief voor al onze medewerkers? Het is allemaal niet verkeerd, maar als zeventig procent zich niet herkent in de afspraken, dan denk ik dat er door de digitale wereld andere oplossingen gaan komen. Ik denk dat het echt tijd wordt dat zowel werkgevers als vakbonden veel meer moeten gaan kijken naar hoe we de mening van iedereen in kaart kunnen brengen.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Het lastige is dat je heel veel tijd en energie moet stoppen in het feit dat mensen zelf regie moeten nemen. Dat kan je echt niet met een boekje of website regelen. Je moet het voorbeeld geven. Dat doe je ook door heel intensief met mensen aan de slag te gaan. En in het type organisatie waar ik werk, is daar niet altijd tijd voor. En dan is het goed dat er specialisten zijn, die op mensen afgaan als ze signalen zien. Als je duurzame inzetbaarheid nu goed inricht heb je over vijf jaar profijt. Dus het is echt lange termijn en volhouden.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Standaardisatie leidt tot efficiency en bij grote organisaties is dat belangrijk. Bij grote organisaties moet je die kennis in systemen stoppen. Maar in mijn ogen kan dat juist ook een voorwaarde zijn om ruimte te geven voor creatie en innovatie. Je moet wel de mensen in je team uitzoeken die dat inzicht hebben, dus dat heeft ook met teamsamenstelling te maken. Als doel op zich vind ik het moeilijk. Het zijn de middelen om te komen tot nieuwe ideeën, werkwijzen, betere business bij je klanten, et cetera. Dat is ook de valkuil voor HR, om dit soort dingen als doel te zien. ‘Nu gaan we innoveren’, maar waarom? En wat dan?

Hoe komen ideeën tot stand binnen Facilicom?
Dat hebben bepaalde mensen in hun portefeuille; die moeten een motor zijn om dat aan te wakkeren en in staat zijn om dat concreet te maken. En tegelijkertijd hebben we veel functies waar innovatie en vernieuwing in de rollen zitten en daar ook jaarlijks op afgerekend worden. Maar het is expliciet benoemd omdat we willen dat het meer wordt. Bij Facilicom Solutions is die innovatie heel belangrijk.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
De één kan niet zonder de ander. Robots kunnen een heleboel vervelend werk overnemen. Er zijn nu ook discussies over robots die intelligent kunnen zijn. Als je heel open-minded bent, zou de robot best de mens kunnen vervangen. Ik vind het niet zo eng. Nu vinden wij dat nog verschrikkelijk, maar waarom eigenlijk niet?

 

Visie&Acutaliteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Er zijn binnen Facilicom Solutions twee hele verschillende werelden gefuseerd: de bouwtak en het managen van integrale facilitaire contacten, kortom mensen in pak. Het zijn allebei waanzinnig mooie clubs en het staat. Het is een onrustige tijd geweest en het hoeft denk ik niet een geheel te worden, maar het kan wel met nog wat meer respect voor elkaar en er mag nog veel meer worden samengewerkt. Daarnaast is duurzame inzetbaarheid een thema en dan specifiek vergrijzing. Ook krapte op de arbeidsmarkt. En wat belangrijk blijft is het ontwikkelen van talent en gelukkige medewerkers. Er valt nog zoveel te doen.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Ik denk dat die enorme grenzen, afbakeningen van divisies en business units en afdelingen gaan vervagen. Er wordt steeds meer projectmatig gewerkt. Een klant heeft een aantal disciplines nodig binnen Facilicom, maar ook daarbuiten. Dat noemen we nu projectmatig werken, maar dat zal in de toekomst weer een andere vorm worden. Meneer Geurts, de oprichter van het bedrijf, had dat altijd als visie. Een klant moet ontzorgd worden, dat moet allemaal in één hand. En daar hebben wij alles voor in huis.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Het wordt meer platgeslagen, we leren hoe leuk het is om in projecten te werken. Wie hoort bij welk project? De kop en de staart. Daar kan HR in meehelpen om dat goed op poten te zetten, samen met de verantwoordelijke. Wat mij betreft is niets alleen van HR.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Al die papieren dossiers. E-learning kan nog veel meer. E-conferences, dus met groepen naar webinars kijken. Maar ook data en analytics, zeker bij grote bedrijven, om te weten waar zitten de issues, wat heeft minder aandacht nodig en waar moeten we op sturen? Maar nooit als enige, de zachte kant blijft.

Wat zijn de belangrijkste HR-thema’s met het oog op de toekomst?
Ik denk dat mensen leren hun eigen regie in handen te houden en dat ze bereid zijn om over vijf jaar iets heel anders te gaan doen en leren hoe leuk dat is. Ophouden met dat oude hiërarchische denken, het idee dat leidinggevenden maar alles bepalen. Je moet het uit jezelf én uit elkaar halen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Hoe denken anderen over de toekomst en over leiderschap? Ik maak me altijd vreselijk impopulair door te zeggen: ‘veel minder managers.’ Een goede manager moet ook een goede inspirator zijn en die zijn schaars. HR moet nooit alléén een plan maken, dat doe je samen met medewerkers, management, de OR, et cetera. Je moet het multidisciplinair aanpakken. 

Website: Facilicom Solutions

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon