Heleen Kuijten

Heleen Kuijten-Koenen

HR-directeur

bij Royal Schiphol Group
 linkedin icon

 Op en rond Schiphol werken zo’n 68.000 man. En het is niet zomaar een organisatie: twentyfourseven en iedere dag in het nieuws. Hoe houd je zo´n enorme mainport handzaam? Onder andere met een enorme flexibele schil en verregaande samenwerkingen tussen alle bedrijven die zich op de luchthaven bewegen.

Heleen Kuijten-Koenen, HR-directeur bij Royal Schiphol Group geeft ons in dit interview een kijkje in haar wereld. En dat is zeer de moeite waard: ´Wij zijn als organisatie een soort spin in het web op de luchthaven. Vanuit mijn rol als HR-directeur vertaal ik onze strategie naar alle partners op Schiphol. Ik kijk altijd met een businessbril. HR kan waarde toevoegen aan de executiekracht van directies.’

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
‘En door.’ Ik kom uit een echt Rotterdams gezin. Dat is mouwen opstropen en niet lullen maar poetsen. Dus niet te veel blijven hangen in het verleden of hoe je het ‘altijd gedaan hebt’. Dat kan, maar we staan nu hier en we willen daar naar toe. Hoe gaan we dat doen? Dus daarom: ‘En door’. Er moet beweging zijn, verandering, dat maakt dat je me niet op een plek moet zetten waar ik gewoon op de winkel moet passen. Er moet iets te doen zijn en het liefst met een team dat ook meedoet.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Ik denk dat anderen mij als heel doelgericht omschrijven, resultaatgericht, maar ik ben wel een teamplayer. Het is ‘we’ in plaats van ‘ik’. En daarin ook wel volhardend. Ik vind verandering heel mooi, maar er zijn ook heel veel mensen die verandering moeilijk vinden. Deze mensen toch meekrijgen is heel belangrijk.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik ben gestart in de uitzendbranche, waar ik lang als Regiomanager heb gewerkt. En alhoewel ik dat heel erg leuk vond, kwam ik op een zeker moment wel tot de conclusie dat ik me meer wilde specialiseren. Toen kwam ik met iemand in contact die een HR-manager zocht en de rest is geschiedenis. Ik heb wel altijd commercieel gewerkt. Dat is een van de redenen waarom ik ook stappen heb kunnen maken. Het helpt om te weten hoe je als directeur in de rol zit en hoe HR waarde kan toevoegen, en niet zozeer andersom. Dat je de druk van de business kent en ook aan je team meegeeft hoe belangrijk dat is. Waarom doen we de dingen die we doen?

Er wordt zo vaak gezegd dat human capital belangrijk is, maar in hoeverre wordt het intrinsiek beleefd? Het gaat om de beweging en de ontwikkeling, maar altijd in relatie tot de ontwikkeling van de organisatie.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Trekken vind ik per definitie niet heel goed, ze zeggen niets voor niets ‘aan een dood paard trekken’. In leiderschap is ruimte geven het meest belangrijke. Ik heb een team om me heen dat ik mede zelf heb opgebouwd , het zijn mensen die ik aanneem op een vak. Op sommige vlakken weten ze echt meer dan ik. Dat betekent ook dat je goede kaders met elkaar moet stellen, het is verantwoordelijkheid geven en nemen. En je gaat duwen als je merkt dat je deadlines gaat overschrijden. Het gaat om de mijlpalen met elkaar delen en dan kan je groeien. Dat betekent dat je wel met elkaar spart over de manier waarop je als team daar kan komen. De geijkte vraag is dan vaak: ‘Hoe zou je daar zelf willen komen?’

Is er een verandering in hoe we omgaan met leiderschap?
Ik denk dat coachend of dienend leiderschap in de afgelopen jaren ook meer is ontwikkeld. We proberen in ons bedrijf ook net zoveel waarde te hechten aan de specialist die echt specialist is als aan de manager die echt manager is. En dat betekent dat de specialist net zoveel beloond kan worden als de manager, want ze zijn even belangrijk.

Moeten we meer zelfsturend zijn?
Als je kijkt naar teamsamenstelling dan zie je ook dat er een andere vorm van teams komt in vergelijking tot vroeger. We hebben nu grotere teams die agile werken. Daarbinnen ontstaan een paar people-taken die mensen oppakken. Dat is bijna een tussenrol tussen manager en HR. Daarmee is een team van vijftig wel haalbaar, terwijl dat in de oude vorm niet boven de twaalf kwam.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Als je één bedrijf hebt dat met een enorm flexibele schil te maken heeft, dan is het wel Schiphol. Omdat de Schiphol Group zelf vrij klein is en we met heel veel partners samenwerken. We merken vaak niet eens dat mensen op een andere payroll staan, de loyaliteit naar Schiphol is heel groot. Of je nu werknemer bent van ons of niet, we proberen het verschil zo klein mogelijk te maken. We doen er echt veel aan om de hele mainport aan elkaar te verbinden en bij elkaar te betrekken.

Hoe creëer je zoiets?
Ik moet wel toegeven dat we wat betreft engagement mazzel hebben omdat we op Schiphol werken en dat het zulk mooi en uniek werk is. Ook is het een merk dat elke dag, good or bad, in de krant staat. Het is twentyfourseven, er gebeurt elke dag wat. Het is heel divers, ook in ons bedrijf zijn er ontzettend veel mogelijkheden om andere dingen te doen en het is een bedrijf dat ertoe doet. We zijn een duurzaam bedrijf. Hoe zorg je ervoor dat we dat met zo’n 68.000 man handzaam houden? We werken veel samen met partners, dus ook bijvoorbeeld de schoonmakers hebben onderling een stelling om samen duurzame werkgelegenheid te bieden en daar invulling aan te geven.

Samen kunnen we ervoor zorgen dat wij een bepaald deel van de journey van het werkend leven van de medewerker zijn, en we maximaal gebruikmaken van die kandidaat en hij maximaal van ons. Het is niet zo zeer dat je begint en eindigt bij Schiphol, het is juist mooi als je verschillende dingen leert.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Bij ons zijn het langetermijnplannen, daar ontkomen we niet aan. We zitten midden in de groei van Schiphol en hebben daarvoor een masterplan. De koers is geen rechte weg, dat was het nooit, maar we proberen nu niet continu alles in drie- en vijfjarenplannen te gieten. Zeker waar digitale transformatie een rol speelt, dat kan je niet overzien. Daar proberen we kortere sprints in te maken. Maar dat we Digital Airport 2018 willen zijn, laten we niet los.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Wij zijn natuurlijk oer-Hollands. We verbinden de hele wereld aan elkaar, dus we denken dat we heel internationaal zijn, maar we hebben geen grote internationale verschillen. Voor ons is natuurlijk wel een thema hoe we de internationale klant zo goed mogelijk bedienen. Ook halen we steeds meer mensen binnen die geen Nederlands spreken, dus de Engelse taal wordt steeds belangrijker.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
De richting moet gelijk zijn, maar de neuzen mogen wel verschillende kanten op staan. We vinden diversiteit in de breedste zin van het woord belangrijk. Iedereen moet zich welkom voelen bij Schiphol, ongeacht gender, leeftijd of huidskleur. De verschillende meningen vinden we ook heel belangrijk. Als je de missie en visie maar deelt, mag je best tegen elkaar schuren. We hebben een heel diverse samenstelling door de banen die we aanbieden. Zo hebben we vastgoedontwikkelaars maar ook business controllers. En mbo-banen, maar ook hbo-banen. De man-vrouwverdeling gaat goed. Dat is wel een gevolg van een heel sterk beleid, maar we hebben nu zelfs meer vrouwen dan mannen in de top.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Dat ligt aan hoe de markt is. Ik denk dat het voor het inclusieve heel sterk is dat wij als organisatie een soort spin in het web zijn op de luchthaven. Vanuit de strategie vinden we duurzame werkgelegenheid heel belangrijk. Vanuit mijn rol als HR-directeur vertaal ik dat naar alle partners op Schiphol. Zo hebben we ‘Luchtvaart inclusief’ gestart; we hebben de ambitie om met honderd bedrijven honderd mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt aan het werk te hebben. En dat is gelukt. Dat betekent dus dat je in die keten met elkaar verbonden bent.

Daarnaast zeg ik: ga niet te lang nadenken, ga gewoon doen en beginnen. En dan volgt die executiekracht en de overtuiging wel. Dat betekent ook dat je gebruik moet maken van je netwerk, zoals gemeentes, de overheid en provincies. Ook daarin ben je die spin in het web en dat web maak je breder. Dat is het voordeel van Schiphol, dat we kunnen kijken of we een andere invalshoek kunnen vinden.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Ik denk dat dit een van de belangrijkste thema’s is voor HR, en ook maatschappelijk. Hoe zorg je dat bedrijven, die een hele sociale werkgever zijn en waarin mensen altijd lifetime employment hebben ervaren, omschakelen? Wij zijn daar al een tijdje geleden van afgestapt. Jij zit in de driver’s seat van je eigen carrière. Maak je niet afhankelijk van dezelfde baan en dezelfde werkgever. In 2012 hebben we gezegd: laten we het gegeven nemen dat mensen heel graag bij ons willen werken en mobiliteit ontwikkelen en dus niet in dezelfde functie blijven. Ze kunnen hier vijf tot zeven jaar zitten en dan moeten ze iets anders gaan doen. En dat kan ook bij Schiphol zijn. Dat betekent verandering, dus we hebben veel herhaald, veel uitgelegd, waarom het een thema is. We hebben iedereen op dat moment een eigen budget voor duurzame inzetbaarheid gegeven. Dat mogen ze niet inzetten voor iets dat werkgerelateerd is, maar bijvoorbeeld als ze zich in een bepaalde richting willen ontwikkelen. Ik ben ervan overtuigd dat het de arbeidsproductiviteit verhoogd. Het wordt weer even spannend en nieuw en ik hoop dat ze die beweging volhouden en breder inzetbaar zijn in de toekomst.

De manager speelt daar een belangrijke rol in. Eén cruciaal ding daarbij: voer het echte gesprek. Ga zitten met iemand. Vraag: ‘wat wil je, wat kan je en wat kan ik doen om te helpen?’. We kunnen die vitrine steeds mooier maken, maar er moet ook gebruik van worden gemaakt. Uiteindelijk gaat het echt om het gesprek.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
We zijn in 2012 begonnen met Duurzame Inzetbaarheid 1.0. Maar er gaan banen verschijnen en verdwijnen, dus nu zijn we bezig met Duurzame Inzetbaarheid 2.0 en daaraan zijn we nu met onder andere de vakbonden vorm aan het geven.

Ik maak me echt zorgen, het is een maatschappelijk thema. Hoe gaan we om met een grote groep mensen die niet zijn opgeleid in digitalisering? Hoe zorgen medewerkers ervoor dat ze bijblijven en zichzelf blijven ontwikkelen? Dat vind ik een thema dat heel erg onderbelicht is. En het is een thema dat varieert tussen het geen angst willen creëren maar wel willen zeggen wat er gebeurt. Dit gaat echt over de toekomst van mensen. Je moet een leven lang ontwikkelen. Dat geldt niet alleen voor de vijftigplussers, ook voor veertigers. De jongeren hebben het wel geleerd, maar hoe krijg je dat vliegwiel nu aan? Er ontstaat een groep die achterblijft. Loon is korte termijn, zorg ervoor dat het geld in ontwikkeling wordt gestoken. Dat is echt waar we met elkaar voor moeten staan. Je kan er allemaal mensen uitgooien, maar wat gaan deze mensen dan doen? Dus we zijn aan het kijken naar een integrale luchtmedewerker die op verschillende plekken inzetbaar is. Niemand moet denken: het zal mijn tijd wel duren.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Bij welke bedrijfsonderdelen kan het wel en welke niet? Innovatie is heel belangrijk voor Schiphol, een vooruitziende blik hebben, meelopen. We zetten vol in op een digital airport. Hoe zorgen we ervoor dat wij een airport zijn die wat stappen heeft gemaakt? De cultuur van innovatie is een cultuur van fouten kunnen maken, dus ook durven stoppen. Dus als je iets begint, ook kunnen zeggen: ‘dit wordt hem niet’. En innovatie betekent niet alleen mensen die dingen bedenken, maar je hebt ook verbinders nodig. Zij moeten het over kunnen brengen naar de operatie en op de werkvloer. Dus de medewerkers moeten trots zijn op de nieuwe dingen we met elkaar ontwikkelen.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Dat zit hem natuurlijk in het hospitality gedeelte. Een robot kan bijvoorbeeld zeggen in welke rij iemand moet staan. je ziet dat veel jonge reizigers geen menselijk contact nodig hebben en weten waar ze heen moeten. Maar vanaf 2020 is het grootste gedeelte van de mensen vijftigplus en die hebben die hulp juist wel nodig. In de zomer zetten wij hospitality service assistants in en dan zie je dat de mensen die niet dagelijks reizen dankbaar zijn. Daar wordt echt het onderscheid gemaakt.

 

Visie&Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Duurzame inzetbaarheid 2.0 is een hele belangrijke. Strategische personeelsplanning, maar dan echt kijkend naar: ‘wat hebben we nu en hoe denken we dat de banen gaan veranderen, verdwijnen en verschijnen?’ Daar zijn we nu druk mee bezig, om die gap-analyse te maken en daarmee ook onze arbeidsmarktcommunicatie aan te passen.

Maken jullie gebruik van HR-analytics?
Het is een opkomend thema, dat een heel grote toegevoegde waarde heeft voor de business. Ik ben daar nu zelf een afdeling voor aan het opzetten, zodat we niet alleen kunnen terugkijken, maar ook vooruitkijken.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Ik denk dat de toegevoegde waarde van de people- en culture-kant toeneemt. Ik zeg altijd: het is heel mooi dat externe advies bureaus worden ingehuurd om change vorm te geven, maar uiteindelijk moeten we het zelf doen. Want wij zitten in die organisatie en zij niet. Pas als zij weg zijn, moeten wij in de lead zijn. Laat het hele administratieve gedeelte vooral lopen via chat of apps. Want zeventig procent van de vragen zijn toch standaard. Dan zie je dat sommige rollen die wij hebben zullen veranderen en andere gaan verdwijnen.

Op welk HR gebied is innovatie noodzakelijk?
Ik denk dat de gemiddelde afdeling op technologie achterloopt en op de systemen en de investeringen. En waar HR mee moet ophouden is over zichzelf praten als een soort Calimero in de board.

Vraag van Marty Stork, HR-directeur van Astellas: Stel dat u de HR-directeur de rol helemaal opnieuw moet definiëren, wat is dan het eerste wat u zou doen?
Als ik de rol helemaal blanco zou invullen, zou ik eerst naar de business kijken in plaats van naar HR. Wat heeft de board nodig, wat heeft de business nodig?

Website: Royal Schiphol Group

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon