Annemieke van Spanje

Annemieke van Spanje

HR Director bij Kuehne + Nagel
 linkedin icon

´Ik weet uit ervaring dat Nederlanders geen Fransen zijn. Maar ik weet wel dat we allemaal mensen zijn, en daar zit een hele grote gemeenschappelijke deler.´

Annemieke van Spanje is HR director bij Kuehne + Nagel, een grote logistieke dienstverlener met wereldwijde dekking. Van Spanje startte haar carrière bij Dorel Juvenile, waar ze uiteindelijk de rol van CHRO had toen ze vertrok. Haar internationale blik en ervaring op de onderwerpen cultuur, groei en verandering zet zij nu in om Kuehne + Nagel in Nederland verder te brengen.

 

Mijn visie

Wat is uw lijfspreuk?
Ik zeg altijd: ’alles zal reg komme’, vanuit mijn Twentse achtergrond. Ik ben pragmatisch ingesteld, uiteindelijk komt alles wel goed. Er moet veel gebeuren wil ik in paniek raken.

Hoe zouden anderen u als HR-directeur omschrijven?
Wat ik terugkrijg is dat ik snel geneigd ben te zeggen: ‘Hartstikke goed, maar wat kan er beter? Dat is een goede eigenschap, maar natuurlijk ook wel een aandachtspunt. Ik krijg er in ieder geval energie van om nieuwe dingen te doen. Als ik bij andere mensen iets leuks zie, dan wil ik de dingen die daar goed gaan ook gebruiken. Verder wil ik heel graag vanuit HR een bijdrage aan de business leveren. Als ik terugkijk, dan hebben we in de korte tijd dat ik bij Kuehne + Nagel werk eigenlijk al veel gedaan. Maar je moet niet willen veranderen om het veranderen, het moet wel een functie hebben.

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Na wat omzwervingen in de bouwkunde, ben ik P&O gaan studeren. Ik heb dus een bèta- achtergrond, dat zie je terug in mijn analytische aanpak. Ik kwam terecht bij Dorel, een organisatie die sterk groeiend was. Daardoor had ik meteen te maken met cultuur, groei en verandering. Dat is ook de rode draad in mijn carrière. De markt was in die tijd krap, toen hebben we veel gedaan rondom de vraag ´Hoe kunnen wij opvallen in de markt?’ We hadden al een redelijk marketingachtige aanpak. Er gebeurde van alles, er kon van alles en daar kreeg ik energie van. Ik was degene die dat mocht ontwikkelen. Hoe moet beloning in elkaar zitten? Wat vind je van competentiemodellen? Hoe ga je dat inbouwen bij je beoordelingssysteem, hoe ga je potentieel in kaart brengen? Hoe kun je mensen laten doorgroeien? Ik ben nooit een traditionele personeelsfunctionaris geweest. Heb je een probleem, dan gaan we het oplossen, maar als het structureel gebeurt, dan moeten we er structureel iets aan doen. Ik kijk altijd naar hoe we dingen kunnen verbeteren en hoe we kunnen bijdragen aan het succes van onze organisatie. Je moet goed zorgen voor de mensen zodat ze kunnen samenwerken, maar HR is er in eerste instantie voor het bedrijf. Verder heb ik geleerd, dat er niet één werkelijkheid is. Om succesvol te zijn moet jij je kunnen aanpassen.

 

Dilemma's

Leiderschap: Duwen en trekken? Hoe geef je als leider ruimte en wanneer moet je de teugels aantrekken?
Ik krijg heel veel energie als ik mensen kan laten groeien. Dus ik probeer ze zoveel mogelijk zelf na te laten denken over thema’s. Tegelijkertijd heb ik wel in het vizier waar ik heen wil, en probeer ik ze daarop uit te dagen. Iedere groei is namelijk ook soms pijnlijk. De kunst is dat je ruimte geeft in een veilige omgeving. En soms moet je het een beetje laten misgaan om besef te kweken over hoe het wel kan. Op de thema´s die ik heel belangrijk vind, kan ik nog wel eens duwen. Dan wil ik daar echt naartoe. Als ik hier kijk naar onze strategie, dan zetten we die stip op de horizon, maar vervolgens moeten we er zelf kleur aan geven. Dat moet je bijvoorbeeld in je leiderschapsprogramma en in je introductieprogramma verwerken en verbinden.

Is de beste specialist ook de beste leider?

Het kan wel, maar meestal niet. Ik denk dat een goede leider context creëert voor mensen. Ik probeer mijn team nu bijvoorbeeld meer klantgericht te laten zijn, en dan is het van belang om uit te leggen waarom je dat belangrijk vindt. Omdat het onmogelijk is om daar de hele dag bij te zijn moeten de processen makkelijker en klantgerichter zijn.  Dus bijvoorbeeld dat je afspreekt dat voor een goede candidate journey het belangrijk is dat een contract snel klaar is. Omdat je de interne klant daar echt mee helpt.

Engagement: Verbinden en loslaten? Hoe verbindt u mensen aan uw bedrijf en hoe schept u loyaliteit in een wereld die steeds verder flexibiliseert?
Ik geloof heel erg in die verbinding. Ik denk dat je daar centraal dingen in moet doen. Er is niet één antwoord. Het hangt heel erg af van het soort dienst, organisatie of werk dat je hebt. Een engineer verbindt zich heel anders dan een magazijnmedewerker. Daar is niet één boodschap voor. Dus het is enerzijds iets centraal in de organisatie; waar willen we naartoe? En tegelijkertijd is het de uitdaging om ervoor te zorgen dat de dialoog plaatsvindt in de dagelijkse context van het werk. Wat ga je in je organisatie aanbieden om dat te faciliteren? Hoe ga je zelf meten en weten wat er speelt? Daar moet je acties op afstemmen. Hoe ga je die leidinggevende helpen om dat gesprek goed te doen? We lanceren hier een collaborative platform. Daar kun je mensen oproepen om dingen te doen en delen. Maar dan moet je daar vervolgens ook iets mee doen. Als je je bedrijfswaarden niet heel zichtbaar maakt, dan is het alleen een stukje theorie.

Agility: Koersvast en wendbaar? Heeft het nog zin om langetermijndoelen te hebben als de organisatie zich iedere dag moet aanpassen, en hoe werkt dat in de praktijk?
Wendbaarheid staat in mijn HR-doelstellingen. Ik geloof heilig dat hoe wendbaarder je bent, hoe succesvoller je bent. Er is hier een enorme populatie die nog niet zo heel flexibel is, maar ik denk wel dat we daar naar toe moeten. Duurzame inzetbaarheid is echt een thema hier; dat heeft ook met deze wendbaarheid te maken. Daar doen we van alles voor, maar het is nog zeker een uitdaging. Heeft het zin om langetermijn-doelstellingen te hebben? Ja, ik denk het wel. Maar het gaat vooral om de weg daarnaartoe. Uiteindelijk zijn we natuurlijk een organisatie en gaat het ook om wat er onder aan de streep overblijft. Maar hoe moet je daarnaartoe? Dat kan je bijstellen. De context wordt steeds belangrijker.

Internationalisering: Lokaal en globaal? Hoe zorg je ervoor dat er globale eenheid is, wanneer een bedrijf ook te maken heeft met lokale verschillen? En hoe laat je ook ruimte voor deze lokale verschillen?
Die moeten er zijn. Ik weet uit ervaring dat Nederlanders geen Fransen zijn. Maar ik weet wel dat we allemaal mensen zijn, en daar zit een hele grote gemeenschappelijke deler. Markten zitten wel anders in elkaar, waardoor je andere keuzes kan en moet maken in je organisatiemodellen. Je missie, en je normen en waarden zijn gemeenschappelijk, maar die kan je anders inkleuren. Dat is een voorwaarde voor succes. Wat ik hier bijvoorbeeld heel goed vind, is hoe we omgaan met talent. Daar zitten goede structuren en processen achter die ruimte geven voor doorstroom en voor lokale kleur.

Diversiteit: authenticiteit en alle neuzen dezelfde kant op? Hoe zorg je voor een uniforme bedrijfscultuur, waarin diversiteit ten volle benut wordt?
Diversiteit is sowieso heel belangrijk, maar het is ook een uitdaging. Ik geloof dat als je respect voor elkaar hebt, dat je er dan uitkomt. Dat moet wel twee kanten opgaan. Het is hier best een mannencultuur, ik was de eerste vrouw in de directie bijvoorbeeld. Omdat de logistieke wereld een mannenwereld is zijn er initiatieven voor meer vrouwen en die support ik, maar ik ben niet van de quota. Mannen en vrouwen doen dingen op een andere manier, en dat is goed. Je moet ruimte bieden, maar ook duidelijkheid geven waar het kader zit en het gesprek aangaan als het moeilijk is. Inmiddels is er nog vrouwelijke collega in de directie gestart, een mooie ontwikkeling en we kijken allemaal uit naar deze samenwerking.

Inclusie: Betrekken en vooruitlopen? Is het mogelijk/wenselijk iedereen mee te nemen, als de markt vraagt constant een stap voor te zijn?
Niet altijd. Ik geloof er meer in om te zeggen: ‘Dit is de koers, hier willen we heen. Wat betekent het nou voor jou en voor jouw team, en hoe kun je daar invulling aan geven?’ Maar we kunnen niet elk besluit met de hele gemeenschap bespreken. We hebben 3.000 medewerkers, dat is een langdurig proces als we die allemaal moeten gaan bevragen.

Hebben jullie veel te maken met robotisering?
We hebben hier in Utrecht een sterk gerobotiseerd magazijn. Het is een magazijn waarin wel nog dingen worden klaargezet, maar deze gaan vervolgens een systeem in waar geen mens meer werkt. Ik geloof in robotisering, digitalisering en automatisering. Ik geloof dat het impact gaat hebben op je workforce, maar eerder een ander soort workforce dan geen workforce.

Arbeidsverhoudingen: Bescherming en zelfbeschikking? Hoe beschermen we de werknemer voldoende, maar laten we hem ook zijn eigen (sociale) zekerheid en loopbaan organiseren?
We hebben al een stuk geflexibiliseerd. Mensen hebben toegang tot een app waar ze al hun arbeidsvoorwaarden kunnen zien en waarin ze keuzes kunnen maken. Maar we zien ook dat deze app niet voor alle onderwerpen voldoende is. Als het bijvoorbeeld gaat over het benutten van fiscale ruimte, dan moeten we ook tijd moesten besteden om dat goed uit te leggen. Dat is best tijdrovend. Ons HR-team gaat daarvoor verschillende locaties langs om uit te leggen wat het betekent en welke impact dat heeft. We hebben ook een generatieregeling; mensen kunnen minder gaan werken maar wel hun volledige pensioen opbouwen. Daardoor krijgen ze geen gat. Bij dit vraagstuk moet je je continue afvragen; waar zit de balans? Wanneer ga je betuttelen en wanneer moet je juist wel ondersteunen? Ik vind in ieder geval wel dat wij de verantwoordelijkheid hebben om informatie beschikbaar te stellen en te helpen.

Zijn wij doorgeslagen in het zorgen voor onze medewerkers?
In vergelijking met Frankrijk bijvoorbeeld zeker niet en valt het allemaal wel mee. Mijn zorg zit meer in het binden van de jonge generatie, gezien de huidige arbeidsmarkt. Hoe ga je deze mensen succesvol binden, terwijl ze ook flexibel willen zijn? Tegelijkertijd zit onze wet- en regelgeving heel erg op hoe we mensen beschermen die aan het einde van hun loopbaan zitten. Je ziet in de logistiek veel vergrijzing. Bijna alle jonge mensen zitten in de flexschil en die proberen we te laten doorstromen. Ik vind dat we daar een goede verhouding in moeten hebben. Je moet de jongere generatie meer loslaten, maar we hebben die mensen uiteindelijk wel nodig. Je organisatie van de toekomst zit daar. Dus dat vind ik wel een uitdaging.

Duurzame inzetbaarheid: Verantwoordelijkheid nemen en geven? Hoe creëer je een gezonde bedrijfspopulatie, waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun gezondheid en loopbaan?
Wij doen hier een aantal hele goede dingen. Voeding, sport, ontspanning. Daar bestaan veel initiatieven in. We hebben een jaarlijks fitplein, waar mensen vrijwillig heen kunnen gaan. We hebben via onze app ook informatie over duurzame inzetbaarheid, waar je bijvoorbeeld producten kunt kopen die helpen bij vitaliteit. En we hebben een heel succesvol Weight Watchers-programma. Dus we hebben al best veel initiatieven die goed aansluiten bij ‘eigen verantwoordelijkheid’ nemen. Volgend jaar wordt ontspanning het thema. Werkstress, hoe ga je daarmee om? Het is een lastig thema, dus daar heb ik nog geen antwoord op. Het is heel persoonlijk wanneer je stress ervaart. Om te beginnen wil ik meer inzicht in ons verzuim. Hoe ziet dat er precies uit? We hebben te maken met die vergrijzing, dus waar moeten we nou op gaan inzetten? Zijn het rugproblemen of moeten we meer robotiseren om mensen te ontlasten? Ik geloof in analytics als hulpmiddel en om te kunnen voorspellen. Daar waar het gaat om eigen verantwoordelijkheid kan ik als werkgever natuurlijk niet zeggen: jij mag niet roken en je moet om half 11 naar bed. Dus je doet daarin iets aan voorlichting, communiceert daar veel over en als je dan meer inzicht hebt, kun je daar vervolgens gericht stappen in zetten.

Organisatie: Standaardisatie en innovatie? Hoe zorg je voor efficiënte werkprocessen met tegelijkertijd ruimte om te spelen/experimenteren?
In de logistiek is lean heel populair. Ik denk dat als je standaardiseert, er ruimte ontstaat voor innovatie. Ik had daar laatst nog een discussie over met mijn team. We zijn bezig met hoe we de HR business partner meer met de business gaan laten samenwerken. En hoe kunnen we simpele processen zo organiseren dat we er niet veel tijd aan kwijt zijn? Ik denk dat als je processen simpel en kort maakt, je meer efficiëncy behaalt. Dan moet je het wel zo interpreteren dat je het wettelijke kader niet voorbijschiet. Dus dat moet wel geborgd zijn.

Technologie: Automatisering en human touch? Wat is de toevoegde waarde van de mens boven een robot?
Het moet een beetje bloed hebben, zeg ik altijd. Het moet niet koel en kil zijn. Dat is denk ik bij een robot ook zo. Die kan allerlei processen heel efficiënt doen, maar het mist een stukje beoordelingsvermogen. Zo zegt bijvoorbeeld je buikgevoel dat we meer naar A of B moeten gaan. Je kunt het heel makkelijk maken voor je klanten als je de goede technologie verstrekt en de juiste data. Maar het is niet voor niets zo dat je ook op websites een chat krijgt met de vraag of ze je kunnen helpen. Een gesprek kan namelijk helpen. En de human touch is daarbij altijd van belang. Op basis van gegevens kunnen robots een beslissing maken, maar dat is ook waarom Nederland steeds meer inzet op de kenniseconomie. 

Website: Kuehne + Nagel

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon