Mirella Eckhardt

Director HR Corporate bij Vebego

linkedin  

´Vertrouw er op dat het morgen anders zal zijn.´

Mirella Eckhardt is Director HR Corporate bij Vebego; een internationaal opererend familiebedrijf actief in facility services, binnen de publieke sector en de gezondheidszorg. Eckhardt praat met veel passie over de organisatie die volgens haar op meerdere terreinen goede stappen zet: ´Wij hebben in Nederland als organisatie de meeste mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst en daarmee zijn wij de markt dus juist een stap voor.´

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
'Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het kan’. Inderdaad, de lijfspreuk van Pipi Langkous. Mijn held sinds ik zes jaar oud was. In mijn aanpak vind ik het ontzettend belangrijk om mensen vertrouwen te geven. Hen laten geloven in hun eigen keuzes en hen aanmoedigen om nieuwe dingen gewoon te gaan doen. Dáár sta ik voor. En ja, dan gaat het wel eens mis. Ook daar leer je van. Zo’n klimaat vraagt om openheid en nieuwsgierigheid. Heb vertrouwen in jezelf, de mensen om je heen en de toekomst van het bedrijf. Ook al heb je het nog nooit gedaan.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik denk dat mensen mij zien als iemand die kleur geeft aan haar omgeving. ‘Mainstream’ past niet zo goed bij mij. Ik sta erom bekend dat ik mensen uitdaag. Daar hoort bij dat ik mensen veel vrijheid geef, maar ook veel verantwoordelijkheid. Ik schets kaders, maar laat het aan mensen over daar invulling aan te geven. De één kan daar beter mee omgaan dan de ander. Waar het sommigen kan triggeren om zaken op te pakken, kan het bij anderen soms verwarring creëren.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Omdat ik ervan overtuigd ben dat de strategische koers van een organisatie valt of staat bij de intrinsieke motivatie, het vakmanschap én de vitaliteit van haar mensen. In mijn rol wil ik dit zo positief mogelijk beïnvloeden.

 

Dilemma’s

Leiderschap: Duwen en trekken. Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Om Vebego in alle opzichten toekomstbestendig te maken, zijn we als bedrijf bezig met een transformatie. Die transformatie begint bij onze visie op de facilitaire dienstverlening: we willen vanuit verbinding met, en kennis van, onze klanten toegevoegde waarde leveren voor eindgebruikers. Hiermee maken we onze klanten en eindgebruikers beter. Letterlijk: we maken de trein niet enkel schoon, maar zorgen ook voor een prettige reis en een leuke dag. Dit vraagt om een andere kijk op leiderschap. Duwen en trekken maakt daarin plaats voor verbinden en waarde gedreven leiderschap. In onze visie is leiderschap een breder begrip dan simpelweg het realiseren van bedrijfsgroei. We verwachten dat leiders binnen Vebego vanuit de familiewaarden van de organisatie handelen en daarmee maatschappelijke impact realiseren. Het creëren van waarde op de lange termijn.  Daarvoor moet de focus liggen op het stellen van vragen - dare to question - en minder op het aanreiken van oplossingen. Veiligheid speelt daar een grote rol in. Als leider trek je geen teugels aan, je schetst juist heldere kaders en creëert ruimte waarbinnen anderen zich met plezier willen ontwikkelen. Een leider regisseert de samenwerking.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Ik heb niet het beeld dat een flexibelere wereld ook minder loyaal is. Binding met het bedrijf en werkomgeving heeft bovenal te maken met intrinsieke motivatie van medewerkers. Niet van bovenaf, maar van binnenuit ingegeven. Betekenisvol werk dus. Werk leveren waar klanten blij van worden en waarvan mensen het gevoel hebben dat ze waarde toevoegen en ertoe doen. Betekenisvol werk zit diep verweven in het DNA van Vebego als familiebedrijf, dat zich richt op continuïteit en het realiseren van maatschappelijke impact. Hiermee creëren we toekomstperspectief voor onze mensen. Ook bieden we onze medewerkers de mogelijkheid om zich te ontwikkelen bij verschillende Vebego bedrijven. Zo blijven mensen langer uitgedaagd om nieuwe ervaringen op te doen.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
We zijn koersvast in onze ambities, maar wendbaar in de uitvoering ervan. Juist in Vebego’s transformatie – die we ook op HR-gebied inzetten – is flexibiliteit een vereiste. Vertrouwen en decentrale autonomie – ik noem het liever guided autonomy – spelen hierin een belangrijke rol. We stimuleren onze mensen om verandering en innovatie te ontplooien. Dat kan niet als je niet wendbaar bent. Niet voor niets staat het wendbaar maken van onze organisatie hoog op de strategische agenda. Een flinke uitdaging voor een bedrijf met vijfenzeventig jaar historie.

Voor onze ambitie – het vitaliseren van werk en zorg – hebben we een duidelijke lijn uitgezet. We willen ervoor zorgen dat ons werk meer naar de voorgrond treedt. Soms letterlijk, bijvoorbeeld in dagschoonmaak, waar onze mensen overdag werken en de interactie met de klant aangaan. Maar ook door nauwer samen te werken met onze klanten. Belangrijk daarin is om net zo wendbaar te zijn als onze klanten. Mee te bewegen. Een goed voorbeeld zijn onze airportservices. Hier creëren we een klimaat van open innovatie, waarin we dagelijks experimenteren met nieuwe services om klanten nog beter te faciliteren en hen te helpen in het verbeteren van hun processen. We helpen Schiphol bijvoorbeeld met het verwezenlijken van hun ‘Zero Waste 2030’-ambities met een 3D-lab, waarbij we plastic afval van de luchthaven hergebruiken voor onze 3D-prints. Met dat soort initiatieven maken we ons werk nog betekenisvoller.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Dat doen we enerzijds door overkoepelend – op corporate niveau – eenheid te creëren in onze visie op leiderschap en in familiewaarden, die niet land- of cultuurgebonden zijn. Anderzijds willen we onze buitenlandse ondernemingen in vier verschillende landen juist de vrijheid gunnen op hun eigen manier invulling te geven aan hun strategie. Een strategie die uiteraard onderdeel uitmaakt van de corporate visie. Standaardisatie op HR-gebied werkt voor veel zaken niet grensoverschrijdend. Ons HR-beleid proberen we dan ook zo lokaal mogelijk te organiseren, waardoor het kan ademen met plaatselijke gebruiken en gewoonten. Culturele verschillen en diversiteit vragen om maatwerk. Het gaat erom dat we als bedrijf een centraal vertrekpunt hebben, gebaseerd op onze familiewaarden. In onze visie op leiderschap, het ontwikkelen van talent, succession planning en het bieden van betekenisvol werk aan onze mensen, zetten we wel in op eenheid in beleid. Zo kunnen we onszelf als lerende organisatie altijd blijven ontwikkelen.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op: Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
De diversiteit binnen Vebego is bijzonder groot. Van culturele achtergrond tot opleidingsniveau. Ondanks die verschillende achtergronden maken we allemaal deel uit van hetzelfde geheel, waar we volgens dezelfde waarden werken. Die diversiteit is ook nodig om in te spelen op de behoeften en wensen van onze groep klanten, die ook steeds diverser wordt. Van de klantenkring als een homogene groep is allang geen sprake meer. Ons personeelsbestand moet daar een goede afspiegeling van zijn. Alleen zo kun je op een organische manier meebewegen met de klant. Daar komt bij dat we in de praktijk merken dat groepen met een grote diversiteit beter presteren en creatiever zijn dan homogene groepen. In de top van de organisatie hebben we wat dat betreft wel een uitdaging. Daar leidt loyaliteit en betrokkenheid tot lange dienstverbanden en beperkte mobiliteit. 

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Er bestaat een idee dat je de markt nooit een stap voor kunt zijn met mensen die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Maar dat kan in mijn optiek wel degelijk. Wij hebben in Nederland als organisatie de meeste mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst en daarmee zijn wij de markt dus juist een stap voor. Jobcrafting is hierbij cruciaal: creatief kunnen zijn in het creëren van een passende rol. Andersom redeneren dus. Dat maakt ons wendbaar. Een filosofie die bij ons overigens niet alleen geldt voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar voor iedereen.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Onze markt wordt beheerst door tenders vanuit Europese aanbestedingen. Prijs blijft daarin de leading factor. Onze strategie gaat enerzijds over het leveren van toegevoegde waarde en weg bewegen van die ‘prijsstrijd’. Arbeidsvoorwaarden mogen naar mijn idee nooit een onderhandelingsthema of inzet zijn bij een tender. Het beschermen van die voorwaarden is voor ons van groot belang. Wat mij betreft is overigens de hele Europese aanbestedingscarrousel om meerdere redenen aan revisie toe. 

Tegelijkertijd vind ik dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling, waarmee zij hun eigen baanzekerheid creëren. Daarom bieden we een scala aan opleidingsmogelijkheden en cursussen aan. Ook ‘Destination: Future’ is daar een mooi voorbeeld van. Dat is ons leer- en veranderplatform waarin talentvolle starters samen met de meer ervaren generaties en senior management de kans krijgen zich te ontwikkelen op het gebied van change en leiderschap. Een betere baangarantie kun je niet krijgen. De realiteit is ook dat, zeker op de werkvloer, het leveren van ‘productie’ en het ruimte geven voor ontwikkeling soms op gespannen voet met elkaar staan. HR moet hier met realiteitszin in acteren en het besef overbrengen dat tijdig investeren essentieel is.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Dat is natuurlijk wel een issue in onze branche: een verouderende populatie, in combinatie met het verrichten van fysiek werk. Een uitdaging waar ook Vebego tegen aanloopt. Hierbij zie ik veel mogelijkheden in onze filosofie van andersom redeneren. Het functieprofiel is niet leading; de werknemer – en wat hij of zij wel en niet kan – vormt het uitgangspunt. Wat ‘kan’ is steeds weer onderwerp van gesprek, zowel voor nu als de toekomst. We streven naar eigenaarschap bij de medewerker om zelf mede te bepalen hoe de werkzaamheden eruit moeten zien of zich dienen te ontwikkelen. Hierbij gaan we ook de dialoog aan wat hierbij nodig is qua randvoorwaarden en ontwikkeling. 

Daarnaast faciliteren we mensen met een aantal services om vitaal te blijven, waaronder schuldhulpverlening. Zorgen om financiën kunnen een flinke impact hebben op hoe mensen in hun vel zitten en hoe ze in hun werk staan. Door op dat vlak te hulp te schieten door bijvoorbeeld coaching, verbeteren we de situatie thuis én op het werk.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
In een organisatie met meer dan honderd bedrijven is het natuurlijk wenselijk om bepaalde processen te standaardiseren. De uitdaging zit hem erin om de kaders daarvoor te schetsen en deze op decentraal niveau door de bedrijven invulling te laten geven op een manier die bij die onderneming past. Guided autonomy is hierin het sleutelwoord; contouren aanreiken, maar tegelijkertijd vertrouwen en vrijheid bieden om deze zelf op een zo effectief mogelijke manier te implementeren. Zo stimuleren we innovatie, maar hanteren we overkoepelend gedeelde werkwijzen. We sturen op ‘crossfunctionele bedrijfsoptimalisatie’. Oftewel: leren van en mét elkaar.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toegevoegde waarde van de mens boven een robot?
Robotisering speelt ook binnen het vitaliseren van werk en zorg een steeds grotere rol. Maar vooral complementair. Technologie helpt de mensen in het effectief en efficiënt invullen van hun werkzaamheden. Denk aan het gebruik van ‘slimme’ reinigingswagens die via Internet of things met verschillende apparaten in contact staan en automatisch aangeven waar en wanneer een schoonmaak gewenst is. Of denk aan het beschikbaar stellen van apps voor opdrachtgevers waarmee we onze service kunnen verbeteren. Uiteindelijk blijft veel van het werk echt mensenwerk. Van de specialistische schoonmaak tot de zorgdiensten. Veel medewerkers doen ook ondersteunende zorgtaken. Een persoonlijk gesprek en aandacht voor de cliënt maken hier het verschil. Het duurt gelukkig nog even voordat robots het empathisch vermogen van onze mensen overnemen.

Deze ontwikkelingen kunnen echter wel snel gaan. Misschien nog wel sneller dan we ons voor kunnen stellen. Jaren geleden, we spreken over 1996, werkte ik bij Libertel (red: nu Vodafone) waar de CEO vertelde dat binnen tien jaar de mobiele telefonie ‘als water uit de kraan beschikbaar zou zijn’ en de fotobranche zou veranderen. Wat moesten we lachen toen!

 

Visie & actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Vergrijzing is natuurlijk een thema dat speelt. Het biedt kansen, maar ook uitdagingen. Hoge arbeidskosten, uitval en een verminderde productiviteit zijn issues waar we veel mee te maken hebben. Maar waarin we ook grote stappen maken. We stimuleren de veerkracht van onze medewerkers door middel van bijvoorbeeld trainingen en opleidingen, en kijken naar opties voor passender werk. Tegelijkertijd omarmen we technologische ontwikkelingen die onze medewerkers kunnen ontzien en hen helpen bij hun werk. Zo creëren we meer continuïteit voor onze mensen. Een mooi voorbeeld hoe twee andere belangrijke HR-thema’s – robotisering en duurzaam werken – elkaar kunnen versterken.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
De toekomst is ook in onze branche ongewis. Zeker in een snel veranderende wereld. Daarom vinden we het juist belangrijk om te investeren in ons vermogen te leren, flexibel te zijn en snel in te kunnen spelen op ontwikkelingen in de markt. We tillen duurzaamheid binnen onze eigen organisatie en bij onze klanten naar een hoger niveau. In de breedste zin van het woord: van zuinig omgaan met water tot zuinig omgaan met onze mensen. Ik denk dat ontwikkelingen in tech en data zorgen voor nieuwe inzichten die we op een effectieve manier verweven in ons werk. En zo het werk voor onze mensen en onze klanten efficiënter maakt. In de toekomst hebben we onze missie, het vitaliseren van werk en zorg, al grotendeels behaald. We vitaliseren onze mensen door hen te ontwikkelen en duurzaam inzetbaar te maken. We vitaliseren onze organisaties door bureaucratie te verlagen en in staat te zijn snel te reageren en kansen te pakken. En we vitaliseren onze klanten door processen te verbeteren en waarde toe te voegen met ons werk.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
HR is in mijn optiek een strategische ‘business enabler’. Het is mijn doel om HR en business in de toekomst veel meer met elkaar in verbinding te brengen. Juist door het creëren van synergie en dichter op de business zitten, kun je directer op behoeften van de klant en markt inspelen. Dat stelt je ook in staat om sneller bij te sturen waar dat nodig is. In veel traditionele organisatiemodellen zit HR in de staf en het zakelijke gedeelte in de lijn, waardoor beide niet bij elkaar komen. Daar moeten we, vind ik, van af.

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?
Op een aantal gebieden. Eén daarvan, en daar richten we zelf nadrukkelijk onze pijlen op, is het belang van een sterk employer brand. De markt trekt aan, personeel is schaars en in onze branche moet je extra goed uitleggen wat je doet, waarom je dat doet en vooral ook waarom het interessant is. Bovendien verwachten nieuwe generaties werknemers een heel ander aanbod dan oudere generaties. Je moet jezelf nadrukkelijker verkopen om het juiste talent binnen te halen.

Wat zijn de belangrijkste HR-thema’s met het oog op de toekomst?
Wendbaarheid is zeer belangrijk. Economische cycli zijn kort, dus flexibel zijn is belangrijk. Maar dat gaat veel verder dan alleen op contractueel niveau. Het gaat er om dat mensen zich ontwikkelen tot wendbare medewerkers. Mensen met mentale veerkracht creëren meer eigenaarschap en kunnen betere keuzes maken over hun werk en privéleven. Daarmee staan ze zelf aan het roer bij het bepalen van hun toekomst.

Leiderschap wordt niet langer gedefinieerd aan de hand van functietitel, maar juist door de mate van invloed, de prestatie van werknemers en de ruimte die zij creëren voor hun ontwikkeling. In plattere organisaties hebben alle medewerkers vaardigheden nodig op het gebied van persoonlijk leiderschap en samenwerking. De juiste ‘inbedding’ van autonome teams en afdelingen in het grotere geheel van de organisatie is één van de grootste uitdagingen. Het vraagt niet om ‘loslaten’, maar juist om coördinatie.

Website: Vebego

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon