Marty Stork

HR Directeur bij Astellas Pharma

linkedin  

´Het is een open relatie die je hebt als werkgever en werknemer, en dat papiertje is veel minder waard dan het psychologisch contract dat er achter zit´

Marty Stork is HR-directeur bij Astellas Pharma. Volgens eigen zeggen heeft hij niet zoveel met ´tissue based´ HR en is hij meer een bedrijfseconoom. Toch laat Stork op meerdere onderwerpen blijken dat hij veel aandacht heeft voor de medewerkers en wat er ten grondslag ligt aan gedrag. Om te zorgen voor wederzijds begrip en engagement moeten we meer samenwerken vanuit een oprecht standpunt, aldus Stork.

 

Mijn visie

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik heb vroeger in een supermarkt gewerkt, daar werd mijn chef plots ontslagen en ik snapte niet waarom. Wat mij toen bevreemdde was dat niemand ooit aan hem verteld had dat hij zijn werk al jaren niet goed deed en niet goed functioneerde. Maar niemand ging met hem dat open gesprek aan en hielp hem, en dat triggerde mij voor het HR-vak. Twee jaar geleden hebben we een huis gebouwd in het dorp waar deze man woont, en ik kwam hem tegen. Hij zei tegen mij: ‘Je bent de enige van het team die mij toen heeft bezocht’, dat wist ik niet. Maar mijn profiel is niet typisch HR, ik ben veel meer een bedrijfseconoom. Dat ‘tissue based’ HR is ook niet helemaal voor mij weggelegd. HR is wel met mensen werken, maar ze meer proberen te begrijpen en aanzetten tot.

Wat is uw lijfspreuk?
Mijn moeder was gek op Ramses Shaffy, en ik vind de teksten mooi. Met name zijn nummer ‘Zing, vecht, huil, bid, lach, werk en bewonder’. Soms denk je wel eens: hoe kom je hier doorheen met elkaar? Respect is zo’n plat woord, het is meer erkenning en waardering. Je moet iemand erkenning en waardering geven. Ik denk dat je humor moet hebben, want daar overleef je op als mens. Ik ben niet vies van werken, ik werk veel en hard, ook omdat ik gek ben op mijn werk en het HR-vak an sich. Het bewonderen vind ik ook belangrijk, juist bij de mensen die onder je staan. Ik word er voor betaald om hard te werken, maar er zit een hele grote groep mensen die wat minder betaald worden en er ook alles voor geven. Ik ben erg optimistisch, alles lukt en ik geef nooit op. Hoe groot de uitdaging ook is. En dat huilen; je mag je wel eens kwetsbaar opstellen, naar een team, een groep, maar ook naar de business. We zitten nu midden in een reorganisatie waar ik projectverantwoordelijkheid voor draag. Als mensen, logischerwijs, daar emotioneel over worden dan betekent dat dat ze betrokken zijn en daar moet je bij stilstaan en aandacht voor hebben (erkenning en waardering).

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik vraag veel van mensen en veel van mezelf. Mensen zeggen vaak: ‘ik kan altijd bij jou terecht, je hebt altijd wel een oplossing en anders luister je naar ons.’ Hoewel ik veel vraag van mensen, tast ik wel af of dat past. Het moet ook mogelijk zijn binnen het kennen en kunnen. Ik verzamel voornamelijk mensen om me heen die niet zijn zoals ik, want het gevaar is dan dat je met z’n allen keihard gaat werken en dat is niet altijd goed. Tevens moet ik ook mensen naast mij hebben die me waarschuwen en mij voeding geven over het sentiment in de organisatie.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Een leider is een lastig begrip. Je wordt het door je ervaring en je bent het omdat je voor een aantal zaken staat. Duwen en trekken heeft een hele negatieve connotatie, maar er zit veel meer in mensen dan je vaak denkt. Mensen kunnen veranderen, maar je moet ze wel de mogelijkheid geven en duidelijkheid over het waarom. Wat ik ook geleerd heb, is dat mensen de ruimte moet krijgen om hun emoties kwijt te kunnen. Toen ik verantwoordelijk werd bij Genzyme voor de integratie na een overname, smeet de General Manager in Noorwegen letterlijk een kopje over de tafel omdat hij boos was over de overname waar we toen in zaten. Dat gaf mij inzage in zijn betrokkenheid. Het gaat er dan om om te achterhalen wat daar achter zit en om daar ruimte voor te geven. Het is een open relatie die je hebt als werkgever en werknemer, en dat papiertje is veel minder waard dan het psychologisch contract dat erachter zit. Het idee van dienend leiderschap, vind ik een heel mooi concept, want Nederland is een heel egalitair land. Je hoeft jezelf niet boven de groep te plaatsen, maar je moet wel duidelijk maken welke kant je op gaat, wat je wil, maar ook de ruimte geven om zelf met ideeën te komen.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Ik denk dat daar soms te moeilijk over wordt gedacht. Maar wat ik mooi vind is de case study van Josh Bersin, waarin heel erg nagedacht is over hoe je mensen kan engagen, maar het is eigenlijk niets meer en minder dan: als jij je best doet, dan helpen wij jou. Mensen willen gewoon gehoord worden. Zeker in een rol waarin je wordt gevraagd om je competenties, dan denk ik dat het niet goed is als je mensen heel veel vertelt wat ze moeten doen. Je ziet dat als je de vrijheid geeft om mee te denken in wat beter en anders kan, daar heel reactief op gereageerd wordt. Voor mij is engagement werken aan, zorgen voor en dat betekent dat je elkaar in het oog moet houden, maar ook realistisch moet zijn als het niet meer werkt.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Het is een combinatie. Je moet een koers hebben, maar het moet zodanig veranderbaar zijn dat je mee kan gaan op de huidige noden vanuit de samenleving. Als je kijkt naar de farmaceutische industrie, dan duurt het gemiddeld twaalf jaar voordat je een medicijn op de markt kan brengen. Dan kan je tussentijds de koers niet altijd wijzigen. Dus het is een combinatie van, je moet kijken naar de manier waarop je winst maakt en als je wil reageren op wat er in de toekomst gaat gebeuren dan moet je ook naar de korte termijn kijken. En er zijn ook grote bedrijven die fouten hebben gemaakt en die niet of te laat hebben bewogen. Maar tegelijkertijd zie je ook bij kleine start-ups dat mensen snel weggaan, omdat het teveel de waan van de dag is.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Dit is het toonbeeld van een internationale omgeving. Zo’n dertig a veertig procent van de mensen hier zijn niet native Dutch. We hebben hier niet echt één management, maar er zijn verschillende piramides. Mensen hebben een directe lijn naar Japan, de VS of Londen. Het is echt een melting pot van verschillende nationaliteiten. En ik denk dat je daarin heel goed met elkaar moet aftasten wat je sterkte is. Elke cultuur en nationaliteit heeft een sterkte en een kracht en die moet je samenbrengen. Ik denk wel dat je bewust moet zijn van de internationale setting en dat het speelveld veel groter is dan alleen Nederland. Ik denk dat je internationaal moet begrijpen hoe het lokaal werkt. En in dit soort organisaties zie je vaak dat er lokaal een HR-businesspartner zit en je vakmatig global managers in andere landen hebt zitten.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Wat ik heel sterk merk is dat je het waarschijnlijk nooit voor elkaar krijgt alle neuzen dezelfde kant op te hebben. Het belangrijke is dat je elkaar probeert mee te nemen in een proces. Op heel veel punten kun je HR gelijktrekken, maar op een aantal punten heb je ook gewoon een lokale invulling nodig.

Hebben jullie beleid voor diversiteit?
Nee, ik ben daar eigenlijk heel erg op tegen. Je ziet hier dat ongeveer zestig procent vrouw is. Dus dat is redelijk gelijk, als ik kijk naar vrouwen op topposities doen we het ook niet slecht. De board is wel allemaal mannen, maar dat is toeval. Veel meer vrouwen zijn tegenwoordig hoger opgeleid dan mannen, dus die verschuiving komt er vanzelf. Het is bijvoorbeeld ook niet meer gek dat mannen parttime werken. En dat vind ik met andere diversiteitsbeelden ook, op het gebied van huidskleur, leefdtijd, etcetera. Ik ben er zelf niet mee bezig, dus het is voor mij geen onderwerp van discussie. De wet ´Samen´ die we hebben gehad is voor mij een goed voorbeeld van hoe het niet moet. Je moet het niet gaan reguleren, bij reguleren ga je al toegeven dat er iets niet goed is. Je verbijzondert. Maar blijkbaar is er ook een hele groep die dat niet vindt. De vraag is alleen of het antwoord is dat je gaat reguleren. Ik denk het niet.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Ik merk dat ik heel vaak middel. Niets is zwart-wit. Ik denk dat mensen veel veerkrachtiger zijn dan we denken, maar ik denk dat ze soms slecht zijn in het vertalen van emoties. Zoals in mijn eerdere voorbeeld over boosheid die eigenlijk ongelofelijke betrokkenheid betekende. Dus wij lezen emoties wel eens verkeerd en willen mensen te veel in hokjes stoppen; laat dat even los. Als je met elkaar in gesprek raakt, dan flappen emoties er vaak uit en daar moet ruimte voor zijn.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Mijn broer werkt en woont al jaren in het buitenland en zegt altijd; ´Nederland is af´. Wij hebben het goed geregeld in dit land. Maar ik denk wel dat er verschillende groepen mensen zijn. Er zijn mensen die het fijn vinden om heel erg beschermd te zijn op een aantal gebieden. En ik denk dat je dat ook moet doen voor de groepen die sociaal kwetsbaar zijn. Wie heeft het nodig? Ik ben nu druk in onderhandeling met de vakbonden over een sociaal plan en daarin zie ik ze ook struggelen met dat fenomeen.

Zijn vakbonden aan vernieuwing toe?
Ik vind dat ze redelijk met hun tijd meegaan. Er zitten mensen in de vakbonden die bevlogen en ideologisch zijn, en dat vind ik heel mooi, dat je ergens voor staat. Je kan ze onderuit schoffelen en zeggen dat het achterhaald is, maar ze hebben nog genoeg leden die dat schijnbaar niet vinden. Ik vind wel dat we veel meer moeten zoeken naar consensus. Afgelopen onderhandeling hadden ze een punt, ik snapte wat ze zeiden. Maar toen zei ik: ‘Hoe zouden jullie het opgelost willen zien vanuit mijn kant? Draai het om.’ En toen kwamen ze met een oplossing die voor beiden partijen interessant was om uit te werken.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
De één heeft meer energie dan de ander. Daar kun je ontzettend op concentreren, maar als je het goede gesprek hebt kan je tot een oplossing komen. Als ik kijk naar duurzame inzetbaarheid dan heeft dat ook met inclusie te maken, zeker in een samenleving die ´af´ is hebben we te maken met die perfectie. Het is een luxeprobleem. Ik denk dat we in dat opzicht wel eens teveel moeite doen om het ideaal te halen. We hebben onszelf opgelegd dat we niet nuttig zijn als we niet meer werken. Het idee dat we niks te doen hebben en dat we nut moeten hebben, is omdat we langer leven. Waarbij mensen hun nut altijd relateren aan (betaald) werken. Ik wil de wereld wel eens uitdagen: welk nut hebben we eigenlijk?

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Ik vind wel dat we overengineerd zijn, dus we zoeken altijd het optimum. We zijn niet altijd slim bezig en in veel organisaties komt dat omdat we niet met elkaar praten. Hier hebben we een mooi voorbeeld waarin allerlei afdelingen samenkomen, en dan zie je soms hoe inefficiënt we bezig zijn, omdat we zaken dubbel doen en ons eigen werk willen beschermen. We moeten meer samenwerken vanuit een oprecht standpunt. Het is voor het eerst in de mensheid dat we ontwikkeling niet meer kunnen bijbenen (digitalisering, artificial intelligence, et cetera). Maar ontwikkeling hou je niet tegen. Er zullen altijd mensen zijn die makkelijk kunnen meedoen en mensen die dat niet kunnen, en hoe neem je die laatste groep mee? Dat moet je op de goede manier sturen en medewerkers de tijd hiervoor geven.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Ontwikkeling is dus niet te stoppen. Daar vindt op een gegeven moment een schwung plaats. Maar ik vind het grappig dat er weer een herwaardering komt voor handwerk. Dat betekent eigenlijk dat we niet alles kunnen robotiseren en dat er ook geen behoefte is om dat te doen. We vinden het blijkbaar als mens ook fijn om een gezicht te koppelen aan een product of dienst.

 

Visie & Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Change. Wij zitten in een grote reorganisatie en dat is binnen Astellas Pharma de eerste keer op deze schaal in zo een korte tijd. Maar verandering is een constante, ’alles verandert’ (Phanta rei) is een oude wijsheid van Heraclitus ver voor Christus. En die impact is majeur, dus hoe ga je door die verandering heen? Mensen beseffen hier nu voor het eerst dat ze hier wellicht niet zullen blijven tot ze met pensioen gaan en dat is heftig. Wat ik echter wel zie, is dat veel mensen die door zo’n verandering komen, er vaak beter uitkomen. Anders, maar beter.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
We zijn nu ook bezig met de reorganisatie van HR, dus het gaat meer richting het nieuwere model; een focusmodel naar focus op centers of excellence, shared services en gerichte HR-businesspartnerschap. Dat is goed, maar ik denk dat je altijd moet kijken naar de waarde die wordt toegevoegd. Ik geloof niet echt in de one size fits all, want elke bedrijf heeft zijn eigen omgeving, veranderingen en keuzes. Niets moet, het ligt er ook aan waar je bedrijf zit. Je moet zorgen dat je goed feeling met je organisatie en omgeving houdt en dat is wat mij betreft de meest krachtige organisatie, en daarna om als faciliterend HR duidelijk de stappen aan te geven.

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?
Ik denk sowieso dat we als HR op het gebied van Big Data nog heel weinig doen. Ik heb een zekere mate van affiniteit met cijfers, maar ik denk dat we er meer mee kunnen, zonder dat we de wereld in bits en bytes gaan zien. Ik merk bij verschillende HR-collega’s dat het vaak gedreven is vanuit een onderbuikgevoel en met mensen willen werken. Maar op een gegeven moment zit je in de boardroom en dan wordt je beoordeeld op ´hoe ga je dit bewerkstellingen?´ Tegelijkertijd: meten is meten, maar het is niet weten. Praten is weten. Je kan heel veel uit onderzoek halen, maar je moet de achtergrond en context begrijpen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Stel dat de HR-directeur de rol helemaal opnieuw moet definiëren, wat is dan het eerste wat je zou doen? Soms wilde je helemaal overnieuw beginnen, met blanco kaart, welke stappen zou je dan als eerste nemen? 

Vraag van Lonneke Koelma, Zonnehuisgroep Amstelland: Hoe ziet de rol van een HR-directeur eruit over vijf jaar bij een organisatie waar zelforganisatie is doorgevoerd? Is die rol er überhaupt er nog?
Ik denk dat de rol wel zal veranderen maar HR blijft wel, hoe zelfsturend de organisatie ook is. Op het moment dat je het bij de basis gaat oppakken, vind ik dat HR een stevig onderdeel van het pakket moet zijn. Hoe manage ik mijn mensen? Hoe gaan we processen aansturen? Welke strategie gaan we volgen? Deze vragen hebben een grote impact op mensen. En daarvoor is altijd de rol van HR om mensen te spiegelen en contemplatie toe te passen

Website: Astellas Pharma

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon