jacques hylkema

Jacques Hylkema

HR Director bij TMG

 linkedin icon

´Waar zit onze toegevoegde waarde? Niet bij meneer Ulrich. Ik vind het beangstigend dat we collectief achter dit theoretische model aan zijn gaan hollen´

Jacques Hylkema is sinds mei dit jaar HR director bij de Telegraaf Media Groep (TMG). Hoewel hij een indrukwekkend cv heeft, bestaande uit directiefuncties bij grote organisaties als het UWV en British Airways, begon hij zijn carrière ooit op het conservatorium als slagwerker. Het liep uiteindelijk anders en Hylkema is geen muzikant geworden, maar zijn blik op het HR-vak laat hier en daar nog wel wat van mijn muzikaliteit doorschemeren; ´Ik heb altijd het gevoel, dat als je echt goed in je rol zit, dan creëer je een flow in de organisatie, een cadans. Dan trek je het omhoog, zodat je er net iets meer overheen kan kijken.´

Waarom heeft u voor het HR-vak gekozen?
Ik ben als muzikant begonnen, en heb toen deels het conservatorium in Amsterdam gedaan. Ik kwam erachter dat ik wel voldoende talent had voor mijn geboorteprovincie Friesland, maar niet talentvol genoeg voor de wereld. Vervolgens ben ik rechten en een vrije studie economie gaan studeren aan de VU, en ben tien jaar jurist en consultant geweest. Als consultant kom je bij allerlei bedrijven binnen en krijg je veel inzicht in wat er speelt. Als outplacement adviseur heb ik geleerd hoe je mensen in beweging kunt krijgen die in een moeilijke positie zitten. Bij de Hay Group heb ik met functiewaardering geleerd verbanden binnen bedrijven te zien. Op een zeker moment heb je het gevoel dat je een cadans krijgt en dan zie je dat het klopt; de verhoudingen tussen functies en bedrijfsonderdelen. Daarna heb ik de overstap gemaakt naar HR. Ik heb vijftien jaar in het HR-vak gezeten, altijd bij organisaties waar een nieuwe CEO kwam en waar na een paar maanden gereorganiseerd moest worden met grootschalige boventalligheid. Ik heb bij veel organisaties gewerkt en ben daarbij altijd heel bevoorrecht geweest, omdat een volgende functie altijd complexer was dan de voorgaande.

Zo werd ik een aantal jaar geleden gevraagd om in gesprek te gaan bij British Airways in Londen voor een lijnfunctie, de leidinggevende van de 15.000 cabin crew. De Britten zeiden: ‘Je bent een tovenaar. Hoe kan het dat je zoveel mensen gedwongen uit organisaties hebt laten gaan en dat er geen stakingen zijn ontstaan?’ In Engeland praten ze heel veel over samenwerken, maar in hun DNA is de standenmaatschappij nog goed merkbaar. Elke vijf of zes jaar was er daardoor een staking. Ongeveer tachtig procent van de medewerkers in Engeland zijn dan ook lid van een bond. En dat is op zich niet onlogisch, als de werkgevers in het conflictmodel blijven, dan hebben de medewerkers een reden om bij een bond te gaan. Ik werd binnengehaald om te kijken of dat bij deze grootste afdeling van de organisatie anders kon. Daarbij kwam ik er al vrij snel achter dat het probleem niet alleen bij de bonden lag, maar bovenal bij het management. Dat is niet alleen zo bij British Aiways trouwens, maar in het hele Engelse systeem. Het was overigens geweldig leerzaam om met een HRM-achtergrond een tijd lijnmanager te zijn. In Engeland bestaat de HRM-afdeling hoofdzakelijk uit juristen. Zeer defensief. Toch was het zeer leerzaam en confronterend als je in de spiegel naar je eigen HRM-rol kijkt. Ik kreeg daar echt inzicht op wat de toevoegde waarde van HRM is, en dat is niet altijd zoals het wordt uitgedragen. Ik kan het iedereen aanraden om deze ervaring een aantal jaar op te doen. En vice versa.

Wat is de toevoegde waarde van HRM?
Ik kwam er vooral achter wat het níet zou moeten zijn. Je ziet dat als de lijn het HRM moeilijk maakt, HRM neigt zich zeer procedureel op te gaan stellen, waarbij onvoldoende wordt nagedacht over het waarom we bepaalde systemen en bepaalde dingen in een organisatie nodig hebben. Onze concepten zijn vaak sterk vanuit theoretische invalshoeken neergezet. Ik loop nu bij TMG rond, en ik krijg hier weer met het Ulrich-model te maken terwijl de organisatie nog aan het nabeven is van de overnamestrijd tussen Talpa en Mediahuis. Met alle respect; dan is Ulrich een drama. Dat we er als HRM met z’n allen achter aan rennen alsof het de heilige graal is, is mij een raadsel. Waar zit onze toegevoegde waarde? Soms bij meneer Ulrich als de organisatie stabiel is, met volwassen management en helaas veelal secretaresses die deze uitvoerende rol van HR overnemen. Eigenlijk is het vaak een platte bezuiniging geweest.

Ik denk dat de rol van HR een andere is dan die van de lijn, de competenties van HR zijn ook anders dan die van de lijn. Je haalt lijnmensen binnen om een klus te klaren. Daar zit altijd een bepaalde mate van kortere termijn in. HR daarentegen heeft een meer langere termijn focus. Ik heb altijd het gevoel dat als je echt goed in je rol zit, dan creëer je als HR een flow in de organisatie, een cadans. Dan trek je het omhoog, zodat je er net iets meer overheen kan kijken. Dus die kortere termijnvisie van de lijn die voor dat moment de goede keus is, smeer je door over de lange termijn.

Welke modellen of instrumenten gebruikt u hiervoor?
Ik denk dat het situationeel is. Je moet de rode draad zien, de toegevoegde waarde. Daarbij gaat het niet alleen om beïnvloeding. Een essentiële voorwaarde is dat je als HRM snapt waarom de lijn het op hun specifieke wijze wil bereiken. Daar moet je respect voor hebben. En dan ben je in staat om de lijn mee te nemen naar een ander level. Die aansluiting is het eerste. Toen ik hier bij TMG begon, heb ik gezegd: ‘Het lijkt wel alsof de organisatie er is voor HRM, maar dat is niet het geval. Wij zijn er voor de organisatie.’ Als je als HRM niet snapt wat de organisatie is, wat het product- of dienstenpakket voor de klant betekent, wat de problemen van de lijn zijn en dat in een context van financiën weet te zetten, dan wordt het leveren van toegevoegde waarde moeilijk.

Wanneer moet je als leider de teugels aantrekken en wanneer moet je loslaten?
Ik vraag vaak: ‘hoe wil je zelf aangestuurd worden?’ Het verschil hoe mensen zelf aangestuurd willen worden en hoe ze anderen aansturen, is vaak stuitend. Het vertrouwen wat men wil hebben en wat men geeft kan ver uit elkaar liggen. Dit besef vind ik altijd belangrijk. Wat vind je zelf? In welke positie wil je zitten? Ik heb ooit een zwaar intellectuele baas gehad, maar hij was niet echt een leider. Toen ik er begon, was het bedrijf zo goed als failliet. De eerste prioriteit was het afsluiten van een sober sociaal plan. Deze man gaf mij enorm veel ruimte om de onderhandelingen te doen. Er was over en weer veel wederzijds respect. De bonden hadden op een goed moment de medewerkersbijeenkomst waar gestemd moest worden. Toen had hij tot mijn verbijstering de bonden op die ochtend gebeld met de boodschap: ‘als je er niet uitkomt, dan zit er misschien meer in.’ Dus je kunt je voorstellen wat er dan zou gebeuren. Gelukkig was mijn relatie met de bonden zo goed dat zij mij gelijk belden en ik het recht kon zetten. Vanaf dat moment, elke keer als het er echt op aankwam, ben ik letterlijk naast hem gaan zitten. Elke situatie waar ongewone onzekerheid is, weet je gewoon dat er geen eenduidige ondersteuning is en je de vinger aan de pols moet houden. Dat is anders dan wanneer je in een flow zit. Dan kun je daar in mee. Zolang de doelen en de kaders helder zijn. Het is daarbij essentieel dat je binnen die kaders mensen de ruimte geeft om hun eigen weg te bewandelen. En je weet ook dat er daarbinnen kritische momenten zijn. Dat kan bijvoorbeeld een veranderende markt zijn. Die voelsprieten moet je hebben. Ik zeg wel eens: ‘Mensen die weten wanneer ze moeten escaleren, kunnen veel vrijheid krijgen.’ Zodra je dat kunt, krijg je namelijk alle signalen binnen. Maar hoe organiseer je dat?

Hoe verbind je mensen aan je in een wereld die steeds meer flexibiliseert?
Dit is een interessant vraagstuk. In die hele flexibele wereld wil je ook de beste mensen hebben. Je wilt goede mensen in dienst hebben, maar in die flexibele schil wil je óók de beste mensen hebben. Dus je kunt je bijna niet veroorloven om te zeggen: ‘de mensen die ik in dienst heb koester ik, en daarnaast heb ik een schil van mensen die af en toe diensten voor mij doen’. Je ziet dat die schillen vaak een hele belangrijke rollen innemen. Het binden van die flexibele schil aan jouw organisatie binnen die flexibiliteit, dat is echt complex. De flexibele werkers hebben een onzekerheidstoeslag en verdienen daardoor vaak meer dan die interne mensen. Dus hoe zorg je dat de interne mensen daar niet met een schuin oog naar kijken? De bindende factor is, denk ik, de inhoud van het werk; het vakmanschap. Ik zou het mooi vinden als iedereen trots is op wat ze doen. Als jij je trots voelt op wat je doet, of je nu TMG-er bent of freelance journalist, beiden kunnen trots zijn op de bijdrage. Dan is hetgeen waar je aan werkt die stuwende kracht. Als dat lukt, dan lukt het ook om goede mensen binnen te krijgen in vaste dienst, tijdelijke dienst, projectbasis en op freelance basis. Ongeacht waar je zit in de wereld. Het gaat over het gezamenlijke product dat je neerzet. Dat vier je met z’n allen.

Hoewel de flexibilisering van de arbeidsmarkt een hot topic is, zijn er ook nog steeds medewerkers die denken dat ze een functie voor het leven hebben. Er wordt veel geschreven en gezegd over deze groep en dan gaat het over de vraag; ´hoe krijg je deze medewerkers in beweging en laat je ze verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen  loonbaan en ontwikkeling?´ Wat is uw visie hierop?
Daar liep ik tegenaan toen ik bij UWV ging werken. Ik werd aangenomen omdat er 4800 fte aan mensen uit moesten. Dan gaat het niet alleen over die mensen, maar ook over de mensen die blijven. Er vallen gaten en hoe ga je daar mee om? Kunnen we de dienstverlening wel leveren met zoveel minder mensen? Je komt binnen bij een organisatie met een cultuur waar mensen zijn aangenomen met een contract voor het leven. Dat zat er sterk in. Als je je dan alleen gaat richten op de mensen die er uit moeten, dan maak je zo’n uitplaatsproces nog moeilijker om te realiseren. Er was een grote mate van onderlinge solidariteit. De uitdaging was om iets te creëren waarmee men loskomt van het idee dat alleen de organisatie verantwoordelijk is voor de zekerheden. Ik noemde dat toen het creëren van mentale onafhankelijkheid. Daarmee bereik je een klimaat van beweging, waarbij sommigen een beweging moeten maken naar buiten en anderen intern. Wat we gedaan hebben, samen met de vakbonden en de OR, is mobiliteitsprogramma’s opgezet. We hebben een employability paspoort gemaakt. Wat houdt dat in? Het is eigenlijk niet meer dan een spiegel. Als je zelf niet weet wat je aan toegevoegde waarde hebt, dan is het überhaupt moeilijk om na te denken over wat je meer zou kunnen. En als je dan ook nog eens al vijftien jaar dezelfde leidinggevende hebt, dan zet je elkaar echt niet meer op scherp. Dus we wilden mensen die spiegel geven. We zijn met dit project gestart op vrijwillige basis. Uiteindelijk was dat de succesfactor. Een groepje mensen begon, maar al snel was er een olievlek. Uiteindelijk hebben meer dan 6000 mensen meegedaan voor de interne mobiliteit en 8000 mensen zijn naar buiten gegaan. De klant heeft er maar weinig van gemerkt.

Zijn er ook situaties denkbaar waarin deze vrijwilligheid niet de beste methode is en mensen ‘gewoon’ moeten doen wat er van ze gevraagd wordt?
Er kunnen business-gerelateerde redenen zijn waarom mensen dingen moeten doen. In mijn ervaring zijn dat bijna nooit de ‘zachte’ HRM-onderwerpen, maar de hardere reorganisatie getinte onderwerpen. Dat staat dan niet ter discussie, waarbij je vervolgens als HRM wel in staat moet zijn om naast de lijn te gaan staan en uit te leggen waarom de situatie iets vraagt van mensen. En dan wel op een zodanige wijze communiceren dat de medewerker het ook thuis aan de keukentafel kan uitleggen. Mijn ervaring is dat daar de beslissing wordt genomen om wel of niet iets te doen. Dat is geen rationeel proces. Bij het UWV was er bijvoorbeeld veel onrust en zaten veel mensen al enige jaren in de kramp. Dus ik heb de OR uitgelegd dat het een negatief proces was dat die 6400 mensen er oorspronkelijk uit moesten, maar dat 18.000 mensen mochten blijven. Laten we hen vertellen waar ze aan toe zijn. Bekijk problemen vanuit verschillende invalshoeken. Het is niet alleen maar negatief. De bonden heb ik uitgelegd dat er een systeem moest komen waarin heel transparant was waarom en wat we deden. Het doel was tweeledig: ten eerste vang je wind af voor de bonden, want medewerkers snappen waarom zij boventallig worden. En ten tweede: de lijn heeft een instrument in handen. Dan ben je voorwaardenscheppend bezig. Laat zien waar de ruimte zit. Benoem het. Daar gaat nog veel mis. Men zegt transparant te zijn, maar is het niet. Er zit veel angst in dit soort processen. En dan vervolgens, bed het in op een manier waarop het hanteerbaar wordt. En met name richting de lijn. We richten ons vaak bij reorganisaties op de bonden en de OR, maar de lijn heeft het vaak erg moeilijk en heeft helemaal geen zin om te reorganiseren. En dat begrijp ik. En dat moet je ook als HRM snappen. Dus faciliteer het.

Welke uitdaging ligt er bij TMG?
Ik ben hier nu sinds mei en de grootste uitdaging in zijn algemeenheid bij TMG, en helemaal in de uitgeverswereld, is dat het klassieke krantlezen achteruit loopt en dat een belangrijk deel van de advertenties door Google zijn overgenomen. Wij zijn nog steeds de grootste krant van Nederland, maar je ziet dat het minder wordt en nieuwsvergaring via veelal gratis apps verloopt. Dus er is ook bij ons een beweging gaande, niet alleen van papier, maar ook naar digitaal. Dat is een geweldige transformatie. Niet meer nieuws eens per dag, maar twentyfourseven. Enerzijds moet nieuws efficiënter en sneller gebeuren, anderzijds is er meer behoefte aan verdieping. Dat is hier ook zo. In een ander bedrijf zou ik zeggen: ga de krant lezen. Kijk wat er gaande is, er moet zoveel veranderen. Maar hier zie je dat een deel van de onafhankelijke journalist ook zijn eigen werkelijkheid heeft. Tegelijkertijd zie je dat grote groepen lezers met hele andere dingen bezig zijn. Een goed voorbeeld binnen TMG van het bereiken van de veranderende consument is Dumpert. Daar zie je dat we toch in staat zijn om weer hele nieuwe doelgroepen, zoals jongeren, aan ons te binden. We proberen balans te brengen in de verschillende veranderingen, maar dan wel met respect voor elkaar en voor waar we nu staan. Als je respect hebt voor het nu, kun je ook ruimte creëren voor de toekomst.

Het Belgische Mediahuis is groot aandeelhouder geworden. Andere kranten van deze groep, zoals het NRC, weten positief te draaien, dus dat stimuleert om een slag te maken. Hoe kunnen we zorgen dat we dit prachtige bedrijf zodanig kunnen omturnen dat het een positieve bijdrage levert? Hoe kun je een soort van mkb-mentaliteit ontwikkelen. Als ik daarbij naar HR kijk, waren er nogal wat veranderingen doorgevoerd die sterk waren ingezet door externe consultancy, bijvoorbeeld HRM in de lijn. Een theoretisch kloppend concept. Het is alleen de vraag of het voor de lijn op dit moment ook de hoogste prioriteit heeft. Er ligt een prachtig theoretisch model, maar ik ben het weer gaan terugbrengen naar de platte vraag: wat is in deze tijd onze toegevoegde waarde als HRM? Misschien moeten we eerst eens aan de lijn gaan vragen waar er behoefte aan is. En vervolgens, zodra de zaak op orde is, gaan we weer uitbouwen. Dus, geen HRM in de lijn, maar HRM mét de lijn.

Ziet u de rol van HR in de toekomst veranderen?
Als we het blijven doen zoals we het nu doen, dan denk ik dat de rol van HR vrij snel over is. Als onze toegevoegde waarde zich alleen richt op het zijn van een strategisch partner, dan gaan we de lijn ondersteunen met iets wat ze maar beperkt nodig hebben. Als wij onze werving goed hebben gedaan en de lijn voldoende strategisch is, dan kunnen ze dat prima zelf. Er is wel veel behoefte aan cultuuraspecten, hoe strategie naar werkbare plannen te maken. Het met de lijn sturen op de realisatie en executiekracht.

Wat me overigens wel vaak is opgevallen, als je als HRM goed gevoel houdt met de omgeving en met de ontwikkelingen van professionaliteit en innovatie, je al vaak strategische veranderingen preventief aan het inzetten bent nog voordat de lijn het heeft opgepakt. Je bent eigenlijk al dingen aan het inbedden, je bent het al in een richting aan het zetten en daarna komt het vanuit de lijn in een strategie. Dat blijft altijd een mooi onderdeel van ons vak. Net voordat het nodig is dat duwtje te hebben gegeven zodat het gaat flowen.

Welke vraag moeten we de volgende HR-directeur stellen?
Als HR-directeur heb je tendensen die je voelt aankomen. Je verwacht dat de organisatie daar uiteindelijk ook naar toe gaat. Dus je begint het al preventief in te bedden. Dan komt er de strategie en ontstaat er een flow. Herken je dit en hoe creëer jij die flow? 

Website: TMG

Volg de HRtop100

linkedin-icontwitter-icon