Marjolein Reijs

Director Human Recources
bij McDonalds

linkedin  

´Qua betrokkenheid is alles vluchtig. Jongeren willen graag meepraten en zijn oprecht geïnteresseerd, maar ze willen zich vaak niet voor langere tijd committeren aan een werkgever.´

Marjolein Reijs is Director HR bij McDonald´s Nederland. Een organisatie met veel jongeren in dienst met een divers DNA. Reijs ziet het als uitdaging om alle medewerkers en ook de jongeren te verbinden met elkaar en het merk.

Hoe ze dit aanpakt is te lezen in dit interview. Maar één ding is in ieder geval duidelijk; ‘zet de medewerkers écht centraal in je organisatie. Zij zijn ons moment van de waarheid. Onze medewerkers maken het verschil in een gastenervaring met ons. Als onze medewerkers zich verbonden voelen met McDonald’s, ervaar je dat als gast. Daar ben ik van overtuigd.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
´Van operational excellence naar social excellence´. Ik vind dit thema namelijk steeds actueler worden. Organisaties hebben het over de customer experience, maar laten we het vooral ook hebben over de employee experience. Zet jouw medewerker centraal in alles wat je doet, want dan krijg je daar als werkgever ook veel voor terug. Ik houd daarom een pleidooi om meer te denken vanuit de kant van de medewerker. Daarbij moet je een aantal componenten wel erkennen. Zo moet je inzien dat je met misschien wel vier generaties van verschillende culturen met elkaar samenwerkt in een snel veranderende omgeving. Daarbij past maatwerk dat duurzaam uitgevoerd kan worden. Ik ben van mening dat samenwerken en communicatie op dit moment de meest cruciale factoren van het HR-vak zijn, en dat kan vaak beter. Mensen informeren, betrekken en hen laten ervaren en voelen dat we samen sterker staan. De inzet en input van iedereen is nodig.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik heb een sterke intuïtie en voel aan wanneer ik ergens op moet handelen, er vragen over moet stellen en het aandacht moet geven om tot betere resultaten te komen. Ik ervaar dat ik mensen meekrijg in de beweging die ik met de organisatie in gang wil zetten omdat ik goed luister en dat vertaal naar de visie en strategie. Daarnaast krijg ik van mensen terug dat ik toegankelijk, authentiek, nieuwsgierig en oprecht ben. Ik vind het belangrijk dat mensen mij de waarheid kunnen vertellen. En ik wil graag het echte verhaal horen; wat is je drijfveer en waarom werk je nu hier? Hoe combineer je dat met de andere dromen die je hebt?  

Waarom heeft u voor het HR vak gekozen?
Ik kan goed diverse belangen afwegen en vind het leuk vanuit de business te redeneren en HR-beleid te vertalen naar wat het kan opleveren. Ik zoek altijd win-winsituaties op en snap ook het belang van onze drieënzeventig franchisenemers. Deze verschillende belangen verenigen is een enorme drive voor mij en een belangrijke component van het HR-vak.

 

Dilemma´s

De huidige tijd kenmerkt zich door dilemma´s en paradoxen. Ook in het HR-vak. Hoe gaat u met deze dilemma´s om? En hoe verenigt u deze schijnbare uitersten met elkaar in de praktijk?

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik vind leiderschap een van de uitdagendste onderwerpen, omdat het aan alle kanten in transitie is. We zijn een operational excellence organisatie en daar hoorde een hiërarchische manier van leidinggeven bij. Maar we zijn nu volop in transitie naar modern leiderschap. Wij willen het type leiderschap creëren waarbij je zelf de beslissing neemt over ruimte geven en ruimte nemen. Daarbij ligt de focus met name op het géven van ruimte. Daarom stimuleren we onze managers om naar de scope van hun werk te kijken; waar focus je op en welke ruimte geef je anderen en laat jij los. Door ruimte te geven, krijgt talent – ook bij de jongere generatie – meer kans om zich te ontwikkelen. Hierdoor verhoog je betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers.

Op managementniveau kijken we ook naar welke structuur en welk gedrag bij modern leiderschap hoort. Hiervoor is het nodig om onze eigen management- en organisatiestructuur los te laten en om op een andere manier te gaan organiseren. Dit betekent gedeeltelijk dat we de organisatie ‘ontmanagen’. Van een hiërarchische organisatie bewegen we naar een netwerkorganisatie.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Dat vind ik een complex vraagstuk, maar ik denk dat prioriteit nummer één de onderlinge communicatie is. Hoe krijg je het nou voor elkaar dat je medewerkers op ieder niveau bewust maakt van hun verantwoordelijkheid in de employee centric culture. Hoe zorg je ervoor dat zij daar vanuit intrinsieke motivatie echt naar gaan handelen? Daar ontstaat namelijk het werkelijke engagement en de eerste stappen naar social excellence. Leiderschap, talentmanagement in samenhang met moderne communicatie om medewerkers te betrekken en actief mee te laten doen, zijn de drijfveren van loyaliteit en trots.

De trots en loyaliteit die medewerkers van McDonald’s voelen is vaak gebaseerd op het eigen team en de prestatie die ze met z’n allen neerzetten. Ons restaurantmanagement speelt hierin de belangrijkste rol. Daarom is het ook nodig hen mee te nemen in de veranderingen, maar vooral de bewustwording in de rol die zij hebben in deze employee centric culture en het belang van constante communicatie naar al die verschillende doelgroepen binnen hun eigen team.

Wat hen helpt is de erkenning van de complexe rol die ze spelen en vervolgens investeren in de ontwikkeling van hun managementvaardigheden. Als wij in staat zijn de loyaliteit met hen te vergroten en hen inzicht te geven in hoeveel invloed zij kunnen aanwenden, komt er pas echt iets in beweging.

Daarnaast hebben we natuurlijk wel een sterke verbindende bedrijfscultuur, die enkel in de nuances op lokaal niveau is aangepast. Onze franchisenemers zijn hierin een cruciale schakel. Als franchisegemeenschap zijn ze goed georganiseerd, sterk, gebaseerd op gelijkwaardigheid en respect. Met elkaar moeten we laten zien en beleven dat we allemaal bijdragen en van waarde zijn in het behalen van onze business-ambities. Onze medewerkers vormen daarbij een enorm belangrijke schakel als impactvol merkcontactmoment.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Als je naar onze global organisatie kijkt, dan hebben we een paar speerpunten in onze strategie die zich focussen op snelheid. Vanuit het verleden zijn we een bedrijf dat alles tot in detail uittest voordat het gelanceerd wordt, zeker op wereldwijd niveau. Maar momenteel testen we producten en services ook in pilot-structuren. We kijken dan naar een aantal criteria; doet het wat voor de business, gast en de medewerker? Pas als een idee aan die drie voorwaarden voldoet, dan kan de actie worden uitgezet. Ga maar proberen en leren wat het doet. Als het niet werkt, dan moet de stekker eruit. Zo gaan we naar een meer lerende en wendbaardere organisatie. Het grotere doel mag alleen nooit vergeten worden. We zijn en blijven een keten, met een nationale en internationale verantwoordelijkheid.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Die ruimte voor lokale verschillen is er zeker. Think global act local is nog steeds van toepassing. Maar meer in balans. Binnen het global framework is er substantieel ruimte voor de prioriteiten waarmee je lokaal het verschil kunt maken.

Voor HR is dat niet anders. In eerste instantie zou je wellicht denken dat de global stempel beperkend werkt op de vrijheden die ik hier heb, maar ik zie dat we er juist veel voor terugkrijgen. Deze verhouding van een global framework met ruimte voor couleur locale biedt me de mogelijkheid om de generalistische rol te behouden. Daarnaast hebben we het geluk dat we tot de top vijftien landen van McDonald’s wereldwijd behoren. Dat biedt kansen om nieuwe initiatieven te kunnen testen, leren en daarna opschalen en uitrollen.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Alhoewel we hier nooit specifiek beleid op hebben gehad, zit diversiteit echt in ons DNA. Iedereen die gemotiveerd is om resultaat met ons te behalen is welkom. We hebben ook medewerkers met allerlei achtergronden.

Zoals gezegd hebben we een sterke bedrijfscultuur. We zijn nu in transitie naar drie cultuurwaarden waar iedereen op zijn of haar niveau mee uit de voeten kan. Namelijk customer obsessed, better together en commited to lead. We merken wel dat het nog lastig is om iedereen deze bedrijfscultuur daadwerkelijk te laten ervaren. Er komen veel veranderingen tegelijkertijd. De enige constante is verandering zou je kunnen zeggen. Onze restaurantmanagers spelen dan ook een belangrijke rol in de doorvertaling van de waarden naar het restaurant bij onze medewerkers. Een belangrijke toevoeging is uiteraard de voorbeeldrol die we allemaal hebben om binnen onze hele organisatie deze verantwoordelijkheid uit te dragen. Alleen hierdoor kun je er echt voor zorgen dat iedereen de cultuurwaarden niet alleen kent, maar ook herkent en oppakt.  

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk en wenselijk om iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Inclusie is direct gerelateerd aan het businessmodel: we hebben iedereen nodig om een sterker team te krijgen. Het is iets dat we eigenlijk altijd al gedaan hebben, maar wat nu een hot topic is. Voor ons blijft het vanzelfsprekend.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik moet eerlijk zeggen dat ik niet snap dat we in Nederland niet komen tot een ander model. Er is een grote groep mensen die dit best zelf kan regelen, maar ook een hele grote groep waar de collectiviteit voor nodig is. Jongeren hebben minder feeling met vakbonden, maar willen wel op andere manieren meepraten. Het is belangrijk de belangen van verschillende generaties in het oog te houden. Ik begrijp eerlijk gezegd ook niet goed dat we als HR-collega’s met elkaar niet komen tot nieuwe arbeidsverhoudingen. Dat zou ik een mooi thema vinden om uit te denken. Hierbij wil ik de vakbonden overigens juist niet uitsluiten. Zij zouden bijvoorbeeld de rol kunnen pakken om met de vier generaties die nu werkzaam zijn tot een nieuw sociaal participatiemodel te komen.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
We zijn een organisatie waar jonge mensen vaak starten; de gemiddelde leeftijd ligt tussen de vijfentwintig en dertig jaar. Wij helpen jonge mensen zichzelf te ontwikkelen zodat zij daarna ook buiten McDonald’s een waardevolle stap op de arbeidsmarkt kunnen zetten. Op global niveau kijken we naar het convenant van de United Nations ‘decent work for all’ en dat vertaalt zich door naar lokaal niveau. Het zit in ons systeem om jonge mensen in hun eigen ontwikkeling te begeleiden en hun kwaliteiten te verbeteren. Wij stimuleren hen om een opleiding af te ronden, zodat zij de volgende stap in hun carrière kunnen zetten, simpelweg omdat zij zeer waarschijnlijk niet hun hele werkend leven aan McDonalds verbonden zullen blijven. Dat is onze duurzame inzetbaarheid.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen en experimenteren?
Voor ons zijn de systeemprocessen een onderdeel van een groter geheel, het willen implementeren van een innovatie in een franchise-organisatie is een uitdaging. Een one size fits all toepassing bestaat niet. Maar individueel maatwerk is in het franchisemodel ook niet mogelijk. Daarom adviseren en ondersteunen we hen vooral. De toepassing en uitvoering blijft op restaurantniveau liggen.

In de HR-processen denken we de grote lijnen uit, maar de regie ligt bij degene die het gaat gebruiken. Via een commissie van franchisenemers die elke vier tot zes weken bij elkaar komt, is er een wisselwerking waarin de problemen van de werkvloer besproken worden en nieuwe ideeën getoetst worden. De focus ligt daardoor steeds meer op innovatie dan op standaardisatie.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Voor mij blijft de mens in het HR-vak essentieel, de connectie vindt plaats op de werkvloer. Ik heb het geloof dat er veel meer uit mensen te halen valt. En dan heb ik het niet alleen over alle academici waar het in de regel over gaat, want de doelgroep die Nederland draaiende houdt, daarvan heeft 65 procent MBO of lager.

Ik zie wel dat er in de routinematige takken meer uit te besteden valt. Wij hebben ook  bepaalde systemen geautomatiseerd, met name in de back-office van de restaurants. Daardoor is er meer ruimte ontstaan om de service persoonlijker te maken. Ik denk daarom niet dat automatisering veel banen doet verdwijnen, maar wel dat je een ander type banen creëert en voor ons ligt de nadruk nog steeds op banen met sociale interactie. Zo zijn we recent gaan werken met coaches die mensen begeleiden op de Kiosk en is inmiddels in meer dan honderd restaurants ook table service geïntroduceerd. Ik denk eerder in een combinatie van tech en touch: van high tech naar high touch.

 

Visie & actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Op global niveau hebben we op het gebied van HR de volgende strategische pilaren: Talent availability and affordability; Talentmanagement; Leadership capabilities; customer and employee centric culture.

Iedere strategische pilaar kent een Center of Exellence. Hierin worden alle nieuwe ontwikkelingen van dat vakgebied in kaart gebracht, vertaald naar nieuwe initiatieven en tactieken en worden wereldwijd alle best practices verzameld. Deze bron van kennis en ondersteuning geeft je de mogelijkheid om voor je eigen markt de beste vertaalslag te maken. Op deze manier hebben we een sparringpartner op een breed HR-vakgebied waarin we veel actuele thema’s bespreekbaar maken.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
We zijn een organisatie die wereldwijd iets voor elkaar kan krijgen. Ons uiteindelijke doel moet zijn dat we gaan staan voor onze bijdrage die we als werkgever hebben. Een werkgever die banen verzorgt waar ieder mens daadwerkelijk wat aan heeft – a job that works for you. Hierdoor spelen we een rol in het internationale spectrum van Sustainable Development Goals rondom Decent work and economic growth. Zo nemen we een voortrekkersrol in een statement rondom diversity en mensenrechten en kunnen we nieuwe sociale arbeidsverhoudingen ontwikkelen.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Ik zie de rol van HR-manager veranderen naar een rol als sociaal architect. Verder kijken dan het IQ, dat vind ik belangrijk. ‘Het is van belang mensen zoveel mogelijk als individu te behandelen, ze mogelijkheden aan te reiken die ze helpen in hun streven naar persoonlijke en professionele groei en zingeving’, aldus een passage uit ‘Duurzaam Rendement uit Menselijk Talent” die mij inspireert. Het vertalen van de menselijke maat en de menselijke noodzaak naar een bedrijfscomponent moet blijven bestaan. Ik geloof oprecht dat Human Capital wordt onderschat; ieder mens is een radartje in het geheel. HR moet de regierol nemen in de maatschappelijke omgeving, sociale omgeving en binnen de bedrijfscontext, en kijken hoe je dit zo sterk mogelijk neerzet binnen een organisatie. Samen met de organisatie. En je hoeft het niet allemaal zelf te kunnen, het gaat om het verbinden.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Ik geloof dat we als HR meer moeten zoeken naar de drijfveren. We hebben altijd genoeg te zeggen over Human Capital, maar hoe dit handen en voeten te geven, blijft een vraagstuk.

Ook moeten we iets doen aan het bolwerk van boeken, regels en procedures. Maak de weg vrij om de beweging van operational excellence naar social excellence te maken door de medewerkers echt centraal te stellen, ruimte te geven en verantwoordelijk te maken. Met visie en beleid en voorbeeldgedrag voor verbinding zorgen, met elkaar en het merk. Als dat lukt, heb je goud in handen.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Hoe je de arbeidsverhoudingen op een moderne manier inricht. 

Website: McDonalds

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon