Ellen Boonen

Directeur HRM bij 's Heeren Loo

linkedin  

‘We zijn eigenlijk allemaal Michelango’s; dat beeld zit er al, ik hoef alleen wat niet helpt weg te halen. En zo kijk ik ook naar de mens.’

Ellen Boonen is Directeur HRM bij, 's Heeren Loo, een organisatie die zorg op maat levert voor mensen met een verstandelijke handicap. Na diverse functies bij onder andere de Politie, voelt Boonen zich nu op haar plek in de zorg; ´Door mijn leven lopen twee rode draden: bezieling en resultaat. Bij ´s Heeren Loo komen beide samen.´

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Een lijfspreuk zou zijn: ‘Grow or go’, van Capgemini. Die trof mij recht in het hart toen ik met ze samenwerkte en we het hadden over HR-visie. Dat betekent voor mij echt de kern van waar het om gaat bij HR. Als je niet meer ontwikkelt als mens of in je vak, dan moet je iets anders gaan doen. Niet iedereen wil van nature bewegen en dan zal je met elkaar aan zelfreflectie moeten werken. Maar bewegen kan ook heel klein zijn. Je kunt je in je eigen rol of vak ontwikkelen. Van de mensen die nu in het productieproces werken, weet je dat die functies verdwijnen. Als je je dat niet op tijd realiseert, dan mis je de boot.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik denk dat ze mij een verbinder vinden tussen abstract en praktisch. Ik kan heel goed abstract denken en praten. Bezieling en resultaat moet bij elkaar komen. En ik denk dat ik dat goed doe voor anderen. Ik ben ook wel iemand die iedereen erbij betrekt. Ik ben open, transparant en toegankelijk. Dus als ik het ze zou vragen, zouden ze – hopelijk – zeggen: ‘ik voel met de komst van Ellen meer openheid in de organisatie’.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Door mijn leven lopen twee rode draden: bezieling en resultaat. Ik ben opgegroeid in een tijd waarin het ging over resultaat. De economie was booming, we moesten allemaal presteren. Mijn ouders waren er ook erg op gericht dat ik het optimale uit mezelf zou halen, dus werken was heel logisch. Die resultaatgerichtheid is altijd een belangrijke geweest, het moet wel iets opleveren - alhoewel ik me daar langzaam anders in aan het ontwikkelen ben. Maar bezieling moet er ook zijn. Want waarom doen we het dan? Heel veel geld verdienen om een grote auto te kopen is niet mijn drijfveer. Doe ik iets waar ik blij van wordt? In de laatste paar jaren is er een soort ontwikkeling gaande die heel lastig grijpbaar is en die heel erg helpt om terug te keren naar wat mensen echt drijft. Ik ben erg gewend om met mijn ratio te werken, en de laatste jaren komt de balans met hart en gevoel steeds meer op orde. En in deze organisatie mag dat ook zo zijn.

Wat betreft HR heb ik niet zozeer voor het vak gekozen, maar voor ‘een leider zijn’. Ik vind het erg leuk om met een team mensen een beweging te creëren. Om een stip op de horizon te creëren. Vroeger was dat eenduidig en nu is dat meer in beweging. We zijn eigenlijk allemaal Michelangelo’s; dat beeld zit er al, ik hoef alleen wat niet helpt weg te halen. En zo kijk ik ook naar de mens, en dat is misschien wat naïef. Ik kijk heel erg naar de kwaliteiten van de mens, en veel minder naar wat er niet goed gaat. En dat je met elkaar samenwerkt om de ballast weg te halen. Dat vind ik ook de rol van HR.

 

 

Dilemma's 

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
In de ontwikkeling waarin we nu zitten, is leiderschap beide. Dat was het vroeger natuurlijk ook, maar als je voorkeursstijl trekken was, deed je dat vooral, en was het duwen dan duwde je. Nu moet je allebei. Het belangrijkste woord hierbij voor mij is loslaten. Soms moet je dingen laten ontstaan en fouten maken, want dat is een leermoment. Maar er is ook nog zoiets als organisatiebelang. Dus het is voor mij een zoekproces, waar moet ik kaders stellen en daarbinnen ruimte geven? En waar ben ik streng, en zeg ik: ‘nee, dit is wat wij te doen hebben’. Ik denk dat ik vooral streng ben op de waarden die we met elkaar afspreken en loslaat op de uitvoering. Dat je ruimte geeft om mensen hun eigen professionaliteit in te laten zetten. En dat is niet altijd zoals ik het zou doen, maar dat is ook goed.

We willen onze organisatie eigenlijk andersom inrichten. De driehoek van de medewerker, verwant en cliënt, dat is de plek waar onze dienstverlening plaatsvindt en waar de ondersteuning op ingericht moet zijn. We zijn nu bezig om dat richting te geven. Het ingewikkelde is dat we een grote organisatie zijn met 14.000 medewerkers, met regiodirecteuren die allemaal uit een andere setting komen. We willen nu meer herkenbaar zijn en dingen op dezelfde manier gaan doen.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
De flexibilisering is binnen de verstandelijke gehandicaptensector niet zo groot. Natuurlijk hebben we een flexibele schil en vragen we flexibiliteit, maar dat is wel een lastige. Mensen zijn nog niet zo veranderbereid. Maar hoe verbind je mensen aan de organisatie? Ik denk echt dat het op de zachte factoren is. Hoeveel ruimte krijg ik? Mag ik zijn wie ik ben en zeggen wat ik vind? Ik denk dat dat cruciaal is. En aandacht. Als je aandacht krijgt, en erkenning, dan geeft dat een mens vleugels. Daar moeten wij als HR nog een verschil maken. De protocollen zijn hier heel strak, maar er is genoeg beweegruimte om daarbinnen je eigen kleur te geven. Ik heb zelf ook met allerlei kaders te maken, maar ik kan wel de ruimte die ik heb pakken.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Wij willen koplopers in de zorg worden. Om daar te komen moet je een aantal dingen afspreken. Daar moet je koersvast in zijn, ook in de manier waarop je er wil komen. Wij kiezen ervoor om die driehoek centraal te stellen. Daar valt niet aan te tornen. Maar hoe je dat doet, dat is aan het groepje dat in die driehoek bezig is en die moet daarin gefaciliteerd worden.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Ik denk dat wij naar een situatie zullen gaan waar wij tachtig procent hetzelfde werken en twintig procent eigen scharrelruimte hebben. Nu is die verhouding nog andersom denk ik. Maar als we met elkaar een verzuimbeleid afspreken bijvoorbeeld, dan heb je een aantal rode draden waarbij je in de regio zelf wel een aantal keuzes kan maken. Maar het moet allemaal wel herkenbaar en voorspelbaar ´s Heeren Loo zijn voor de medewerkers.

Als je kijkt naar de cliënt dan moeten de vragen die worden gesteld, de aanpak, de zorginhoudelijke protocollen ook overal hetzelfde zijn. Net zoals de instroom van nieuwe medewerkers. Als je van de ene naar de andere regio gaat, dan moet je niet het gevoel hebt dat je een nieuwe werkgever hebt. En dat is nu soms wel zo.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Dat is bij ons is niet zo’n ding. Diversiteit is bij ons hartstikke normaal. Van welk gesternte je ook komt. Maar we zijn wel een blanke organisatie. Dat heeft een beetje met de cliënten te maken, want in andere culturen is het niet zo gebruikelijk dat je kinderen met verstandelijke handicap onderbrengt bij een zorgorganisatie. Dat begint wel te komen overigens. Ik heb een tijd bij de politie gewerkt, en daar was min of meer hetzelfde probleem. Het is vaak heel lastig om mensen uit andere culturen binnen te krijgen.

Voor het komende jaar is hier het thema teamontwikkeling belangrijk. En we gaan alles op alles zetten om dat te bevorderen. Dus teamreflectie, zelfreflectie – wat de essentie is van zelfontwikkeling. Daar vinden allerlei gesprekken plaats. De zwakke plek van mensen is praktisch altijd aanspreekgedrag, en helaas ook bij leidinggevenden. We willen de collectieve intelligentie en het collectieve bewustzijn aanboren. Iedereen weet of iemand wel of niet functioneert in een team. Daar is een common sense over. Dat is bij kinderen al heel goed ontwikkeld, maar wij zijn er heel goed in om dat eruit te halen. Je leert je gevoel aan de kant te zetten, van jongs af aan al. Dus het begint bij vertrouwen.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
De markt ontwikkelt zich vaak een beetje buiten die driehoek om. Medewerkers zijn erg gericht op de cliënt. Het is heel erg 1-op-1-zorg wat wij doen. In de buitenwereld raast de storm wel door. Wat wij zien is dat een heleboel zwaardere zorgvragen vanuit andere hoeken bij ons terecht komen. Mensen van de straat komen op een politiebureau, worden doorgeleid naar de GGZ en vervolgens komen ze bij ons terecht. Daarmee krijgen we ook steeds meer te maken met agressie. Het wordt steeds ingewikkelder om daarmee om te gaan. We vragen heel veel flexibiliteit van onze medewerkers en er wordt steeds meer gevraagd van hun expertise, vooral met betrekking tot omgaan met agressie. We betrekken de medewerkers die zorg verlenen wel bij de vraag: ´hoe gaan we hiermee om, welke protocollen en opleidingen hebben we nodig?´

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Deze vind ik echt heel ingewikkeld. Denk aan die agressie als voorbeeld; je wilt je medewerkers daartegen beschermen. Dat zou je kunnen doen door te zeggen: je bent agressief, dan ga je achter gesloten deuren. Maar dat mag niet, daar is een wet voor. Daarnaast moeten medicijnen worden afgebouwd, dus cliënten kunnen steeds zuiverder zichzelf zijn, met soms als resultaat dat onze medewerkers meer gevaar lopen. Ik wil ze graag beschermen, binnen de kaders die er zijn. Dus we zijn hard op zoek naar wat de ruimte is. Maar als je kijkt naar loopbaanontwikkeling, dan zou ik willen dat iedereen op zijn minst zou kunnen formuleren waar ze naartoe willen bewegen en dat je daar het gesprek over voert. Je kan als HRM van alles verzinnen, maar waar het om gaat is het goede gesprek. Dus gesprekstechnieken, oprechte aandacht voor je medemens, zelfreflectie; dat proberen we te ontwikkelen. We hebben nu een systeem waar elk jaar een gesprek uitrolt. En het is eigenlijk een gedrocht van een systeem, dus het resultaat is dat niemand het gebruikt. Nu zijn er allerlei ontwikkelingen dat je feedback ophaalt uit je omgeving. En daar zijn heel veel goede dingen uit te halen. Want je bent direct in contact met elkaar. Maar er zijn ook heel veel stemmetjes die dan zeggen: jij beoordeelt mij nu, en ik beoordeel jou nu dus. Dus het risico van de oude systemen is dat je een gemiddelde krijgt, maar als je niet oppast gebeurt er bij de nieuwe hetzelfde.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Dat is een zoektocht waar we mee bezig zijn. Vitaliteit is wel een onderwerp dat speelt. We zijn nu bezig om het verzuimproces op orde krijgen, want daar hebben we namelijk twintig verschillende van. En vitaliteit is daar een onderwerp van, maar ook een heel moeilijk bespreekbaar onderwerp. We attenderen onze medewerkers op bewegen en gezond eten. En ik zou wel een stap verder willen gaan. Mensen in de zorg, zorgen vaak heel goed voor anderen, maar minder voor zichzelf. En daar loop je tegenaan. Ik hoop dat ik de handen bij elkaar krijg om daar gerichter aandacht aan te besteden. Dat begint bij de kantine, bij faciliteiten, maar je moet ook oppassen dat je niet in de paternalistische hoek komt. Dus het gaat om verleiden, en om faciliteiten bieden.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Door niet alles vast te leggen en niet alles dicht te timmeren, en het gesprek te hebben over een bepaald proces. En te zeggen: hoe kunnen we het voor iedereen beter maken? Hier is ruimte voor, maar hier is een grens. Dus duidelijkheid en zachtheid, denk ik.

Productiviteit is heel belangrijk in de zorg. Als onze productiviteit twee procent lager zou worden, dan kost dat miljoenen. Dus het is zoeken naar waar de ruimte dan zit. Nu wordt er weinig ruimte ervaren op de werkvloer, en is bijscholing al vaak een probleem. Daar moeten we een keuze in maken. Gaan we accepteren dat we minder productiviteit hebben en dus minder geld hebben of meer kosten?

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
In de zorg is dat natuurlijk simpel. Dat gaat over 1-op-1-contact. Als je zelf eens in een ziekenhuis hebt gelegen dan weet je dat dát is waar het om gaat. Dat persoonlijke, de echte aandacht voor jou, dat blijft de mens doen.

Ziet u toekomst voor de robots?
Ja, zeker. Bijvoorbeeld voor autisten is dat geweldig. De robot komt precies wanneer hij is voorspeld. Dus voor bepaalde cliënten is dat helemaal prima. dan heb je toch een ‘persoonlijk’ gevoel, zonder dat er iemand bij is. Dat kost ongelofelijk veel geld, maar als we een toekomst hebben waarbij we steeds minder medewerkers kunnen krijgen en steeds meer cliënten moeten verzorgen, dan is dat de oplossing.

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Toewerken naar zelforganisatie en heelheid, heelheid in wie je bent. En mobiliteit, daarmee bedoel ik ook duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Hoe zorg je ervoor dat mensen in beweging komen? En absoluut ook om onze hele kandidatenreis op orde te krijgen. Hoe vindt iemand ons? Hoe kom je in contact met ons? Hoe kom je dan binnen?

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Als ik mag dromen, dan is ’s Heeren Loo the place to be waar je wil zijn als je je wilt ontwikkelen als medewerker. Waar je in gesprek bent met jezelf en je teamgenoten, waar misschien minder leidinggevenden zijn en meer coaches. Waar allerlei faciliteiten zijn voor zelfreflectie en ontwikkeling. Maar waar ook hele duidelijke kaders zijn in waar je werkt. Waar hele duidelijke kernwaarden zijn, en dat het heel herkenbaar is.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Ik denk vooral die van coach, van geweten. De vragensteller. En veel minder die van beleidmaker en instrumentenmaker. En natuurlijk moet dat er ook allemaal zijn, maar we zijn vooral de wegwijzer. Er zijn nu 120 mensen op HR binnen deze organisatie. Zij zullen zich vooral ontwikkelen naar de gids, de coach. De beleidsmedewerker zal zich vooral ontwikkelen naar procesbegeleider. Dus als we iets bedacht hebben dan moeten we het ook implementeren. En we zullen experts hebben in leren en ontwikkelen, hoe leer je nou het beste? Dus echt de onderwijsdeskundige. Dus wij moeten niets te bieden hebben wat in het veld ook bedacht kan worden, maar we moeten echt experts zijn en meerwaarde hebben.

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?
Denken in instrumenten kan echt niet meer. Ik ben geneigd om te zeggen dat HR moet innoveren op de zachte factoren, ook al past dat niet heel erg bij innovatie. Maar HR moet echt innoveren op de zachte kanten van werken.

Wat zijn de belangrijkste HR-thema’s met het oog op de toekomst?
Employability. Dat blijft de belangrijkste factor. Ondanks dat de komende jaren de arbeidsmarkt krapper wordt, juist daardoor wordt het steeds belangrijker. Werkgevers gaan misschien sneller genoegen nemen met minder gekwalificeerde medewerkers. En medewerkers gaan misschien ook opschuiven in de employability.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR-directeur die wij interviewen stellen?
Als je kijkt naar 2050, wat hebben we dan ontwikkeld? Ik ben er bijna van overtuigd, dat we ons allemaal veel meer hebben ontwikkeld op de zachte kant. Ik ben ook benieuwd of we dan gebruikmaken van het collectieve onderbewustzijn.

Wat is uw rol bij innovatie?
Ik ben stimulator. Wij hebben een manager innovatie, dus elke maand praten wij over innovatie. Ik zit ook in een board waar mensen pitches kunnen houden. Ik faciliteer en omarm dat. Daarin loop ik wel voorop, ik wil niet pretenderen dat ik het allemaal zelf verzin, maar ik ben wel snel enthousiast voor iets en wil het uitproberen. 

Website: 's Heeren Loo

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon