Lonneke Koelma

Lonneke Koelma-Deltenre

Manager Personeel & Organisatie bij Zonnehuisgroep Amstelland
 linkedin icon

 Lonneke Koelma-Deltenre is Manager Personeel en Organisatie bij Zonnehuisgroep Amstelland. Op het moment dat wij haar spreken is de organisatie na vorig jaar de eerste stappen gezet te hebben, nu volop bezig met een beweging naar zelforganisatie. Een boeiend proces met een mooie case voor Koelma-Deltenre en haar HR-team. Dat is maar goed ook, want zoals ze zelf zegt; Je moet mij niet bellen als het alleen ´de winkel openhouden´ is.

Zelforganiseren is niet alleen een andere manier werken, maar ook echt een andere manier van denken. Binnen de organisatie geeft dat uitdagingen maar ook in de aansluiting naar buiten: ´Een organisatie zoals UWV verwacht dat de wet Poortwachter gewoon goed wordt uitgevoerd, en terecht. Hoe ga je dat met zelforganiserende teams organiseren?´

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Als het gaat om P&O: ik wil alles kunnen uitleggen en ik wil mezelf in de spiegel kunnen blijven aankijken. En als je dat kan, kan je alles doen. Dat hou ik mijn collega’s ook voor, want je komt wel eens morele dilemma’s tegen in ons vak. Een tweede die in deze organisatie ook belangrijk is, is ‘nee is ook een antwoord’. Iedereen is heel enthousiast, gedreven en er zijn veel initiatieven tegelijk. Daardoor kan je de focus verliezen, dus keuzes maken in wat je wel of niet doet is dan belangrijk.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Anderen omschrijven mij als zakelijk, resultaatgericht en met de menselijke maat. Ik denk wel dat ik gevoel voor verhoudingen en personen heb, en gevoel heb voor mensen die in de knel zitten. Ik kijk naar de verschillende rollen en maak daar een afweging in.

Hoe ik overkom is natuurlijk wel context bepaald. Ik heb in de goededoelensector gewerkt, en daar vonden ze me bijvoorbeeld heel zakelijk. Toen ben ik naar KRO-NCRV gegaan en daar vonden ze me weer soft. Wat overal geldt, is dat wat ik doe wel ergens aan moet bijdragen.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
De eerste jaren van mijn carrière heb ik voornamelijk in de profitsector gewerkt en op een gegeven moment heb ik de overstap naar non-profit gemaakt. Dat was niet heel bewust, ik wilde gewoon HR doen in een organisatie waarin daadwerkelijk iets te doen is. Je moet mij niet bellen als het alleen ´de winkel openhouden´ is. De dingen die goed gaan in een bepaalde branche neem je mee en de dingen die minder succesvol zijn moet je vooral achter je laten. En op die manier heb je een hele brede ervaring. Wat ik leuk vind aan HR is dat je met heel veel facetten van de bedrijfsvoering te maken hebt, en daarmee toch ook met alle facetten van het bedrijf zelf. Het is fijn om in een managementteam te zitten om in een vroegtijdig stadium al mee te denken over ontwikkeling in de organisatie, en over de ontwikkelingen die van buitenaf komen. Wat betekent dat voor de organisatie en voor de mensen die er werken?

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik probeer heel veel ruimte te geven in hoe mensen hun resultaten bereiken. Maar je moet wel helderheid krijgen over wat bereikt moet worden. Ik er ga ervan uit, zeker binnen HR, dat je werkt met professionals en dat ze hun eigen prioriteiten kunnen stellen, eigen keuzes kunnen maken en daarin kunnen opereren. Dus daar geef ik veel ruimte. En als het toch niet helemaal goed gaat, dan trek ik de teugels aan. Ik kijk naar wat mensen nodig hebben.

Veel organisaties gaan over op zelforganisatie, is dat bij jullie ook een thema?
Zeker, alleen staan we nog redelijk aan het begin. Dat is een hele leuke ontwikkeling om te zien en mede vorm te geven. Voor HR betekent het een verandering in dienstverlening. Dus we zijn ook in gesprek over wat dat gaat betekenen. We willen het vormgeven zoals wij denken dat het bij ons past. Geen blauwdruk overnemen van andere organisaties, we bepalen zelf onze route. We gaan daar nu wat meer ondersteuning op organiseren, zodat we daar ook echt voortgang op kunnen maken. Je moet anders gaan denken. Het is niet ‘we organiseren het even anders’, het is een ander gedachtegoed. We willen zo goed mogelijk aansluiten bij waar de behoefte zit van de teams. Terwijl teams dat in het begin vaak nog helemaal nog niet zo goed kunnen verwoorden, dus dat is ook een groeiproces. Daarmee ontstaat er ook een soort tussenfase waarin je zowel teams hebt die zelforganiserend werken als teams die nog traditioneel georganiseerd zijn. En we hebben daarbij simpelweg te maken met de systeemwereld waarin eisen worden gesteld aan de bedrijfsvoering en met de buitenwereld die niet zo Rijnlands is georganiseerd. Een organisatie zoals UWV verwacht dat de wet Poortwachter gewoon goed wordt uitgevoerd, en terecht. Hoe ga je dat met zelforganiserende teams organiseren? Dat geeft een extra dimensie, en zorgt er ook voor dat je meer moet schakelen. Soms moeten bepaalde dingen gewoon gebeuren.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Verbinden is voor ons arbeidsmarktcommunicatie. We willen de regionale samenleving aan onze organisatie verbinden en laten zien wat we in huis hebben voor cliënten, familie van cliënten en ook medewerkers. En dat moet voor al die partijen een consistent verhaal zijn. Wat heb je te bieden? Wat betekent dat nou eigenlijk, zorg in een verpleeghuis? Het is iets wat veel mensen niet kennen. Je kent het meestal vooral van je grootouders en de vraag is of dat beeld nog klopt. Verder gaat het vooral over de laatste fase zorg, en dat willen mensen liever zo lang mogelijk uitstellen. We proberen verbinding te zoeken met de samenleving hier door ook duidelijk te maken wat wij medewerkers te bieden hebben. We bieden medewerkers veel ontplooiings- en opleidingsmogelijkheden, waarbij het mes aan twee kanten snijdt: de cliënt krijgt betere en professionelere zorg en medewerkers krijgen de kans zich te ontwikkelen.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
We hebben zeker langetermijndoelen. In de zorg is het zo dat de financiering afhankelijk is het van regeringsbeleid en je hoopt dat het koersvast is, maar daar zitten fluctuaties in afhankelijk van de regering die er zit. Afgelopen jaren is er flink bezuinigd op de sector, dat heeft heel veel impact gehad en er is ingrijpend gereorganiseerd. Ook deze instelling heeft het financieel lastig gehad. Nu komt er weer meer geld voor de sector, dus er komt weer meer ruimte om personeel aan te nemen. Je moet meebewegen, maar ook je eigen koers bepalen.

We hebben dus niet al te lang geleden afscheid genomen van een behoorlijk aantal mensen, en er is nu weer ruimte. Was dat wel nodig geweest? Dus hoe kan je eigenlijk anticiperen op de personeelsverandering? Hoe kun je daar fluïde op inspelen, bijvoorbeeld door medewerkers tijdig om- of bij te scholen? De kwaliteit van zorg hangt namelijk echt samen met een vast gezicht naar cliënten te. Hoe kun je samenwerken met andere organisaties op dat gebied en hoe kun je toch de inzet van je personeel flexibiliseren daar waar het nodig is? Die vraagstukken staan zeker op de agenda.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
We hebben verschillende locaties hier in Amstelveen, Amsterdam-Zuid, De Ronde Venen en Ouder-Amstel. Die verschillen van elkaar qua karakter, qua organisatie en ook het zorgconcept dat aangeboden wordt. Dat geeft bewoners ook de keuze, welke cultuur spreekt aan? We benadrukken die verschillen zodat ze kunnen kiezen wat bij hen en hun wensen past. Het personeelsbeleid is één van de manieren waarmee we kunnen garanderen dat de functies grotendeels hetzelfde worden uitgevoerd, maar er is wel de ruimte om daar in te differentiëren, zolang het maar in de kern van de functie past.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
We hebben een gedeelde missie en visie en die dragen we ook voortdurend uit. We zorgen zo goed mogelijk voor mensen in de laatste levensfase, en onze visie is daarop geënt. En daarbinnen, juist binnen die zelforganiserende teams, is er ruimte voor eigen invulling en overleg met cliënt en familie. We willen cliënten zoveel mogelijk de ruimte geven om te leven zoals ze thuis ook deden. Dus dat betekent dat je tegemoet moet komen aan de wensen van de cliënt, en dat betekent maatwerk. Dat kunnen wij niet vanuit kantoor regelen.

Is er een beleid op diversiteit, qua achtergrond, man-vrouwverhouding, et cetera?
Niet heel expliciet, maar als er over teamsamenstelling wordt nagedacht dan wordt er zeker naar gekeken. Maar gelet op de schaarste van personeel, kom je daar niet altijd aan toe. Er werken hier wel mensen met verschillende achtergronden. Dat is heel leuk en geeft soms ook spanningen, maar het is niet heel homogeen. Ik denk dat er organisaties zijn waar het homogener is.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Wij proberen zoveel mogelijk medewerkers mee te nemen in de veranderingen die op ons afkomen. Met de gedachte dat als je als management te veel voorloopt, je medewerkers verliest in de organisatie. Dus we zijn heel gericht op het betrekken in de veranderingen, en er ook zelf over na te laten denken wat dat dan betekent. De tijd dat je ging bedenken vanuit de staf wat goed is voor de werkvloer ligt gelukkig achter ons. Juist zelforganiseren vraagt ook veel meer betrokkenheid. Dat vraagt vaak wat meer tijd aan de voorkant, over hoe je iets gaat veranderen, maar de verandering is vaak wel succesvoller.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
Wij zijn in deze organisatie erg aan het inzetten op eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Dat heb ik bij andere organisaties ook gezien. Ik geloof heel erg in investeren in de eigen inzetbaarheid en dat heeft verschillende facetten. Bijblijven in je vak, maar ook fit zijn. Zeker nu we langer moeten doorwerken. En als werkgever heb je daar ook een verantwoordelijkheid in om daarin te faciliteren, om te zorgen voor bewustwording. Eigenlijk is elke werknemer zijn eigen ondernemer en moet aantrekkelijk blijven voor de werkgever. En hoe faciliteer je de werknemer erin om zich te blijven ontwikkelen?

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
In de sector zitten wij onder het gemiddelde verzuimpercentage, maar als je kijkt naar andere sectoren zitten wij hoger. Dat ligt toch ook aan het fysiek zware werk. Je ziet veel mensen met schouder- en rugklachten bijvoorbeeld. We zien daardoor mensen uitvallen, die dus ook niet meer hun vak kunnen uitoefenen. Dat percentage is veel hoger dan ik bij andere werkgevers heb gezien, en we hebben niet veel mogelijkheden om mensen te herplaatsen. Dus daarom proberen we ook van die kant op duurzame inzetbaarheid in te zetten; hoe kunnen mensen hun pensioenleeftijd gezond halen? De gemiddelde leeftijd ligt in de branche vrij hoog, dus hoe wijs je mensen ook op hun eigen verantwoordelijkheid daarin en de keuzes die ze maken?

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
Van start gaan met zelfsturende teams, dat is een groot stuk innovatie en experimenteren. Die teams noemen wij koplopersteams. Dat zijn dus een aantal teams die de ruimte krijgen om te experimenteren en te ervaren wat wel en niet werkt. Innovatie in het vak is natuurlijk als verzorgende heel belangrijk, zeker met de schaarste ben je continu aan het kijken hoe je personeel optimaal kunt inzetten en hoe we gebruik kunnen maken van ICT-middelen zodat je het personeel andere dingen kunt laten doen.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
De mens geeft toch aandacht, aandacht die de verzorgende aan een cliënt kan geven en die een robot nooit helemaal kan overnemen. Dat menselijk contact zal altijd blijven. We zijn nu ook bezig met apps en cliënten of familie kunnen online in dossiers kijken. Die ontwikkeling gaat voortdurend door. Er ligt steeds meer regie bij ontwikkeling, en de cliënten kunnen daar zelf richting aan geven. We weten nog niet precies hoe het eruit gaat zien, er zijn organisaties die daar verder in zijn. We leggen de regie bij de medewerkers zelf neer en doen een groter beroep op vakmanschap, eigenaarschap en eigen verantwoordelijkheid. Dat laat ik ook in veel beleidsstukken terugkomen. En daarmee hoop ik dat wij als werkgever aantrekkelijker worden voor verzorgenden.

 

Visie & Actualiteit

Welk HR-thema speelt er nu bij u in de organisatie?
Werving & Selectie, juist nu er weer middelen beschikbaar komen des te meer. En strategische personeelsplanning. Hoe hou je goed in de gaten wie je in huis hebt en wie je in de toekomst nodig hebt? Zowel kwantitatief als kwalitatief. Het zelf (verder) opleiden van medewerkers is bij schaarste op de arbeidsmarkt ook steeds meer van belang. Ook is ziekteverzuim een thema. Hele klassieke thema’s dus, maar het gaat over de manier waarop je daar invulling aan geeft.

Hoe ziet uw organisatie er in de toekomst uit?
Zelforganiserend. Dus de staf en ondersteuning zal kleiner worden - die is al kleiner geworden in 2015. Ik verwacht niet dat het P&O-team nog kleiner wordt, want dat bestaat nu uit ongeveer twaalf mensen. De leidinggevenden doen nu al heel veel zelf.

Wat is de rol van HR in deze toekomst?
Die zal zich veel meer gaan richten op het faciliteren van teams. Traditioneel was HR gericht op het faciliteren van het MT en de bestuurder. En natuurlijk kunnen alle medewerkers vragen stellen, ik wil zo laagdrempelig mogelijk opereren, maar zeker de P&O-adviseurs zullen zich veel meer gaan richten op het ondersteunen van de teams. Dan krijg je andere vraagstukken en een andere manier waarop je de teams faciliteert.

Op welk HR-gebied is innovatie noodzakelijk?
HR-analytics. Daar is in onze organisatie echt nog een stap te zetten. Ook op het gebied van zelforganiserende teams zal ons team nog een stap moeten maken en ik denk dat het in HR-land ook zo is. Hoe ondersteunen wij vanuit onze functie zelforganiserende teams? Ik denk dat dat een vraagstuk is waar we als professionals met elkaar over in gesprek kunnen. We zijn al langer gewend om vanuit toevoegende waarde te werken, vanuit de businesspartners-rol. Maar hoe je zelforganiserende teams ondersteunt, en helder maakt waar je toegevoegde waarde zit of zou kunnen zitten, dat vind ik nog wel een uitdaging. Je wil voorkomen dat teams te lang doormodderen en dat ze weten waar ze aan kunnen kloppen. Hoe krijg je dat voldoende helder? Rond ziekteverzuim vind ik zelforganisatie bijvoorbeeld een moeilijk vraagstuk. En je kan ook niet van een team verwachten dat ze het helemaal weten en dat hoeft dus ook helemaal niet.

Wat zijn de belangrijkste HR-thema’s met het oog op de toekomst?
Vacaturevervulling en duurzame inzetbaarheid.

Welke vraag MOETEN wij aan de volgende HR directeur die wij interviewen stellen?
Hoe ziet de rol van een HR-directeur eruit over 5 jaar bij een organisatie waar zelforganisatie is doorgevoerd? Is die rol er überhaupt er nog? 

Website: Zonnehuisgroep Amstelland

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon