Virginie Kuijer

HR Director bij Novamedia

linkedin  

´Als iedereen tevreden is in een organisatie, is er geen enkele reden meer om te veranderen.´

Virginie Kuijer is HR director bij Novamedia, de overkoepelende organisatie waar onder meer de Nationale Postcode Loterij onder valt, maar die sinds kort ook eigenaar is van Scheltema, eci en Uitgeverij Nieuw Amsterdam. De organisatie breidt internationaal steeds verder uit en heeft inmiddels loterijen in het Verenigd Koninkrijk, Zweden en Duitsland. Kuijer is verantwoordelijk voor HR over alle landsgrenzen: ´We zijn de derde grote private fondsenwerver in de wereld. De grootste uitdaging bij de groei in het buitenland zit in het overbrengen van ons DNA, onze cultuur.´

 

Mijn visie

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Dat was eigenlijk niet bewust. Ik wilde directeur van een basisschool worden, dat leek me leuk. Ik had een leuke tante die in het onderwijs zat, dus zij was daarin een rolmodel. Maar toen ik uiteindelijk op de pabo zat, vond ik het verschrikkelijk, ik miste daar zakelijkheid. Het enige vak dat ik leuk vond was psychologie. Ik dacht: hoe kan ik dat psychologische gedeelte meer koppelen aan het zakelijke? Zo kwam ik erop om Personeel & Organisatie te gaan studeren. Het snijvlak van mensen en business interesseerde mij.

Wat is uw lijfspreuk?
Dat is een lastige vraag. Ik heb er namelijk een aantal. De eerste die bij me opkomen zijn: ‘culture isn’t there by accident, it needs to be designed’ en ‘culture eats strategy for breakfast’. We hebben een ‘Our DNA Book.’ 15 jaar na de start van de Postcode Loterij in Nederland, is er een loterij in Zweden en Engeland bijgekomen, en recent zijn we in Duitsland gestart. Cultuur is zo ontzettend belangrijk. Het is not one aspect of the game, het is the game. Je kunt van alles neerzetten, geschikte mensen binnenhalen en die aan het werk zetten, maar uiteindelijk komt alles neer op cultuur. Dus het uitdragen van ons DNA is ontzettend belangrijk.

Verder hanteren wij de slogan ‘hire for attitude, train for skills.’ En wat ik ook een leuke vind: ‘nobody owns a job’. We werken hier allemaal voor hetzelfde doel. Je komt binnen voor een bepaalde rol, maar we hebben geen functieprofielen. We willen voorkomen dat mensen vastroesten. En dan kom ik gelijk op de volgende: ‘verandering is de enige constante’. Aangezien onze organisatie elke dag verandert kan het zijn dat je in je loopbaan meerdere rollen vervult bij onze organisatie. Wij promoten niet alleen doorstroming in verticale zin maar ook horizontaal.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik hoop niet als doorsnee! Een beetje atypisch. Wat ik vaak hoor, is dat ik een goede kijk heb op mensen en vaak mogelijkheden zie die anderen niet zien. Dat zou je creatief kunnen noemen. Daar heb ik uit mijn hele loopbaan voorbeelden van. Het mooiste voorbeeld was bij de VARA; een collega die bij een informatief radioprogramma was vastgelopen heb ik geholpen om van radio naar tv te gaan en van informatief naar amusement. Iedereen dacht: dat gaat niet lukken, maar uiteindelijk was het een perfecte match. Verder denk ik dat ik vrij straight ben en veel dingen durf te zeggen. Ik ben hard op de inhoud, en zacht op de relatie. De meeste mensen waarderen dat ik eerlijk ben en hen een spiegel voorhoudt, maar het kan ook heel confronterend zijn. Ik ben zelden oppervlakkig, ik laat wel mijn mening zien.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik vind daar een paar dingen over. Wat ik vaak meemaak is dat veel HR-collega’s leiderschap uit boekjes heilig verklaren. Zij hebben een kritische houding naar leidinggevenden over hoe leidinggeven hoort. De realiteit is vaak anders. Het is verdraaid ingewikkeld om goed leiding te geven. Wat ik in Amerika heb geleerd (red. tijdens de opleiding Advanced Human Resource Executive Program van David Ulrich) is dat streven naar consensus en naar tevreden medewerkers je niet vooruit helpt. Want als iedereen helemaal tevreden is in een organisatie, is er geen enkele reden meer om te veranderen. Dan sluiten mensen zich op in hun status quo die ze zullen verdedigen. Waar geen wrijving is, is geen glans, dat vind ik echt.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Engagement is bij ons relatief makkelijk. Dat komt natuurlijk door onze missie; wij proberen elke dag zoveel mogelijk geld te generen voor goede doelen die de wereld beter maken. Wij houden mensen betrokken en bevlogen door maandelijks lunchlezingen te organiseren. Hierin vertellen goede doelen wat ze doen met de inleg van onze deelnemers. We organiseren ook projectbezoeken voor medewerkers.

Binnenkort verhuizen wij naar een nieuw onderkomen. Alle medewerkers zijn nauw betrokken bij de verbouwing en hebben ideeën voor de inrichting aangedragen. De meeste bedrijven snijden een derde van de bureaus weg en schrappen vaste werkplekken. Dat doen wij niet. Bij ons krijgt iedereen een eigen plek ook al is dat tegen de trend in. Natuurlijk zijn er  wel flexplekken in ons nieuwe kantoor, waar mensen in multidisciplinaire teams aan projecten kunnen werken, maar uitsluitend flexplekken? Daar geloven wij helemaal niet in.

Hebben jullie een laag verloop?
Ja, heel laag. Dat is soms wel een beetje dubbel, maar in de meeste gevallen is het positief. Je kunt je afvragen of employer of choice nou zo goed is of dat je employees of choice kunt krijgen? We hebben over het algemeen een hele goede employer brand, maar onder IT-ers zijn we nog niet bekend genoeg. Ons IT-landschap is heel interessant en er valt veel te leren voor jonge IT-professionals, maar dat dragen we nog te weinig uit. Ten opzichte van andere bedrijven werken bij ons relatief meer vrouwen, ook in managementposities. We hebben ook een eigen kweekvijver met jonge aanwas, de helft van ons bedrijf bestaat immers uit  ledenservice, het overgrote deel daarvan is student. In principe zijn we een bedrijf waar een aantal jonge mensen snel kunnen doorgroeien en grote verantwoordelijkheid krijgen als ze het goed doen.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Wij zijn niet zo van de langetermijndoelen. Dat komt ook door ons business model. We starten op 1 januari met loten verkopen en dat doen we het hele jaar door, elke dag opnieuw door middel van talloze multichannel campagnes. Aan het einde van het jaar maken we de balans op en hopen we natuurlijk meer inleg te hebben verworven dan het jaar ervoor. 50% van onze omzet gaat naar het goede doel. Op 1 januari zetten we de teller weer op nul en beginnen we weer opnieuw. 

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Dat is een grotere uitdaging. We hebben regelmatig onze neus gestoten. Dat we onze Nederlandse werkwijze één-op-één kopiëren naar het buitenland, wat daar vervolgens niet blijkt te werken. Wij hebben vier kernwaarden: sharing, fun, sustainable en courageous die in alles wat we doen tot uiting komt. Maar voor Duitsers bijvoorbeeld is fun pas van toepassing na werktijd! Dus voor je het weet, sluipen er dingen in je cultuur die je niet wenselijk vindt.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Onze oprichters zijn open minded. En dat helpt. Daardoor zijn we eigenlijk altijd divers geweest en gebleven. En dat is echt anders dan in veel andere bedrijven. Dat is ook onderdeel van onze cultuur. Iedereen mag er zijn en draagt op zijn of haar manier een  steentje bij. Dat willen we coûte que coûte behouden. Wij van HR moeten toch scherp opletten bij werving en selectie dat managers vaak iemand rekruteren die op hen lijkt, want dat past lekker in het team. Wat ik ook belangrijk vind, is dat we genoeg feeling houden met onze deelnemers. Wat mij nu opvalt qua diversiteit, is dat ik in Nederland op management en directieniveau zelden cv’s krijg van mensen met een niet-westerse achtergrond. In Duitsland is dat gelukkig anders. Ik heb het vermoeden dat er meer hoogopgeleiden met een niet westerse achtergrond in Duitsland werken dan in Nederland.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Dat is zeker wenselijk, maar niet altijd makkelijk. Wij doen er wel heel erg ons best voor. Los van de financiële doelen die we moeten realiseren, heb je als organisatie ook een maatschappelijke functie vind ik. Namelijk dat je mogelijkheden biedt aan mensen om erbij te horen en waar zij hun waarde kunnen toevoegen, ook al is misschien niet iedereen even effectief en productief als je soms zou willen. We zijn er niet alleen voor de beste jongens en meisjes van de klas.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Mensen willen en blijven hier graag werken. Wij bieden snel vaste contracten, we hebben hele mooie arbeidsvoorwaarden, een prachtige pensioenregeling en onze missie is aansprekend. We zorgen goed voor mensen. Vier procent van de totale loonsom hebben we gereserveerd voor development. Dus we stimuleren medewerkers om zelf de regie te nemen over hun loopbaan. We honoreren ook met regelmaat verzoeken die bedrijfsmatig niet per se noodzakelijk zijn. We verzorgen veel loopbaancoaching en we hebben een eigen Lottery Academy waar onze In company trainingen worden gegeven. Maar het is ook goed als mensen buiten de deur ervaring opdoen.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Mij valt op dat de jongere generatie eigenlijk meer bezig is met hun eigen gezondheid, maar wij doen daar ook best veel aan. We serveren gezond en biologisch eten in ons bedrijfsrestaurant. We organiseren veel sportactiviteiten en- trainingen en hebben ook een internationale stappenwedstrijd gehad. In ons nieuwe pand komt een yogastudio. En verder zijn er medewerkers die met elkaar initiatieven ontwikkelen, zoals marathons lopen, Viking runs en skiën.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Dat is alweer een uitdaging. We worden door onze toezichthouders en externe regelgeving uiteraard nauwlettend gevolgd, omdat we beschikken over een grote database met klantgegevens die we met de grootste zorgvuldigheid beschermen. De uitdaging is dat je de checks and balances goed organiseert en inbedt in de organisatie met de juiste mensen. Dat de collega’s van riskmanagement, legal en IT security niet gezien worden als lastig en vervelend. Hun werkwijze en procedures moeten complementair zijn aan ons DNA. Dat is het belangrijkste. Dat de marketeers zich door hen geholpen voelen; die willen natuurlijk ook niet dat dingen fout gaan met bestanden. Ze moeten zich niet beperkt voelen. Je wilt dat het klopt bij je DNA, dat mensen snappen wat er creatief wordt gevraagd en daarbij helpen in plaats van belemmeren. Het draait daarbij dus om de juiste mensen vinden die dat kunnen.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Los van het idee dat automatisering ons verder brengt en onoverkomelijk is, vind ik wel dat veel zaken niet te vervangen zijn. Zoals menselijk contact. Een mooi voorbeeld zijn recruitmentbureaus. Er zijn bureaus die mensen louter selecteren met algoritmes. Vervolgens geef je iemand een hand en denk je: ‘dit zie ik niet gebeuren’. Dus daar begint het, met menselijk contact, dat laat zich niet makkelijk en volledig automatiseren. En daarbij vind ik dat streven naar perfectie ook zo ingewikkeld. Ik hou wel van een rafelrandje. Ik vind handgemaakt servies ook mooier dan fabrieksservies.

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
DNA en cultuur; hoe houd je dat vast in een internationale context? Hoe zorg je dat je strategic capabilities en mindset dezelfde worden in een ander land? Dat mensen onze manier van werken snappen en het ook in zich hebben of krijgen. Dat begint natuurlijk allereerst met het rekruteren van de goede mensen. Zoals in Duitsland waar we net begonnen zijn. Daar werven we potentiële leiders met ons DNA, die leid je dan op en vervolgens gaan ze zelf aan de slag en bouwen ze de organisatie verder uit.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Ons doel is om zoveel mogelijk Postcode Loterijen te starten, zodat elk land profijt kan hebben van het mechaniek van een Goede Doelen Loterij. Het is een win-winmechanisme. Mensen spelen mee om te winnen, ze leggen geld in en maken kans op een prijs. Geen prijs niet getreurd, je inleg gaat naar een goed doel. We zitten dus met name op groei, meerdere loterijen in meerdere landen. Qua type organisatie en brand moeten buitenlandse loterijen dezelfde look en feel uitstralen als in Nederland, waar het een bewezen concept is. Dus in principe zie ik niet zo heel veel verandering, als wel dat we in nog meer landen willen bijdragen aan de goededoelensector in de toekomst.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
HR creëert waarde voor de organisatie. Criteria waar potentiele investeerders naar kijken zijn voor vijftig procent gebaseerd op cijfers, maar dat is de geschiedenis. Cijfers zeggen niets over de toekomst. De andere vijftig procent is gebaseerd op: 1. de quality of management, 2. de culture en 3. de executive compensation. HR’s role is to bring in knowledge about talent, leadership and culture. Tegelijkertijd moet HR ook lean en mean blijven.

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?
HR moet naar buiten kijken en niet zo intern gefocust zijn. Dus zorg ervoor dat je buiten naar binnen brengt. 

Website: NovaMedia

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon